Module 1: Stratégie et organisation Flashcards
Qu’est ce que le métier ? (Intro)
Dans son ouvrage Stratégie Alain-Charles Martinet définit le métier comme “un savoir faire global permettant de satisfaire une demande avec une offre adaptée”
Ainsi, le métier est l’ensemble des savoir-faire et compétences détenus par une organisation qui lui permettent de proposer des biens et des services adaptés à la demande.
Quelles sont les finalités d’une entreprise ? (Intro)
Les finalités d’une entreprise désignent sa raison d’être.
Les économistes tel que Peter Drucker (1909-2005) ont affirmé depuis que les finalités d’une entreprise vont bien au-delà de la rentabilité et consistent à satisfaire le besoin des parties prenantes elles sont donc de plusieurs nature (adapter en prenant des exemples et chiffres du cas”
Finalité économique (méthode)
assurer la rentabilité à long terme de l’ent et satisfaire le client
Finalité sociales (méthode)
- Création et la pérénité des emplois des salariés de l’ent
- L’amélioration en continue des conditions d’emploi et de travail et des relations professionnel
- La transparence concernant la gouvernance
- Le respect des règles éthiques tant par les salariés que par les dirigeants
- Le respect des finalités sociales, décrites précédemment par les sous-traitant et fournisseurs
Finalité sociétales (méthode)
- Le respect des règles de saine concurrence auprès des concurrents
- Le respect des intérêts des clients et consommateur en particulier en terme de qualité et sécurité
Environnementales:
- l’ent doit étudier l’ensemble de ses processus de production afin de les repesenser dans le sens du développement durable
- elle doit s’assurer que ses fournisseurs supportent les mêmes valeurs
- Le choix des investissements est socialement responsable (ISR)et associe des critères environnementaux en plus des critères financiers
Parties prenantes ?
Freeman définit les parties prenantes comme “ toutes les personnes ou groupe de personnes susceptibles d’influencer ou d’être influencé par l’ent”.
Il distingue les parties prenantes interne (salariés, dirigeants, actionnaires) et les parties prenantes externes (fournisseurs, état, institutions, banques, clients)
Intérêts des parties prenantes externes ?
Fournisseurs: recevoir le paiement des commandes, développer une relation de confiance
Association et ONG : Proteiger l’environnement, lutter contre l’exclusion, défendre le consommateurs
État et collectivité territoriale : Collecter import et taxes, préserver les emplois
banques : obtenir le remboursement des prêts accordés à l’ent
clients: acheter des produits fiables au meilleurs prix
Définition d’une RSE
D’après la commission Européene
“l’intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et à leurs relations avec leurs parties prenantes”
Quels sont les 4 styles de directions ?
- Paternaliste
- autoritaire
- Consultatif
- Participatif
Style consultatif ?
Le manager ne prend aucune décision sans consulter ses collaborateurs. Ses subordonnés et ses collaborateurs se sentent pleinement impliqué
Le style participatif ?
Il ne s’agit plus d’une simple consultation mais l’établissement d’une relation de confiance entre le manager et ses collaborateurs.
Par le biais de groupe de travail ces derniers vont être associés à la prise de décisions qui est décentralisé. Le manager n’est la que pour encadrer la prise de décision.
Définition de la gouvernance
Selon l’OCDE (1999)
” La gouvernance d’ent désigne l’ensemble des relations entre la direction d’une entreprise, son conseil d’administration, ses actionnaires et les diverses autres parties prenantes”
Les 4 gouvernances ?
- Gouvernance familiale ; Le capital est majoritairement détenu par les membres d’une même famille (souvent logique entrepreuriale)
- gouvernance managériales : Le dirigeant est également le propriétaire de l’ent (souvent son créateur)
- Gouvernance actionnariale ou modèle shareholder : Le capital est détenu par des actionnaires extérieur
- Gouvernance partenariale: l’actionnariat est composé de personnes d’horizons différentes
Quels sont les 4 facteurs qui influencent le style de direction?
- La structure de l’organisation : entreprise de petite taille et le contact instantanné direct
- L’attitude des subordonnés : Les salariés sont impliqués dans la réussite de l’ent et ont un fort sentiment d’appartenance. Le turn over est nul. Les salariés semble épanouis et travaillent en équipe dans un bon climat social. Ils maîtrisent leurs compétences et ont l’amour du travail bien fait
- La personnalité du dirigeant
- L’environnement contextuel
Le processus stratégique
La stratégie ? (Intro)
D’après Alfred Chandler (1963)
” La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux sur le long terme d’une organisation puis à choisir les modes d’actions et d’allocation de ressources qui lui permettrons d’atteindre ses objectifs”
La planification stratégique ?
A débuté avec Simon (1955) lors de l’apparition de la théorie des organisation.
Il a apporté une contribution fondamentale à l’analyse du processus de decision.
Ses travaux ont été complété par divers contributeurs comme Ansoff ou Gilmore.
Les quatre phases du processus stratégique ?
- Diagnostic stratégique
- Fixation des objectifs
- Choix stratégiques
- Adapter la stratégie
Phase 1
Le diagnostique stratégique permet d’identifier un avantage concurrentiel à partir d’une double analyse interne et externe. L’ent doit préserver et le développer
Phase 2
Fixation des objectifs stratégiques à l’issue du diagnostic stratégique l’ent fixe les objectifs qui lui permettront de mener à bien sa stratégie
Phase 3
Choix stratégique: Il s’agit de répondre à la question “Comemnt allons nous y parvenir ?”
La décision stratégique consiste ici à définir la stratégie et les moyens à mettre en oeuvre pour réaliser les objectifs stratégiques.
L’ent est souvent, dans cette phase, amener à faire des priorités sur ses objectifs car les moyens sont limités
Phase 4
Le processus stratégique n’est pas statique.
Il s’agit d’un processus dynamique car il repose sur des hypothèses qui évoluent sans cesse (évolution des marché et de la demande, stratégie des concurrents, évolutions technologiques..)
Pour rester cohérente et pertinente, la stratégie adoptée doit tenir compte de ces évolutions et s’adapter en permanence à toutes les étapes du processus stratégique : révision des objectifs stratégiques, ajustement des moyens mis en oeuvre pour les atteindre.
Le modèle LCAG
Ce sont 4 professeurs d’Harvard qui ‘l’ont proposé : Learned, Christensen, Andrews et Guth.
C’est l’un des plus ancien modèle d’analyse de la démarche stratégique de l’ent
Appelé aussi SWOT en anglais (strength, weaknesses, opportunities, threats)
Intro du diagnostique stratégique
Toute entreprise est influencé par son environnement.
Dans cette question nous allons analyser le macro-environnement et le micro-environnement de (nom d’ent) à l’aide des modèle PESTEL et PORTER
Intro (macro-environnement)
Analyse du macro-environnement : le modèle PESTEL
Théorisé initialement par Aguilar en 1967 dans Scanning the business environment puis développé par Brown au début des années 70, le modèle PESTEL permet de synthétiser les grandes tendances macroéconomiques influençant l’ent
: POlitique, économique, socio-culturel, technologique et Environnemental
Intro du micro env
Héritier de l’économie industrielle Michael Porter propose dans son ouvrage intitulé “competitive strategy” en 1980, une méthode d’analyse structurelle du micro-environnement.
Il s’intéresse aux 5 forces agissants sur l’ent (complété plus tard par l’état)
Pouvoir de négociation des clients
L’intensité du pouvoir de négociation au client est d’autant plus élevé que :
- Le nombre de clients est peu nombreux (oligopsone)
- Le client peut s’approvisionner ailleurs
- Le client est capable de le produire lui même (risque d’intégration en amont)
- Le cout de transfert (basculement d’un fournisseur à l’autre est faible, l’offre n’est pas assez spécifique)
Pouvoir des négociations des fournisseurs
L’intensité du pouvoir du fournisseurs est d’autant plus élevé que :
- Ils sont peu nombreux
- Le nombre de leurs clients (les concurrents de l’ent) sont nombreux
- Ils ont la capacité d’effectuer une intégration vers l’aval
- Le cout de transfert est fort
Menace des produits de substitution
Produit alternatif pour le client
Risque de nouveaux entrants
Pour éviter ce risque il faut se constituer des barrières à l’entrée
- techno protégée par brevet
- investissement et rentabilité longue
- protectionnisme
- normes et standards
- Image de marque de l’ent en place
- barrières culturelles
Intro du diagnostique stratégique interne
Les ressources sont définies comme l’ensemble des moyens que l’ent possède et peut engager par le biais de processus productifs et organisationnels au sein de son activité pour créer de la valeur
Edith PENROSE dans the Theory of the growth of the firm (1959) caractérise la firme comme une collection de ressources productives associée à la capacité administrative à les condenser.
Elle propose une classification de ressources divisée en ressources tangibles et intangibles.
Intro de l’avantage concurrentiel
Porter définit l’avantage concurrentiel dans son ouvrage Éponyme (1985) comme un élément d’ordre technique, commerciale, RH et organisationel que l’ent maitrise mieux que ses concurrents qui lui permet de se différencier en créant plus de valeur économique ( valeur économique : valeur perçu par le client- cout engagée pour creer cette valeur)
Les sources de l’avantage concurrentiel peuvent être multiples. Selon Porter reposent sur :
- Stratégies génériques de l’ent que ces dernières permettent de créer les conditions d’une concurrence imparfaite source d’une rentabilité accrue par rapport à la concurrence
- La maitrise de la chaîne de valeur ou une étape particulière à celle ci
Les sources de l’avantage concurrentiel selon Hamel et Prahalad
Quant à eux une autre source de l’avantage concurrentiel les compétences distinctives qui si elles sont durables et valorisées par le client permettent de distinguer l’offre
Intro des facteurs cés de succès
Pour Hofer et Shendel (1978), les facteurs clés de succès (FCS) sont les éléments stratégiques qu’une organisation doit maitriser afin d’assurer sa perrenité et sa légitimité en surpassant sa concurrence. Ils sont imposés par l’environnement.
C’est une vision externe sur ce qui est valorisé par le client
- Produit (décliner caractéristique, technique de pointe, qualité, SAV) ce qui implique une capacité/ maitriser de…
- Prix ce qui implique une capacité/ maitriser de…
- Relation client ce qui implique une capacité/ maitriser de…
Compétences clés ou distinctives (intro)
Le concept de compétences clés ou distinctives a été développé par G. Hamel et C.K Prahalad dans les années 1990.
La compétence désigne la capacité à utiliser des ressources pour atteindre un objectif donné.
Pour une entreprise, il s’agit d’un savoir-faire qu’elle possède et qu’elle sait utiliser dans le cadre de ses différents processus.
Méthode des compétences clés ou distinctives
Une compétence clé est une compétence qui permet à l’ent de déployer des ressources afin d’obtenir un avantage concurrentiel difficelement immitable.
4 conditions pour qu’une qualité soit qualifié de clé
- Elle doit permettre de saisir une opportunité ou échapper à une menace
- Elle doit générer réduction de couts ou supplément de valeur pour le client
- Elle ne doit pas être détenue par un grand nombre de concurrents
- Elle doit être difficilement imitable par les concurrents actuels ou potentiels
Méthode pour déterminer l’avantage concurrentiel
- Il faut donc rapprocher les facteurs clés de succès au compétences internes clés. La stratégie mise en place par une entreprise doit contribuer à la creation puis à la pérénité de cet avantage.
- On peut compléter cette analyse par une analyse de la chaîne de Porter
Intro ; Identité un DAS
Les domaines d’activités stratégiques est un concept inventé par FRED BORCH et Mac Kinsey.
Ils regroupent des activités qui mettent en oeuvre les mêmes compétences et qui se caractérisent par la même combinaison de facteurs clés de succès, ce qui sous entend compétences, clients, environnement et objectifs similaires.
Intro ; Identité un DAS
effectuer une segmentation stratégique
Pour effectuer une segmentation stratégique simple, Derek F. Abell dans Defining the business: The starting point of strategic planning en 1980.
Il a proposé 3 critères d’homogénéité :
- “type de client”
- “besoin satisfait”
- “technologie utilisé”
Méthode pour une segmentation stratégique
(type de client)
- Client particulier/ professionnel
- client par localisation géographique, sédentaire ou nomades
- Client par statut: Privé, Public ou semi Public
- Clients par métier ou rôle dans une filière techno-économique
- clients par catégorie socio-professionnelle, niveau de pouvoir d’achat, niveau de formation ou de qualification
Méthode pour une segmentation stratégique
(type de de besoin satisfait)
`Réponse à la question quoi ?
Il faut penser cette question en étant que fonctionnalités attendues par le client :
- Sécurisation
- besoin physiologique
- augmentation de bien être
Méthode pour une segmentation stratégique
(solution technologique utilisée)
Répondre à la question Comment ?
L’objectif est de décrire les techniques (c’est à dire les méthodes, outils, métiers, moyens ou façon de faire)
- Technique de fabrication: Choix d’utilisation de tel ou tel procédé technique ou d’une forme d’organisation spécifique (fabrication en continu, en series, à la commande)
- Techniques de distribution : Circuit direct ( à domicile, par internet, par correspondance) Circuit long
- Technologie mise à disposition : licence mise à disposition, utilisation à distance, utilisation hautement personnalisée
Phase 2
La détermination des objectifs stratégiques ?
Les objectifs stratégiques sont la traduction en termes concrets de l’état que l’organisation souhaite atteindre à plus ou moins long terme en cohérence avec ses finalités et son métier.
Ils sont définis par les dirigeants de l’organisation et sont généralement quantifié.
Quelles sont les stratégies globales ?
- Diversification
- Spécialisation
- Recentrage
- Intégration/ Externalisation
Matrices BCG
