Organisationsteori , organisation och versamhetsledning Flashcards
Vad är utmärkande för skolorna “Scientific management” och “Human Relations” och vilka viktiga skillnader finns det. Med avseende på Ledning av individer och organisering?
Scientific Management (Individ):
- Motiveras genom lön som belöning
- Yttre belöning - Individen sågs som en kugge i ett större maskineri
- Individer var utbytbara - Systematisk metod (vetenskapligt) användes för att identifiera det bästa sättet att utföra ett arbete på.
- Ett bästa sätt. Enkla, repetitiva uppgifter.
Scientific Management (Organisation):
- Målet med verksamheten är att maximera resultat och lönsamhet.
- Beslut fattades av management.
- Strikt arbetsdelning. - Hierarkisk struktur var den mest smarta lösningen.
- Produktionen behövde inte lida av trötta arbetare, de var utbytbara.
- Dessutom skulle massproduktionen leda till lägre kostnad på varor och högre lön.
Human Relations(Individ):
- Motiveras genom att uppmärksammas, och visad uppskattning av ledning eller grupper är belöning.
- Inre belöning - Individen gör ibland inte sitt bästa pga lojaliteter till den sociala gruppen samt grupptrycks inverkan. Men kan också drivas att jobba hårdare av samma anledning.
- Arbetena kunde vara lika enkla i utförande som i det Tayloristiska systemet men drivkrafterna var andra. - Gruppens samarbete viktig, inte lika utbytbara individer, då gruppens motivation kan sänkas då.
Human Relations (Organisation):
- Målet med verksamheten är att maximera resultat och lönsamhet.
- Här ansåg man att man kunde få ut mer av arbetarna på sikt genom att ta hänsyn till det sociala komplexa systemet inte bara fysiskt (tekniskt utförande av uppgifter)
- Självbestämmande i större utsträckning för att motivera gruppen, effektivt med meningsfullhet, mer ansvar och delaktighet.
- Erkännandet av informella strukturer som gett upphov till plattare organisationer.
Vad är “the contingency theory” och ge exempel på faktorer som kan vara avgörande enligt teorin.
1) Teorin menar att det finns väldigt många variabler som påverkar en organisationsform och att man därmed inte kan hitta ett bästa sätt som gäller för alla. Kritiseras då den påstår att ‘allt beror på’ och den ger inga råd på hur man ska hantera situationer (t.ex. hur man ska organisera, då bland annat då länders kulturer avgör vad som är accepterat).
Contigent factors:
The business environment:
Organisationen måste anpassa sig efter den marknad och miljö den befinner sig i.
Technology:
De teknologier som man arbetar med påverkar organsiationsstrukturen.
Organisational size:
Storleken påverkar organisationer, en större organisation kräver mer byråkrati. Större organisationer = kommunikation försvåras, lösningen är att man har tydligare strukturer.
2) Enligt “the contingency theory” finns det inte något bästa sätt att organisera en verksamhet utan det “beror på”. Det optimala sättet att organisera/besluta/leda en verksamhet beror på olika externa och interna situationer (faktorer).
Med en syn på verksamheten som ett öppet system är det något som påverkas av omvärlden. Därför bör man ta hänsyn till saker som sker utanför företaget, t.ex.
- Regelverk och lagar som reglerar verksamheten.
- Marknadskrafter, konkurrens som man måste anpassas till.
- “Organisational fit” att anpassa verksamheten och organisationsstruktur efter det som ska produceras.
- Organisationsstorleken bör också avgöra hur man organiserar. Stora företag ofta sämre trivsel och mer frånvaro, kan vara mer byråkratiska och har ofta standardiserade arbetssätt.
Varför kan det vara svårt att tillämpa contingency teorin?
Även om forskning bedrivits och detta har ett värde i sig så har det ansetts svårt att tillämpa teorierna i praktik. Svaret blir ju oftast just “det beror på”.
Komplexiteten i alla faktorers påverkan på verksamheten kan inte förstås i helhet. Dessutom varierar dessa faktorer hela tiden så man måste hela tiden anpassa verksamheten, efter nya villkor, något som är svårt i sig.
Vad kännetecknar en matrisorganisation? Beskriv även de generella för- och nackdelarna med en matrisorganisation.
1) Denna organisationsforms huvudaspekt är att de anställda har två (eller fler) maktled att kommunicera med. Det ena kan till exempel ansvara för lön och prestation, medan det andra kan ansvara för själva arbetsuppgifterna. Organisationsformen kan vara bra för de organisationer som på ett mer effektivt sätt vill få igång flera aktiviteter (projekt) då den underlättar att de anställda jobbar på flera aktiviteter samtidigt. Den negativa aspekten är dock att det kan bli rörigt att veta vem man behöver informera om vad.
2) Både produkt-och funktionsorganisationer får problem om de ställs inför omfattande och komplexa uppgifter som förutsätter samarbete över funktionsområden och divisioner. Det kan röra sig om utvecklingsuppgifter eller krävande engångsoperationer. För att klara sådana uppgifter har det etablerats projektgrupper eller produktgrupper tvärs över den etablerade strukturen, som ofta kallas basorganisationen.
Då talas det om ad hoc-organisation, projektorganisation eller matrisorganisation. Det handlar inte om små förändringar i organisationen utan om att bygga upp en dubbelverkande organisation, där stora delar av organisationen får vara inställd på att leva med linjer som skär varandra.
Fördelar:
- Underlättar koordinering.
- Högsta ledningen avlastas koordineringsuppgifter.
- Utvecklar flexibilitet, snabba reaktioner.
- Ekonomiska användning av mänskliga resurser.
- Stimulerar motivation.
- Viktig för socialisering och upplärning yngre medarbetare.
Nackdelar:
- Lång intrimningstid.
- Utlöser många konflikter.
- Svår att lokalisera ansvar.
- Stress.
- Försvagar yrkesmässig identitet.
- Höga administrationskostnader.
Vad kännetecknar en produktorganisation? Beskriv även de generella för- och nackdelarna med en produktorganisation.
Produktorganisationen är särskilt användbar när organisationen har klart åtskiljbara produktgrupper eller tjänster. Snabba förändringar i konkurrensförhållanden och teknologi ger denna organisation stora fördelar i jämförelse med funktionsorganisationen. Fördelarna är att specialisterna i organisationen kan koncentrera sig hårt på en bestämd produktgrupp och fatta snabba beslut. Resultatansvaret blir därigenom mycket klarare.
Fördelar:
- Förenklar koordinering
- Möjliggör betydande tillväxt utan att man förlorar styrning
- Klargör resultatansvaret
- Målen och divisionerna är klara, vilket ger divisionsledningen motivation.
- Beslutsbefogenheten flyttas närmare problemen.
Nackdelar:
- Dubbelarbete mellan avdelningar.
- Minskar yrkesmässig specialisering.
- Kan leda till felaktig konkurrens mellan divisioner.
- Tendenser för sub-optimering.
Vad kännetecknar en funkstionsorganisation? Beskriv även de generella för- och nackdelarna med en funktionsorganisation.
I funktionsorganisationer indelas uppgifterna i några huvudområden - produktion, försäljning, ekonomi o.s.v. och där byggs det upp expertkunnande (specialisering). Mycket information och många koordineringsuppgifter hamnar hos högste chefen.
Fördelarna:
- Lätt att leda och administrera. - Då den högste chefen får en bra överblick över organisationen och därmed en enastående maktposition.
- Underlättar yrkesmässig identitet och karriärvägar för medlemmar. - Med specialiseringen i avdelningarna byggs det upp rutiner för snabb och kunnig problemlösning. En form av kulturell homogenitet finns också. Medarbetarna i samma avdelning har lättare att kommunicera med varandra i frågor som rör arbetet då de oftast har samma yrkesmässiga bakgrund.
- Tillåter maximal specialisering inom yrket.
- Andra avdelningar har tillgång till expertis.
Nackdelar:
- Skapar stora skillnader mellan avdelningarna. - Specialiseringen kan leda till att de olika avdelningarna isolerar sig och då inte förstå varandra. Det kan leda till konflikter mellan avdelningarna.
- Kräver lång tid att lösa konflikter.
- Svårt att lokalisera resultatansvar. - De olika avdelningarna kan lätt skylla på varandra om något går fel.
- Chefsförsörjningsproblem. -Med en funktionsstruktur kan det vara svårt att utveckla chefskandidater till högsta ledningen. Karriärvägarna går inom respektive funktion och den balanserade helhetssyn som toppledningen behöver kan saknas.
Man skiljer ofta på ledarskap och verksamhetsledning. Redogör för vad dessa begrepp innebär och resonera kring dess skillnader i praktiken.
1)
1. En ledare är vald av andra, en som upplevs skapa vägledning, riktning och motiverar andra att följa.
2. En chef har en formell tillsättning, en utnämnd position, denna roll skapar struktur och fattar beslut kring funktionalitet.
2) Ledarskap handlar om att inspirera och motivera människor, kultur är centralt, utveckling (av mänskliga resurser), innovation och lärande är önskade outcomes.
Verksamhetsledning handlar om styrning av system och ekonomiska resurser, teknologin är central, man har ekonomisk resultatorientering.
Verksamhetsledning handlar om formella uppgifter, medan ledarskap handlar om en egenskap. Det ska framgå att man kan vara en chef med eller utan ledaregenskaper, likväl kan man vara en ledare utan att ha en formell roll.
Idén om rationellt tänkande har lagt grunden för många teorier och modeller inom organisationsteorin. Beskriv de antagande som ligger till grund för rationellt beslutsfattande och diskutera hur väl de faktiskt beskriver hur människor fattar beslut i praktiken.
(Fixa svaret)
Ex. Alternativen skall vara överblickbara, prioriterbara, beslutsfattaren optimerar/maximerar alltid.
Ex. tidsbrist - man hinner inte samla in alla information, går det ens att göra? Subjektivitet - går det att avgöra vad som är objektivt bäst?
Människan är i grunden inte rationell, även om alla dessa yttre faktorer skulle uppfyllas - garanterar det ett rationellt beslut från den känslostyrda människan.
Vad menas det med en formell struktur?
Med formell struktur avser vi den uppsättning huvudregler som vi försöker få att gälla i en organisation, speciellt med hänsyn till arbetsdelning och styrning. Reglerna behöver inte nödvändigtvis vara nedskrivna utan det kan exempelvis finnas inom vissa yrken traditioner för arbetsdelning och gruppsammansättning som medarbetarna tar för givet. Genom de formella systemen försöker organisationens ledning styra arbetsprocesserna.
Vad menas det med en informell struktur?
Informella strukturer bildas då det finns sociala behov hos medarbetarna som det formella systemet inte tillgodoser, t.ex. behov av kontakt och erkännande. Detta söker de anställda hos varandra och på så sätt uppstår olika grupper och sociala nätverk. I enklast form består denna informella organisation av grupper som talar med varandra och här kan det utvecklas en rad informella normer som reglerar de anställdas förhållande till organisationen.
Vilken betydelse har de informella systemen i organisationer? (informell struktur)
- Den informella strukturen täcker de sociala behov som medarbetarna har. Det rör sig om behov av social trygghet, behov av kontakt och samtal, behov av information och socialt stöd i många situationer.
- Den informella organisationen kompletterar det formella systemet. Regler och direktiv kan aldrig täcka alla de handlingar som ska utföras. Det kommer ofta att finnas behov av snabba kontaktmöjligheter och självständiga beslut på arbetsplatsen.
- Den informella organisationen medverkar till att förvränga intentionerna i den formella organisationen.
- De informella strukturerna, särskilt i större organisationer, utgör grogrund för utveckling av en fientlig inställning till organisationen och ledningen.
Förklara Scientific Management (F.W Taylor).
1) Scientific Management går ut på att rationalisera arbete. Taylor är som kanske bekant upphovsmannen till Scientific Management, och han menade att arbetsuppgifter ska studeras och mätas. Den som är mest lämpad, d v s mest effektiv ska göra jobbet. Ackordslön härstammar från Scientific Management.
2) Scientific Management som präglas av rationellt tänkande och har inspirerat till Löpandebandprincipen. Frederick Winslow Taylors fyra huvudprinciper var:
1. Alla arbetsuppgifter ska studeras vetenskapligt och man ska utveckla standardiserade metoder för uppgifterna efter vetenskapliga principer och inte efter tumregler.
2. Den bästa arbetaren ska väljas för varje enskild arbetsuppgift och därefter tränas och utvecklas för denna uppgift.
3. Ett gott samarbete mellan arbetare och ledning ska eftersträvas.
4. Arbetsuppgifter och ansvar skall delas mellan ledning och arbetare på ett funktionellt sätt.
Förklara Human Relations (Elton Mayo).
1) Human Relations, är en skola som kom till när det inte fungerade med Scientific Management. Man gick då till arbetssociologer och psykologer för att be dem studera ungefär samma problematik som Taylor hade studerat och då upptäckte de, inom citationstecken, den sociala människan. D v s att människan är social även när man är på jobbet. Man vill inte bli behandlad som ett kugghjul. Bland annat var det inom denna skola som man gjorde de kända belysningsexperimenten. Kortfattat var det ett experiment där man i en fabrik provade med att flytta undan anställda till en annan lokal. I denna lokal ökade man först belysningen för att se vilken påverkan det hade på de anställdas arbetsprestationer. Resultatet var att man fick en positiv effekt av starkare belysning. Man arbetade mer effektivt. När man provade att sänka belysningen räknat från ursprungsbelysningen så upptäckte man att man också fick samma positiva effekt. Detta var ett vetenskapligt genombrott i den här skolan. Förklaringen låg i att de anställda kände att det var någon som brydde sig om vad de gjorde, och att de av den anledningen arbetade mer effektivt.
2) Human Relations där man anser att produktionen ökar när ledningen intresserar sig mer för de anställda som då kände sig sedda, uppskattade och därmed mer motiverade att arbeta.
Betydelsefulla faktorer i en organisation är enligt Human Relations:
- Sociala kontakter.
- Icke-ekonomiska belöningar och bestraffningar.
- Gruppnormer.
- Formellt och informellt ledarskap.
Förklara Administrationsteorin (Henri Fayol).
1) Den administrativa skolan kan man säga är den strikta hierarkins skola. Principerna för denna skola var att man skulle dela upp arbetet så mycket som möjligt, på det viset så kunde man bli specialiserad. Auktoritet, eller ledarskap och ansvar är intimt förbundna med varandra. Ingen i organisationen ska behöva ta order från mer än en person. Information ska följa organisationshierarkin.
2) Administrativa skolan lyfter ansvarsfrågan som ska tydliggöras och för varje mål ska det alltid bara finnas en ansvarig. Kopplingen till auktoritet och vice versa ska vara tydlig och framför allt explicit. Och för att det inte ska uppstå missförstånd bör varje person inte ha mer än en chef. Och chefen ska inte ha alltför många under sig för då förlorar hen kontrollen: Henri Fayol som är förgrundsgestalt i den administrativa skolan myntade begreppet kontrollspann, dvs det antal personer som en chef kan styra och övervaka. Han betonar också vikten av att upprätthålla disciplin. Information bör gå tjänstevägen, alltså lodrät genom hierarkin. Detta styrsätt låter väldigt “diktatorisk”, men ledningen bör också uppmuntra initiativ som driver fram utvecklingen.
Vad menas med vertikal arbetsdelning?
När man pratar om vertikal arbetsdelning så talar man om hierarkin i organisationen. Med hierarkin syftar man på styrning och koordinering av organisationen. Hierarkiska system utvecklas när organisationer blir allt större. Hierarkin kan ha många uppgifter i organisationen, men ofta läggs tyngdpunkten på att det främst handlar om befogenhet och rätten att fatta vissa typer av beslut.
