Motivasjon Flashcards
Indre, ytre og prososial motivasjon
Motivasjon
- Movere, gresk
- Faktorer som bidrar til at du blir aktivert til å nå et mål, og i hvilken grad du jobber med dette målet.
- Retning - varighet - intensitet
Indre og ytre motivasjon
- Iboende trang til å gjøre noe vs. når du gjør noe for å få en belønning eller unngå straff
- Ved indre motivasjon er sannsynligheten at varigheten og intensiteten er lengre og bedre
Prososial motivasjon
Motivasjon for å gjøre noe for å hjelpe andre der man ikke forventer å få noe igjen for det
Målorienteringsteori
- Mål: Viktig for at vi skal vi motiverte, da det gir oss en retning på hvor vi skal, og en følelse av mestring når vi klarer å nå målene
- Orientering: Mennesker har ulik måte å orientere seg rundt et mål. Her vil orientere bety ulike måter til hvorfor vi vil nå et mål. Det bestemmes av situasjon og individuelle forskjeller.
- Målorienteringsteorien fokuserer ikke på innholdet i målene, men på å forstå hvorfor man er motivert til å nå målet.
- Mestringsorientering: opptatt av å lære, mestre, utvikle egen kompetanse. Måler med sine egne prestasjoner
- Prestasjonsorientering: Sammenligner egen kompetanse med andres. Inntrykk.
Hva som bestemmer hvilken målorientering personen har, er basert på situasjonen, personlighet og hva personen definerer som suksess.
- Forskning viser at mestringsorientering predikerer bedre jobbprestasjon –> mer engasjert, vil ha og tar til seg.
- Også en sammenheng med positive følelser Trivsel og velvære på jobb.
Mental innstilling vs prestasjon
Den mentale innstilingen vår vil være med å påvirke prestasjon
1. Hindringstenkning:
- Fastlåst mental innstilling
- Tror ikke man evner til å bli bedre gjennom hardt arbeid
- Det ytre kan ikke påvirkes
2. Mulighetstenkning - Mental innstilling om vekst - Tror man kan forbedre seg og utvikles ved trening og arbeid med innstilling - Troen på at det ytre kan påvirkes, evner kan læres og vi utvikles kontinuerlig
Selvbestemmelsesteori
- Kom fra studier fra 70- tallet som så på forskjellen mellom indre og ytre motivasjon
- Forskere fant tre behov som påvirker indre motivasjon
1. Autonomi - frihet til å bestemme over eget liv
2. Kompetanse - behovet for å kontrollere utfall av ting som skjer
3. Tilhørighet - ønsket om å samhandle med andre mennesker og kunne hjelpe andre
- Forskere fant tre behov som påvirker indre motivasjon
FUNFACTS:
Selvbestemmelsesteorien argumenterer for at når disse tre behovene blir tilfredsstilt, vil mennesker oppleve en dypere og mer varig form for motivasjon kalt “indre motivasjon.” Indre motivasjon betyr at folk utfører aktiviteter fordi de finner glede og tilfredshet i selve handlingen, ikke bare for ytre belønninger som penger eller ros.
Samtidig identifiserer SDT også ulike grader av ytre motivasjon, fra mer kontrollerende former (f.eks., gjør noe på grunn av press eller belønning) til mer selvbestemmende former (f.eks., gjør noe fordi man verdsetter det eller tror det er viktig).
Selvbestemmelsesteorien har blitt mye brukt i ulike områder, inkludert utdanning, arbeidsmiljø, helsevesen og idrett, for å forstå og fremme positiv motivasjon og oppnå bedre resultater ved å støtte menneskers behov for autonomi, kompetanse og tilhørighet. Teorien har også inspirert mange forskere og praktikere til å utvikle metoder og intervensjoner for å fremme indre motivasjon og trivsel.
Teori: Empowerment
- Sterkt knyttet til behovet for autonomi i selvbestemmelsesteori
- Oversettes til å ¨gi makt¨ eller ¨myndiggjøring¨. I organisasjonslivet vil det bety at de ansatte får makt til å ta kontroll over egen situasjon, behov og mål. Det vil skje i samråd med leder.
- Målet er indre motivasjon –> de ansatte skal føle at de har kontroll over egen tilværelse
- Empowering leadership/ myndiggjørende ledelse er en lederstil der man oppmuntrer ansatte til å si hva de virkelig mener, delta i viktige avgjørelser og til å ta egne valg og beslutninger
Proaktiv jobbdesign
- Går utpå at de ansatte designer og tilpasser jobben sin ut fra individuelle preferanser
- Ulempen kan være fet subjektive aspektet: noen ansatte har ikke stort behov for autonomi, og vil kanskje synes det er ubehagelig med stor grad av selvbestemmelse
- Henger altså sammen med behovet for autonomi og empowerment
FUNFACTS:
Her er noen viktige elementer i proaktivt jobbdesign:
1. Forebygging av arbeidsrelatert stress: Proaktivt jobbdesign innebærer å identifisere potensielle stressfaktorer på arbeidsplassen og ta skritt for å redusere eller eliminere dem før de påvirker ansattes helse og trivsel. Dette kan inkludere tiltak som bedre arbeidsbelastningsfordeling, økt jobbautonomi og økt sosial støtte.
2. Positiv psykologi på arbeidsplassen: Proaktivt jobbdesign omfavner prinsippene fra positiv psykologi for å fremme positive opplevelser og styrker hos ansatte. Dette kan inkludere å tilrettelegge for opplevelser av mestring, engasjement og tilhørighet på arbeidsplassen.
3. Fremme proaktiv atferd: Organisasjoner som implementerer proaktivt jobbdesign oppmuntrer ansatte til å ta initiativ til å forbedre arbeidsprosesser, identifisere muligheter for effektivisering og bidra til innovasjon. Dette kan føre til økt ansattes engasjement og tilfredshet.
- Fleksibilitet og jobbautonomi: Å gi ansatte muligheten til å ha en viss grad av kontroll og autonomi over sin egen arbeidssituasjon er viktig i proaktivt jobbdesign. Dette kan øke motivasjonen og trivselen til ansatte.
- Opplæring og kompetanseutvikling: Proaktivt jobbdesign inkluderer investering i ansattes faglige utvikling og kompetanse. Dette bidrar til å oppfylle behovet for kompetanse og opplevelsen av mestring, som er viktige elementer i selvbestemmelsesteorien (som nevnt tidligere).
- Kommunikasjon og tilbakemelding: Å opprettholde åpen kommunikasjon og gi regelmessig tilbakemelding til ansatte er viktig i proaktivt jobbdesign. Dette bidrar til å skape et klima av tillit og støtte.
JOBBKARAKTERISTIKAMODELLEN
Jobbkarakteristikamodellen (Job Characteristics Model) er en teoretisk rammeverk utviklet av Richard Hackman og Greg Oldham på 1970-tallet. Denne modellen brukes til å analysere og forstå hvordan ulike aspekter av jobben påvirker ansattes motivasjon, trivsel og ytelse. Modellen er spesielt nyttig for å utforme arbeidsoppgaver og organisasjonsstrukturer for å maksimere ansattes motivasjon og tilfredshet.
Jobbkarakteristikamodellen er basert på fem kjernejobbkarakteristikker:
- Variasjon i oppgaver (Task Variety): Dette refererer til graden av variasjon i oppgavene som en ansatt utfører i løpet av arbeidsdagen. Jo større variasjon det er i oppgavene, desto mer interessant og utfordrende kan jobben oppfattes.
- Oppgavens betydning (Task Significance): Dette aspektet handler om hvor viktig eller meningsfullt ansatte oppfatter sitt arbeid. Når ansatte føler at deres innsats har en positiv innvirkning på organisasjonen eller samfunnet, er de mer tilbøyelige til å bli motiverte.
- Oppgavens identitet (Task Identity): Dette aspektet refererer til graden av hele, identifiserbare oppgaver som ansatte utfører. Når ansatte har en følelse av at de fullfører en helhetlig oppgave, kan de oppleve større tilfredshet og mening med arbeidet sitt.
- Selvbestemmelse (Autonomy): Selvbestemmelse handler om graden av frihet og kontroll ansatte har over hvordan de utfører jobben sin. Å gi ansatte mer autonomi kan øke deres motivasjon og opplevelse av ansvar.
- Tilbakemelding (Feedback): Dette aspektet dreier seg om hvor godt ansatte får informasjon om resultatene av arbeidet sitt. Tydelig tilbakemelding gir ansatte muligheten til å vurdere sin egen ytelse og gjøre nødvendige justeringer.
I tillegg til disse fem kjernekarakteristikkene, inneholder modellen tre kritiske psykologiske tilstander som modererer effekten av jobbkarakteristikkene:
- Opplevd betydning (Experienced Meaningfulness): Denne tilstanden oppstår når ansatte føler at arbeidet deres har en høy grad av betydning, og de forstår resultatene av innsatsen sin.
- Opplevd ansvar (Experienced Responsibility): Dette skjer når ansatte føler seg ansvarlige for utførelsen av oppgavene sine og har en grad av kontroll over resultatene.
- Kunnskap om resultatene (Knowledge of Results): Dette innebærer at ansatte mottar tilbakemelding om hvor godt de har utført oppgavene sine.
Sammen med disse tre psykologiske tilstandene fører de fem kjernekarakteristikkene til økt motivasjon, tilfredshet og ytelse hos ansatte. Jobbkarakteristikamodellen har blitt brukt som et rammeverk for å vurdere og forbedre jobbdesign og organisasjonsstrukturer, med det formål å skape mer givende og engasjerende arbeidsplasser.
Jobbkrav-ressurs modellen
Jobbkrav-ressursmodellen (Job Demands-Resources Model) er et teoretisk rammeverk innenfor arbeids- og organisasjonspsykologi som brukes til å forstå hvordan arbeidsmiljøfaktorer påvirker ansattes helse, motivasjon, og ytelse. Modellen ble utviklet av Arnold Bakker og Evangelia Demerouti, og den tar hensyn til både de belastende aspektene (jobbkrav) og støttende aspektene (ressurser) ved arbeidet.
Modellen er delt inn i to hovedkategorier:
1. Jobbkrav (Job Demands): Dette er de aspektene av jobben som krever energi, tid og fokus fra ansatte. Jobbkrav kan være fysiske, psykologiske, sosiale eller organisatoriske i naturen. Eksempler på jobbkrav inkluderer høy arbeidsmengde, tidspress, rollekonflikter, og emosjonell belastning. Disse kravene kan potensielt føre til stress og utmattelse hos ansatte hvis de ikke blir håndtert på en hensiktsmessig måte.
2. Jobbressurser (Job Resources): Dette er de positive aspektene av jobben som kan hjelpe ansatte å håndtere jobbkravene og oppnå målene sine. Jobbressurser kan inkludere støttende kollegaer, positiv tilbakemelding, autonomi i arbeidet, muligheter for utvikling og vekst, og en sterk organisasjonskultur. Disse ressursene hjelper ansatte med å håndtere stress, øke motivasjonen og forbedre trivselen.
Ifølge Jobbkrav-ressursmodellen påvirker både jobbkrav og jobbressurser ansattes trivsel og ytelse på følgende måter:
* Høy jobbkrav og lave jobbressurser: Dette scenariet kan føre til høy grad av stress, utbrenthet og redusert jobbtilfredshet.
* Høy jobbkrav og høye jobbressurser: Når ansatte har tilgang til tilstrekkelige ressurser, kan de håndtere høye jobbkrav mer effektivt, oppleve økt motivasjon og trivsel, og oppnå bedre ytelse.
* Lave jobbkrav og lave jobbressurser: Dette scenariet kan føre til en følelse av apati og manglende engasjement i jobben.
* Lave jobbkrav og høye jobbressurser: Dette er ideelt, da ansatte har færre belastninger og tilgang til ressurser som støtter trivsel og ytelse.
Jobbkrav-ressursmodellen gir grunnlag for å analysere og forbedre arbeidsmiljøet ved å identifisere og håndtere jobbkravene som ansatte står overfor, samtidig som man fremmer tilgangen til jobbressurser som kan støtte deres velvære og produktivitet. Organisasjoner kan bruke denne modellen til å utvikle strategier for å redusere stress, øke ansattes motivasjon og skape en mer bærekraftig og givende arbeidsplasskultur.
Tillit
Tillit:
- Hvorvidt man stoler på det andre mennesket sier og gjør.
Ulike former for tillit:
1. Kalkulativ tillit:
- Når tillit er basert på at vi stoler på andre mennesker, fordi de vil oppleve negative konsekvenser hvis de bryter den tilliten. Fks: prosjekt på arbeidsplass.
2. Identifikasjonsbasert tillit:
- Bygget opp en relasjon over tid
3. Akutt tillit:
- Oppstår i utfordrende og uventede situasjon, for eksempel i kriser eller ulykker
- MAN kan ha ulike typer tillit samtidig i fks. team.
- Mistillit kan oppstå
- Tar tid å bygge opp tillit over tid, derfor må organisasjoner ha rutiner for å håndtere dette
Tillit er en fundamental og avgjørende faktor for et positivt arbeidsmiljø og effektivt samarbeid på arbeidsplassen. Her er noen grunner til hvorfor tillit er så viktig:
- Fremmer samarbeid: Tillit er en forutsetning for vellykket samarbeid. Når ansatte stoler på hverandre, er de mer villige til å dele informasjon, ideer og ressurser. Dette skaper et miljø der team kan jobbe sammen mot felles mål uten frykt for skjulte agendaer eller konflikter.
- Øker produktivitet: I et miljø preget av tillit, er ansatte mer engasjerte og motiverte til å yte sitt beste. De føler seg trygge på at deres innsats blir verdsatt og at de vil bli belønnet for sitt arbeid. Dette kan føre til høyere produktivitet og kvalitet i arbeidet.
- Reduserer konflikter: Tillit bidrar til å redusere konflikter og misforståelser på arbeidsplassen. Når ansatte stoler på hverandre, er de mer tilbøyelige til å løse uenigheter gjennom konstruktiv kommunikasjon i stedet for å ty til konfrontasjon eller unnvikelser.
- Fremmer åpen kommunikasjon: Tillit skaper et miljø der ansatte føler seg trygge på å uttrykke sine meninger og bekymringer. Dette fremmer åpen og ærlig kommunikasjon, som er avgjørende for å løse problemer, identifisere muligheter og ta informerte beslutninger.
- Bidrar til ansattes trivsel: Når ansatte føler seg trygge og støttet på arbeidsplassen, har de vanligvis bedre fysisk og psykisk helse. Dette kan redusere stressnivået og øke trivselen, noe som igjen kan føre til høyere ansattes engasjement og lavere turnover.
- Bygger sterke relasjoner: Tillit er grunnlaget for sterke mellommenneskelige relasjoner. Sterke bånd mellom ansatte og ledelse, samt mellom kolleger, skaper et støttende og positivt arbeidsmiljø.
- Fremmer innovasjon: I et miljø preget av tillit, er ansatte mer komfortable med å utforske nye ideer og eksperimentere med nye tilnærminger. Dette kan føre til økt innovasjon og kreativitet på arbeidsplassen.
- Øker organisasjonens omdømme: Organisasjoner som er kjent for å ha et kultur preget av tillit, er ofte mer attraktive for talentfulle ansatte og kunder. Tillit er også viktig for å opprettholde et positivt omdømme i samfunnet.
Rettferdighet
- Rettferdighet er et begrep som refererer til prinsippet om å handle på
en måte som er rettferdig, rettvis og moralsk riktig.
Det finnes flere ulike former for rettferdighet, inkludert:
- Distributiv rettferdighet: Dette handler om hvordan goder og ressurser fordeles i samfunnet eller en organisasjon. Distributiv rettferdighet sikter på at ressursene blir fordelt på en måte som er rettferdig og som tar hensyn til behovene og bidragene til individene eller gruppene som mottar dem.
- Prosessuell rettferdighet: Dette dreier seg om å sikre at beslutningsprosesser og prosedyrer er rettferdige. Det betyr at måten beslutninger blir tatt på, er rettferdig, åpen, objektiv og respekterer individuelle rettigheter.
- Interaksjonell rettferdighet: Dette handler om hvordan mennesker behandler hverandre i interaksjoner og relasjoner. Interaksjonell rettferdighet innebærer respekt, høflighet, og rettferdig behandling av andre, uavhengig av deres bakgrunn eller status.
- Rettslig rettferdighet: Dette er knyttet til rettsystemet og sikrer at lov og orden blir håndhevet på en rettferdig måte. Dette inkluderer rettferdig rettssak, rett til forsvar og likebehandling for lovovertredere.
- Sosial rettferdighet: Dette begrepet tar sikte på å skape et samfunn der ressurser og muligheter er rettferdig fordelt, og der alle individer har like rettigheter og muligheter uavhengig av deres kjønn, rase, religion, økonomisk status eller andre karakteristika.
Rettferdighet er et sentralt konsept i etisk filosofi og er også viktig i lov, politikk og samfunnsstrukturer. Måten rettferdighet forstås og praktiseres, kan variere betydelig avhengig av kulturelle, juridiske og sosiale normer. Det er imidlertid et grunnleggende prinsipp som streber etter å sikre likeverd, like muligheter og respekt for individets verdighet.
Håndtering av urettferdighet
- Lovverk som beskytter arbeidstakere
- Arbeidsmiljøloven - verneombud eller tillitsvalgt
Funfacts
Håndtering av urettferdighet på arbeidsplassen er viktig for å opprettholde et positivt arbeidsmiljø, opprettholde ansattes motivasjon og unngå konflikter. Urettferdighet kan oppstå på ulike måter, for eksempel urettferdig behandling, urettferdig fordeling av belønninger eller urettferdige beslutningsprosesser. Her er noen trinn som kan hjelpe med å håndtere urettferdighet på arbeidsplassen:
- Identifiser og anerkjenn urettferdigheten: Det første skrittet er å anerkjenne at det er en opplevelse av urettferdighet blant ansatte. Dette kan gjøres ved å lytte til ansattes bekymringer, gjennomføre undersøkelser om ansattes tilfredshet og holdninger, eller ved å være oppmerksom på uventede endringer i ansattes atferd.
- Få klarhet: Det er viktig å forstå de konkrete årsakene til opplevelsen av urettferdighet. Dette kan innebære å gjennomgå beslutningsprosesser, belønningssystemer eller andre relevante områder for å identifisere problemene.
- Kommunikasjon: Åpen og ærlig kommunikasjon er nøkkelen. Ledelsen bør snakke med ansatte for å forstå deres bekymringer og forklare beslutningene som har blitt tatt. Å gi ansatte muligheten til å uttrykke sine synspunkter kan bidra til å avklare misforståelser og adressere bekymringer.
- Løsning og retting: Når årsakene til urettferdighet er identifisert, bør organisasjonen ta skritt for å løse problemet. Dette kan inkludere å revidere beslutningsprosesser, justere belønningssystemer eller implementere andre endringer for å sikre rettferdighet.
- Opplæring og bevisstgjøring: Noen ganger skyldes urettferdighet manglende bevissthet eller forståelse av rettferdighetsprinsipper. Opplæring og bevisstgjøring om rettferdighet og likebehandling på arbeidsplassen kan bidra til å forebygge urettferdighet i fremtiden.
- Implementer mekanismer for å håndtere konflikter: Organisasjoner bør ha et system for å håndtere konflikter på arbeidsplassen. Dette kan inkludere å etablere en klageprosedyre, utnevne en medarbeiderombudsperson eller ha retningslinjer for konfliktløsning.
- Følg opp og evaluer: Etter at tiltak er implementert, bør organisasjonen følge opp for å sikre at endringene har den ønskede effekten. Dette kan inkludere å overvåke ansattes tilfredshet, evaluere resultater og gjøre ytterligere justeringer hvis nødvendig.
Det er viktig å merke seg at håndtering av urettferdighet på arbeidsplassen krever tålmodighet og kontinuerlig innsats. Å opprettholde en rettferdig arbeidskultur er en kontinuerlig prosess som krever engasjement fra både ledelse og ansatte for å oppnå og opprettholde.
