Organização Flashcards
O papel da função organização é, em suma, distribuir, alocar, arranjar, agrupar, reunir, dividir o trabalho e especializar, para que as atividades de toda a organização sejam executadas da melhor maneira possível1.
Organização:
- trata da divisão do trabalho organizacional
- definir os níveis hierárquicos
- definir as áreas de competências
- definir os canais de comunicação
- definir autoridade e responsabilidade
- Princípio da especialização: a organização deve estar fundamentada na divisão do trabalho por especialização das pessoas ou órgãos em determinadas atividades. A especialização pode maximizar tanto a quantidade como a qualidade do trabalho executado.
- Princípio da definição funcional: o trabalho de cada pessoa, a atividade de cada órgão e as relações de autoridade e responsabilidade são aspectos que devem ser claramente definidos por escrito. O importante é deixar claro a posição de cada pessoa ou órgão dentro da estrutura organizacional.
- Princípio da paridade da autoridade e responsabilidade: a autoridade é o poder de dar ordens e exigir obediência do subordinado e a responsabilidade é o dever de prestar contas ao superior. Deve haver uma correspondência entre o volume de autoridade e de responsabilidade atribuídos a cada pessoa ou órgão. Ou seja, cada responsabilidade deve corresponder uma autoridade que permita realizá-la e a cada autoridade deve corresponder uma responsabilidade equivalente.
- Princípio escalar: trata-se da linha de autoridade que vai desde o escalão mais alto até o mais baixo. Cada pessoa ou órgão deve saber exatamente a quem prestar contas e sobre quem possui autoridade.
- Princípio das funções de linha e de staff: as funções de linha são as atividades diretamente ligadas aos objetivos principais da empresa, enquanto as funções de staff são as atividades que não estão diretamente ligadas àqueles objetivos. Em suma, existem órgãos de linha que perseguem diretamente o alcance dos objetivos empresariais e órgãos de staff que ajudam a alcançá-los.
Atividade empresarial:
- Órgãos de linha:
São responsáveis pelas atividades fim
Estão diretamente relacionados com os objetivos principais da empresa
Têm autoridade de linha (autoridade linear de comando e de ação)
Ex: órgãos diretamente relacionados com a produção e venda dos produtos /serviços - Autoridade de linha:
de tomar decisões
de assumir a ação direta
de comando e autoridade unica
ex: autoridade unica de cada gerente sobre seus subordinados
Órgãos de staff:
São responsáveis pelas atividades-meio
Estão indiretamente relacionados com os objetivos principais da empresa
Tem autoridade de staff (autoridade funcional de consultoria e assessoria)
Ex: órgãos indiretos e de assessoria interna , como rh, finanças, contabilidade, jurídico…
- Autoridade de staff:
de assessorar os tomadores de decisão
de assumir o planejamento e controle da ação
de consultoria e autoridade funcional
ex: autoridade funcional de cada gerente sobre a ação de outros gerentes
A cadeia de comando ou escalar significa que cada empregado deve se reportar a um só superior. A hierarquia define a graduação das responsabilidades conforme os graus de autoridade. Da mesma forma e maneira proporcional, a responsabilidade ocorre tanto para baixo (com subor- dinados), como para cima (chefias).
O organograma é um gráfico que representa a estrutura da organização, composto de figu- ras retangulares ou blocos que indicam cada órgão ou pessoa. Essas figuras são interligadas por linhas verticais (indicando autoridade e responsabilidade correspondente) ou horizontais (indicando relações colaterais).
Existem algumas questões básicas no planejamento das estruturas organizacionais: (1) di- ferenciação, (2) especialização do trabalho, (3) cadeia de comando, (4) amplitude de controle, (5) centralização e descentralização e (6) formalização.
A dimensão diferenciação se refere à divisão do trabalho organizacional em departamen- tos ou subsistemas ou em camadas de níveis hierárquicos. A diferenciação pode ser:
* Horizontal: em departamentos ou divisões, pela departamentalização;
* Vertical: em níveis hierárquicos, pela criação de escalões de autoridade.
A dimensão especialização no trabalho verifica até que ponto as atividades podem ser subdivididas em tarefas separadas.
A dimensão cadeia de comando identifica quem deve responder a quem.
A dimensão amplitude de controle considera quantas pessoas cada administrador pode dirigir com eficiência e eficácia.
Estruturas com vários níveis hierárquicos são estruturas verticalizadas. As estruturas horizon- tais possuem poucos níveis hierárquicos.
Amplitude de controle ou administrativa significa o número de subordinados que um adminis- trador pode supervisionar.
A dimensão centralização e descentralização refere-se à localização e distribuição da au- toridade para tomar decisões:
* A centralização é concentração do poder decisório na alta administração de uma orga- nização;
* A descentralização significa o deslocamento da autoridade de tomar decisões para os níveis mais baixos da organização.
Vantagens da centralização:
- As decisões são tomadas por administradores que possuem uma visão global da empresa.
- Os tomadores de decisão situados no topo são geralmente mais bem treinados do que os que estão nos níveis mais baixos.
- As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais.
- Elimina esforços duplicados e reduz custos operacionais com a descentralização.
- ## Certas funções – como compras – promovem maior especialização e aumento de habilidades.
Desvantagens da centralização:
- As decisões são tomadas por administradores que estão distanciados dos fatos e das circunstâncias.
- Os tomadores de decisão situados no topo raramente têm contato com as pessoas e situações envolvidas.
- Administradores nos níveis inferiores estão distanciados dos objetivos globais
- As linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras e maior custo operacional.
- Pelo envolvimento de muitas pessoas, cresce a possibilidade de distorções e erros pessoais no processo.
Vantagens da descentralização:
- As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação.
- Tomadores de decisão são os que tem mais informações sobre a situação.
- Maior participação no processo decisorial promove motivação e moral elevado entre os administradores médios.
- Proporciona excelente treinamento para os administradores médios.
Desvantagens da descentralização:
- Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos, gerando tendência ao desperdício de esforços e dificuldade de responsabilização.
- Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios.
- Riscos da subobjetivação: os administradores podem defender mais objetivos departamentais que os empresariais.
- As políticas podem variar por departamento.
A dimensão formalização se refere à existência de regras e regulamentos para prescrever como as tarefas serão executadas.
A estrutura organizacional significa a disposição ou arranjo dos órgãos ou cargos que com- põem uma entidade. Assim, a estrutura organizacional constitui a maneira pela qual os órgãos e cargos estão distribuídos nos diversos níveis hierárquicos (cadeia escalar) e nos diversos departamentos da empresa (departamentalização).
A estrutura linear é chamada assim por causa das linhas únicas de autoridade e responsa- bilidade entre cada superior e subordinados. Como as linhas de comunicação são rigidamente estabelecidas, o princípio da hierarquia e o princípio escalar são seguidos à risca.
O organograma da estrutura linear possui uma configuração parecida com a de uma pirâ- mide, tendo na cúpula a centralização de todas as decisões. Assim, é uma estrutura organizacional que impede a especialização dos órgãos e das pessoas.
A estrutura funcional está baseada na especialização. Por isso, cada subordinado respon- de a diversos superiores, cada um especializado em uma determinada área.
A estrutura linha-staff apresenta órgãos de linha e órgãos de staff, possuindo características da estrutura linear e da estrutura funcional convivendo entre si.
A estrutura matricial, também chamada de matriz ou estrutura em grade, é uma combi- nação da departamentalização por função e de departamentalização por produto. Assim, na estrutura matricial, as funções oferecem os recursos necessários, enquanto os produtos ofe- recem os resultados da organização.
Considere que uma determinada organização tenha adotado, como modelo de es- trutura organizacional, uma estrutura matricial. Isso significa que, entre outras características, tal organização possui centros de resultados ou órgãos vinculados a projetos, com duração limitada à dura- ção de tais projetos, e outros órgãos de apoio, estes últimos de natureza permanente.
A estrutura matricial é uma estrutura de organização na qual existem dois tipos de órgãos: os órgãos principais de trabalho, que tem vida limitada a duração do projeto e os órgãos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados, atuando principalmente na qualidade de prestadores de serviço.3
A estrutura por redes permite que várias empresas ou departamentos distantes fisicamen- te entre si possam trabalhar em conjunto e de maneira integrada e articulada.
A estrutura divisional proporciona a diversificação de produtos, tecnologias e mercados, visando à eficácia, e não exatamente à eficiência. Assim, todos os recursos e tarefas neces- sários à produção são alocados em unidades ou divisões, de acordo com o foco principal, que podem ser, por exemplo, produtos, mercados ou clientes.
Essa estrutura cria unidades que operam com relativa autonomia, inclusive no que diz res- peito à apuração de lucros ou prejuízos, denominadas centro de resultados. Em suma, descen- tralizam-se as operações, mas são mantidos centralizados o controle e a coordenação.
Na estrutura divisional, temos divisões que funcionam como pequenas empresas, dotadas de autonomia. Essas divisões são conectadas a uma organização central, que planeja, direciona e controla a longo prazo.
A departamentalização por funções, também chamada de departamentalização funcional, baseia-se nas funções de cada departamento, como finanças, marketing, produção ou opera- ções, recursos humanos etc. Procura agrupar órgãos e cargos por função para aproveitar a integração de conhecimento, habilidades e processos de trabalho em uma só unidade.
A departamentalização funcional se baseia no princípio da especialização ocupacional, ga- rantindo plena utilização das habilidades técnicas das pessoas. Daí uma de suas principais vantagens.
Uma das desvantagens da departamentalização funcional é a pouca interação entre os depar- tamentos, devido à própria ênfase nas especialidades.
Vantagens:
Agrupa especialistas comuns em uma única chefia
Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas
Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção
Orienta as pessoas para uma única e específica atividade
Indicada para condições de estabilidade Indicada para organizações com poucos produtos
Reflete auto-orientação e introversão administrativa
Desvantagens:
Reduz a cooperação horizontal, pela dificuldade de comunicação interdepartamental
Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis
Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas
Faz com que pessoas focalizem subobjetivos de suas especialidades, restringindo a visão geral da organização
Tendência de se ter um pior cumprimento de prazos e orçamentos
Responsabilidade parcial por problemas
Maior centralização pode sobrecarregar a hierarquia Promove menos inovação
A departamentalização por produto ou serviço existe quando a organização quer enfatizar seus produtos e serviços, e não as suas funções internas. Procura reunir todas as atividades relacionadas com seu produto ou serviço a fim de melhor coordenar as atividades requeridas para ele.
Enquanto a departamentalização por função focaliza a organização interna da empresa (em suas funções internas), a departamentalização do produto ou serviço põe o foco principal naquilo que a organização produz.
Vantagens:
Facilita o emprego de recursos, da tecnologia, das máquinas e dos equipamentos do conhecimento para cada grupo de produto ou serviço da organização
Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço
Facilita a coordenação interdepartamental
Facilita a inovação e a criatividade, que requer cooperação e comunicação de vários grupos para atender as demandas dos clientes
Indicada para circunstâncias externas mutáveis Permite flexibilidade em relação às unidades de produção, sem interferir na estrutura organizacional
É uma departamentalização temporária por produto
Desvantagens:
Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos
Contraindicada para circunstâncias externas estáveis
Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade
Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização Dificuldade em ver a organização como um todo, pois cada divisão defende o seu próprio produto e os seus próprios objetivos divisionais Podem trazer elevados custos operacionais em situações que existe estabilidade ambiental e em organizações com poucos produtos diferentes ou linhas reduzidas de produtos
