Module 1: Stratégie et organisation Flashcards
1
Q
Qu’est ce que le métier ? (Intro)
A
Dans son ouvrage Stratégie Alain-Charles Martinet définit le métier comme “un savoir faire global permettant de satisfaire une demande avec une offre adaptée”
Ainsi, le métier est l’ensemble des savoir-faire et compétences détenus par une organisation qui lui permettent de proposer des biens et des services adaptés à la demande.
2
Q
Quelles sont les finalités d’une entreprise ? (Intro)
A
Les finalités d’une entreprise désignent sa raison d’être.
Les économistes tel que Peter Drucker (1909-2005) ont affirmé depuis que les finalités d’une entreprise vont bien au-delà de la rentabilité et consistent à satisfaire le besoin des parties prenantes elles sont donc de plusieurs nature (adapter en prenant des exemples et chiffres du cas”
3
Q
Finalité économique (méthode)
A
assurer la rentabilité à long terme de l’ent et satisfaire le client
4
Q
Finalité sociales (méthode)
A
- Création et la pérénité des emplois des salariés de l’ent
- L’amélioration en continue des conditions d’emploi et de travail et des relations professionnel
- La transparence concernant la gouvernance
- Le respect des règles éthiques tant par les salariés que par les dirigeants
- Le respect des finalités sociales, décrites précédemment par les sous-traitant et fournisseurs
5
Q
Finalité sociétales (méthode)
A
- Le respect des règles de saine concurrence auprès des concurrents
- Le respect des intérêts des clients et consommateur en particulier en terme de qualité et sécurité
Environnementales:
- l’ent doit étudier l’ensemble de ses processus de production afin de les repesenser dans le sens du développement durable
- elle doit s’assurer que ses fournisseurs supportent les mêmes valeurs
- Le choix des investissements est socialement responsable (ISR)et associe des critères environnementaux en plus des critères financiers
6
Q
Parties prenantes ?
A
Freeman définit les parties prenantes comme “ toutes les personnes ou groupe de personnes susceptibles d’influencer ou d’être influencé par l’ent”.
Il distingue les parties prenantes interne (salariés, dirigeants, actionnaires) et les parties prenantes externes (fournisseurs, état, institutions, banques, clients)
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Q
Intérêts des parties prenantes externes ?
A
Fournisseurs: recevoir le paiement des commandes, développer une relation de confiance
Association et ONG : Proteiger l’environnement, lutter contre l’exclusion, défendre le consommateurs
État et collectivité territoriale : Collecter import et taxes, préserver les emplois
banques : obtenir le remboursement des prêts accordés à l’ent
clients: acheter des produits fiables au meilleurs prix
8
Q
Définition d’une RSE
A
D’après la commission Européene
“l’intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et à leurs relations avec leurs parties prenantes”
9
Q
Quels sont les 4 styles de directions ?
A
- Paternaliste
- autoritaire
- Consultatif
- Participatif
10
Q
Style consultatif ?
A
Le manager ne prend aucune décision sans consulter ses collaborateurs. Ses subordonnés et ses collaborateurs se sentent pleinement impliqué
11
Q
Le style participatif ?
A
Il ne s’agit plus d’une simple consultation mais l’établissement d’une relation de confiance entre le manager et ses collaborateurs.
Par le biais de groupe de travail ces derniers vont être associés à la prise de décisions qui est décentralisé. Le manager n’est la que pour encadrer la prise de décision.
12
Q
Définition de la gouvernance
A
Selon l’OCDE (1999)
” La gouvernance d’ent désigne l’ensemble des relations entre la direction d’une entreprise, son conseil d’administration, ses actionnaires et les diverses autres parties prenantes”
13
Q
Les 4 gouvernances ?
A
- Gouvernance familiale ; Le capital est majoritairement détenu par les membres d’une même famille (souvent logique entrepreuriale)
- gouvernance managériales : Le dirigeant est également le propriétaire de l’ent (souvent son créateur)
- Gouvernance actionnariale ou modèle shareholder : Le capital est détenu par des actionnaires extérieur
- Gouvernance partenariale: l’actionnariat est composé de personnes d’horizons différentes
14
Q
Quels sont les 4 facteurs qui influencent le style de direction?
A
- La structure de l’organisation : entreprise de petite taille et le contact instantanné direct
- L’attitude des subordonnés : Les salariés sont impliqués dans la réussite de l’ent et ont un fort sentiment d’appartenance. Le turn over est nul. Les salariés semble épanouis et travaillent en équipe dans un bon climat social. Ils maîtrisent leurs compétences et ont l’amour du travail bien fait
- La personnalité du dirigeant
- L’environnement contextuel
15
Q
Le processus stratégique
La stratégie ? (Intro)
A
D’après Alfred Chandler (1963)
” La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux sur le long terme d’une organisation puis à choisir les modes d’actions et d’allocation de ressources qui lui permettrons d’atteindre ses objectifs”
16
Q
La planification stratégique ?
A
A débuté avec Simon (1955) lors de l’apparition de la théorie des organisation.
Il a apporté une contribution fondamentale à l’analyse du processus de decision.
Ses travaux ont été complété par divers contributeurs comme Ansoff ou Gilmore.
17
Q
Les quatre phases du processus stratégique ?
A
- Diagnostic stratégique
- Fixation des objectifs
- Choix stratégiques
- Adapter la stratégie
18
Q
Phase 1
A
Le diagnostique stratégique permet d’identifier un avantage concurrentiel à partir d’une double analyse interne et externe. L’ent doit préserver et le développer
19
Q
Phase 2
A
Fixation des objectifs stratégiques à l’issue du diagnostic stratégique l’ent fixe les objectifs qui lui permettront de mener à bien sa stratégie
20
Q
Phase 3
A
Choix stratégique: Il s’agit de répondre à la question “Comemnt allons nous y parvenir ?”
La décision stratégique consiste ici à définir la stratégie et les moyens à mettre en oeuvre pour réaliser les objectifs stratégiques.
L’ent est souvent, dans cette phase, amener à faire des priorités sur ses objectifs car les moyens sont limités
21
Q
Phase 4
A
Le processus stratégique n’est pas statique.
Il s’agit d’un processus dynamique car il repose sur des hypothèses qui évoluent sans cesse (évolution des marché et de la demande, stratégie des concurrents, évolutions technologiques..)
Pour rester cohérente et pertinente, la stratégie adoptée doit tenir compte de ces évolutions et s’adapter en permanence à toutes les étapes du processus stratégique : révision des objectifs stratégiques, ajustement des moyens mis en oeuvre pour les atteindre.
22
Q
Le modèle LCAG
A
Ce sont 4 professeurs d’Harvard qui ‘l’ont proposé : Learned, Christensen, Andrews et Guth.
C’est l’un des plus ancien modèle d’analyse de la démarche stratégique de l’ent
Appelé aussi SWOT en anglais (strength, weaknesses, opportunities, threats)
23
Q
Intro du diagnostique stratégique
A
Toute entreprise est influencé par son environnement.
Dans cette question nous allons analyser le macro-environnement et le micro-environnement de (nom d’ent) à l’aide des modèle PESTEL et PORTER
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Q
Intro (macro-environnement)
A
Analyse du macro-environnement : le modèle PESTEL
Théorisé initialement par Aguilar en 1967 dans Scanning the business environment puis développé par Brown au début des années 70, le modèle PESTEL permet de synthétiser les grandes tendances macroéconomiques influençant l’ent
: POlitique, économique, socio-culturel, technologique et Environnemental
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Intro du micro env
Héritier de l'économie industrielle **Michael Porter** propose dans son ouvrage intitulé "**competitive strategy**" en 1980, une **méthode** *d'analyse structurelle du micro-environnement.*
Il s'intéresse aux 5 forces agissants sur l'ent (complété plus tard par l'état)
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Pouvoir de négociation des clients
L'intensité du pouvoir de négociation au client est d'autant plus élevé que :
* Le nombre de **clients** est **peu nombreux** (oligopsone)
* Le client peut **s'approvisionner ailleurs**
* Le client est capable de le **produire lui même** (risque d'intégration en amont)
* Le **cout de transfert** (basculement d'un fournisseur à l'autre est **faible**, l'offre n'est pas assez spécifique)
27
Pouvoir des négociations des fournisseurs
L'intensité du pouvoir du fournisseurs est d'autant plus élevé que :
* Ils sont **peu nombreux**
* Le nombre de leurs **clients** (les concurrents de l'ent) sont **nombreux**
* Ils ont la capacité d'effectuer une **intégration vers l'aval**
* Le **cout de transfert est fort**
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Menace des produits de substitution
Produit alternatif pour le client
29
Risque de nouveaux entrants
Pour éviter ce risque il faut se constituer des barrières à l'entrée
* techno protégée par brevet
* investissement et rentabilité longue
* protectionnisme
* normes et standards
* Image de marque de l'ent en place
* barrières culturelles
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Intro du diagnostique stratégique interne
Les **ressources** sont définies comme l'ensemble des **moyens** que l'ent possède et peut engager par le biais de **processus productifs** et **organisationnels** au sein de son activité pour **créer** de la **valeur**
**Edith PENROSE** dans **the Theory of the growth of the firm** (1959) *caractérise* la **firme** comme une collection de **ressources productives** associée à la **capacité administrative** à les condenser.
Elle propose une **classification** de **ressources** divisée en **ressources tangibles** et **intangibles**.
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Intro de l'avantage concurrentiel
**Porter** définit **l'avantage concurrentiel** dans son ouvrage **Éponyme** (1985) comme un élément d'ordre **technique**, **commerciale**, **RH** et **organisationel** que *l'ent* maitrise *mieux que ses concurrents* qui lui permet de se **différencier** en **créant plus de valeur économique** ( valeur économique : valeur perçu par le client- cout engagée pour creer cette valeur)
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Les sources de l'avantage concurrentiel peuvent être multiples. Selon Porter reposent sur :
* **Stratégies génériques** de l'ent que ces dernières permettent de créer les **conditions d'une concurrence imparfaite** source d'une **rentabilité accrue** par *rapport à la concurrence*
* La **maitrise de la chaîne de valeur** ou une étape particulière à celle ci
33
Les sources de l'avantage concurrentiel selon Hamel et Prahalad
Quant à eux une autre source de l'avantage concurrentiel les **compétences distinctives** qui si elles sont **durables** et **valorisées** par le client permettent de **distinguer l'offre**
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Intro des facteurs cés de succès
Pour **Hofer** et **Shendel** (1978), les **facteurs clés de succès** (FCS) sont les *éléments stratégiques* qu'une organisation doit **maitriser** afin *d'assurer* sa **perrenité** et sa **légitimité** en _surpassant sa concurrence_. Ils sont imposés par l'environnement.
C'est une **vision externe** sur ce qui est **valorisé** par le **client**
* **Produit** (décliner caractéristique, technique de pointe, qualité, SAV) ce qui implique une capacité/ maitriser de...
* **Prix** ce qui implique une capacité/ maitriser de...
* **Relation client** ce qui implique une capacité/ maitriser de...
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Compétences clés ou distinctives (intro)
Le concept de **compétences clés** ou **distinctives** a été développé par **G. Hamel** et **C.K Prahalad** dans les années **1990.**
La **compétence** désigne la **capacité** à utiliser des **ressources** pour atteindre un **objectif donné.**
Pour une **entreprise**, il s'agit d'un **savoir-faire** qu'elle possède et qu'elle sait utiliser dans le cadre de ses **différents processus.**
36
Méthode des compétences clés ou distinctives
Une **compétence clé** est une *compétence* qui permet à l'ent de *déployer des ressources* afin d'obtenir un **avantage concurrentiel difficelement immitable.**
4 **conditions** pour qu'une qualité soit qualifié de clé
1. Elle doit permettre de **saisir une opportunité ou échapper à une menace**
2. Elle doit générer **réduction de couts ou supplément de valeur pour le client**
3. Elle ne doit pas être **détenue par un grand nombre de concurrents**
4. Elle doit être **difficilement imitable par les concurrents actuels ou potentiels**
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Méthode pour déterminer l'avantage concurrentiel
* Il faut donc **rapprocher** les **facteurs clés de succès** au **compétences internes clés**. La **stratégie** mise en place par une entreprise doit contribuer à la **creation** puis à la **pérénité** de cet **avantage**.
* On peut compléter cette analyse par une analyse de la **chaîne de Porter**
38
Intro ; Identité un DAS
Les **domaines d'activités stratégiques** est un concept *inventé* par **FRED BORCH** et **Mac Kinsey.**
Ils *regroupent* des **activités** qui mettent en oeuvre les **mêmes compétences** et qui se caractérisent par la **même** **combinaison de facteurs clés de succès**, ce qui sous entend *compétences*, *clients*, *environnement* et *objectifs similaires.*
39
Intro ; Identité un DAS
effectuer une segmentation stratégique
Pour effectuer une *segmentation stratégique simple*, Derek F. **Abell** dans **_Defining the business: The starting point of strategic planning_** en 1980.
Il a proposé 3 **critères d'homogénéité** :
1. "type de client"
2. "besoin satisfait"
3. "technologie utilisé"
40
Méthode pour une segmentation stratégique
(type de client)
* Client particulier/ professionnel
* client par localisation géographique, sédentaire ou nomades
* Client par statut: Privé, Public ou semi Public
* Clients par métier ou rôle dans une filière techno-économique
* clients par catégorie socio-professionnelle, niveau de pouvoir d'achat, niveau de formation ou de qualification
41
Méthode pour une segmentation stratégique
(type de de besoin satisfait)
`Réponse à la question quoi ?
Il faut penser cette question en étant que fonctionnalités attendues par le client :
* Sécurisation
* besoin physiologique
* augmentation de bien être
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Méthode pour une segmentation stratégique
(solution technologique utilisée)
Répondre à la question Comment ?
L'objectif est de décrire les techniques (c'est à dire les méthodes, outils, métiers, moyens ou façon de faire)
* **Technique de fabrication:** Choix d'utilisation de tel ou tel procédé technique ou d'une forme d'organisation spécifique (fabrication en continu, en series, à la commande)
* **Techniques de distribution** : Circuit direct ( à domicile, par internet, par correspondance) Circuit long
* **Technologie mise à disposition** : licence mise à disposition, utilisation à distance, utilisation hautement personnalisée
43
Phase 2
La détermination des objectifs stratégiques ?
Les **objectifs stratégiques** sont la traduction en termes concrets de **l'état** que **l'organisation** souhaite **atteindre** à *plus ou moins long terme* en cohérence avec ses **finalités** et son **métier**.
Ils sont définis par les **dirigeants** de l'organisation et sont généralement **quantifié**.
44
Quelles sont les stratégies globales ?
* Diversification
* Spécialisation
* Recentrage
* Intégration/ Externalisation
45
Quelles sont les stratégies de domaines
* Domination par les couts
* différentiation / focalisation
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Stratégies de croissance
* Interne
* externe
* conjointe
47
La spécialisation ?
L'ent peut décider de se **spécialiser** sur un **seul DAS** ou un **seul marché** qu'elle *domine* et y *concentrer* ses **ressources**.
**L'objectif** étant d'atteindre une **position** qui permet de maîtriser un **avantage concurrentiel** et d'en *dégager* une **rente de situation.**
Cette **avantage** n'est **jamais** **durable** et cette stratégies de spécialisation doit être régulièrement **controlée**
48
L'ent peut faire quoi avec la spécialisation ?
* Se **spécialiser sur un produit phare**. C'est par exemple le cas lorsque l'ent possède un **avantage concurrentiel Unique** (produit très valorisé par le consommateur).
Le fait de **centrer** toute sont **activité** sur ce **produit** lui permet de continuer à **proteiger cet avantage** en **focalisant les ressources** et éventuellement de faire des **économies d'échelles**
* Se **spécialiser sur un créneau** : dans le cas où le créneau n'a *pas attiré trop de concurrents* (technologie spécifique ou clientèle réduite), l'ent peut se consituer une **niche** et *bénéficier* de **marges intéressantes**
49
Le recentrage ?
L'ent qui observe une **baisse** de ses **performances** décide de se **recentrer** sur le **métier, la zone géographique** ou une **mission** particulière ***plus rentable***
Elle **abandonne** les *autres activités* qui sont moins performantes.
En général elle les vend quand elle en a la possibilité ce qui lui permet de **réinvestir** dans **l'activité de recentrage**
50
Diversification (générale)
La **stratégie de diversification** consiste à acquérir plusieurs **savoirs faire** de façon à **exploiter** différents **marchés ou DAS.**
**NB: Implique souvent une augmentation des risques**
51
Diversification liée ou concentrique ?
L'ent développe des **activités** en **synergies** avec son **activité d'origine** : **métier** (rachat de concurrent, développement de gamme autour de son produit initial)
ou **marché**.
Ce qui lui permet de **mutualiste** des **ressources** ou **compétences**
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Diversification non liée ou conglomérale
A lieu quand il n'y a **aucun lien** entre les **activités** vers lesquelles elle s'oriente et les **activités d'origine.**
Il s'agit souvent de **rachats d'entreprise rentables** avec une poursuite unique de **logique financière** et non **industrielle**
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L'externalisation
L'ent peut *nouer des partenariats* avec des **ent extérieurs** àqui elle va **confier** une **partie de ses activités** qu'elle considère comme **non stratégique.**
Ces entreprise qui ont leur **structure juridique propre** vont être relativement **autonomes** pour réaliser ces **produits** et **services**.
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Quelles sortes de liens juridique pour l'externalisation
* Contrat de sous traitance
* concession
* franchise
* filliale commune
55
Quels interets à externaliser ?
1. Pouvoir **concentrer** ses **ressources** sur ses **activités stratégiques**
2. Effectuer des **réductions de couts** en bénéficiant des **économies d'échelles** d'une entreprise qui se consacre à d'autres clients et **éviter d'investir**
3. Bénéficier d'un **savoir faire** de **l'entité** à qui elle sous traite car elle se concentre que sur son **métier**. (Exemple: centrales d'achats)
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L'intégration
L'ent peut décider **d'acheter** une autre **société**.
Il s'agit d'une veritable **volonté de contrôle** sur une **activité** ou une **partie d'activité** considéré comme **stratégique.**
L'ent achetée **disparaît** ou reste **controlée financièrement** et **décisionnellement**
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Intégration
rachète l'un de ses clients
Intégration verticale aval
58
Intégration
rachète l'un de ses sous traitants
Intégration verticale amont
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Intégration
rachète l'un de ses concurrents
Intégration horizontale
60
Domination par les couts
Une entreprise peut décider **d'éliminer un concurrent** en adoptant cette strat
L'entrée s'oriente vers une **production de masse** qui lui permet de **bénéficier d'économies d'échelles** et des **effets de la courbe d'apprentissage** qui générent la **baisse des coûts.**
Elle peut ainsi **augmenter** ses **marges** et/ ou **éliminer** la **concurrence**
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Domination des couts
economies d'échelles ?
Proviennent à la fois de ***l'amortissement*** des **couts fixe** sur une **plus grande quantité** et du fait que les **négociations** avec **les sous traitants** s'effectue sur des **volumes** plus **important**
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Domination des couts
La courbe d'apprentissage
La **learning curve** a été *théorisée* par **Wright** et par le **boston Consulting Group**.
Et consiste à observer que le ***cout de réalisation de tâche baisse*** avec la **quantité cumulée produite** car les **salariés** effectuent le **travail** *plus rapidement* quand ils les ont **effectuées** de *nombreuses fois.*
63
La différenciation (général)
L'ent se différencie de ses **concurrents** en mettant sur le marché un **produit** présentant des **caractéristiques** qui se **distinguent** de celles de ses **concurrents**
64
Comment se différencier ? (Differenciation)
1. Caractéristiques techniques ou la qualité de ses produit
2. Marque
3. Actions marketing
4. Services
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Focalisation ou stratégie de niche
L'ent se **focalise** sur un **segment très spécifique** ou elle est **performante** et ou elle est **proteigée** de la **concurrence**
Moyen: *identifier* la **niche** et son *évolution* , **focaliser** les **ressources** sur la protection de **l'avantage**
66
Croissance interne ou organique
Si elle résulte du **développement de l'activité propre** par **l'utilisation** des **actifs** ou des **compétences développé** en **interne** pour **accroître la taille des opération existantes** ou élargir le champ couvert par l'ent
Elle passe par des **investissements financés** soit par des profits réalisés en **interne** et **non distribués**, soit par le recours aux **marché de capitaux** dans des **actifs matériels** ou **immatériels**
67
Avantages de la croissance interne
1. Le **dirigeant** garde le **contrôle de sa société**, c'est pourquoi cette forme est souvent privilégiée par les **entrepreneurs** et les **PME**
2. **Croissance** est **progressive** et mieux maitrisée
3. Le **climat social est meilleu**r: Les salariés ont des perspectives d'évolution, une certaine sécurité du travail et ils sont valorisés puisqu'ils participent directement à cette croissance interne
68
Inconvenients de la croissance interne
1. C'est un mode de croissance relativement **long**. Le risque est de **ne pas** être aussi **rapide** que celui de ses **concurrents**
2. Peut engendrer une **spécialisation trop forte**, ce qui rend l'ent **vulnérable** car ses bénéfices ne reposent pas que sur un **segment de marché**
3. Risque **d'augmentation** de **l'endettement**
4. Perrmet **pas** une **diversification accrue**, car elle implique une trop forte spécialisation sur son marché
69
Qui privilégie la croissance interne ?
Les PME s'attaquant à un marché spécifique, notamment pour des produits nouveaux qui intègre des **innovations** ou sur les **marché aux produits spécifiques** (exemple picard)
70
Croissance externe
Résulte d'un changement de périmètre de la société par **acquisition** ou **fusion** de société **concurrente** ou **complémentaires**.
Elle a comme intéret majeur de réaliser **très rapidement de la croissance**
71
Formes juridiques de la croissance externe
* **Acquisition** : **rachat** d'une société par une autre. La société acheteuse prend le **contrôle** de la société achetée et devient **acquéreurs** de la totalité de son **patrimoine**
* **Fusion** : Le **patrimoine** des deux société est mis en **commun** et on assiste au *rapprochement* de tout ou une **partie du processus d'élaboration** du **produit**
* **Prise de participation** : une entreprise rentre au **capital** d'une autre en apportant des **capitaux**, procédant parfois à une **prise de contrôle**
72
Avantages de la croissance externe
1. Acquérir une **nouvelle activité** clef en main, ce qui représente un gain de temps important
2. Peut servir à atteindre une **taille critique** sur son marché en absorbant un **concurrent** afin de bénéficier d'une **position de leader sur le marché**, et de réaliser des **économies d'échelle** grâce au volume par ex
3. Permet d'atteindre des **zones géographiques**
4. Permet d'acquérir une **nouvelle technologie**, un **savoir** et donc un **avantage concurrentiel**
73
Inconvénients de la croissance externe
1. ***Risques financiers*** du fait de l'importance de **l'investissement** si l'acquisition n'est pas performante
2. Difficultés de **pilotage** de l'ent acquise
3. difficulté **d'intégration** de l'ent acquise
4. des **réductions d'éffectifs** peuvent être nécessaire
74
La croissance conjointe
Les alliances ou partenariat ont pour but de **partager** les **ressources** entre partenaires ayant mis en évidence un **intérets commun**
* **L'alliance** strat est une **collaboration** entre deux **concurrents**
* Le **partenariat** strat est une **entente** entre deux société **non concurrentes**
75
Avantages de la croissance conjointes
1. Préservation **d'autonomie** et **séparation** **aisée** si incompatibilité
2. **Limiter la démotivation** si aucune des parties ne prend le pouvoir sur l'autre
3. Permet de procurer des **compétences** et **technologies nouvelles**
4. Exploiter les **opportunités** de **marché** nouveaux
5. **Acquérir** rapidement un **marché**
6. S'assurer une **domination par les couts**
76
Inconvénients de la croissance conjointes
1. Nécessite un **accompagnement** **fort de l'alliance** pour éviter les **conflits destructeur de valeur**
2. Les **bénéfices** potentiels sont moindres car ils doivent être **partagés**
3. **Risque de déséquilibre :** renforcement d'un des partenaires au détriment de l'autre
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Les 4 voies de développement par la croissance?
1. Croissance horizontale
2. Développement international
3. Diversification
4. intégration verticale amont/ aval
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Croissance horizontale
L'ent acquiert une entreprise ayant la meme activité pour bénéficier de l'effet de volume
79
Croissance par l'international
L'ent adapte son offre d'origine aux marchés internationaux
80
Matrices BCG
81
Les vedettes
Situées dans une zone à part de marché élevé mais nessitant des besoins financiers élevés car la croissance nécessite de la trésorerie.
L'ent doit continuer à investir massivement pour conserver sa part de marché car les vedettes vont devenir des vache à lait
82
Vaches à lait
Ces **Das** sont à **faible croissance** et exigent peu de **financement** seuls des **financements** de **productivité** pour **maintenir** *l'avantage* de **cout** est nécessaire.
L'ent occupe la **position de leader** par les **couts** et ces **activités sont très rentables.**
Le **flux financier** dégagé doit être **réinvesti** dans les **vedettes** pour preparer **l'avenir**
83
Les dilemmes
Ils sont aussi en **croissance** mais l'ent y occupe une **position concurrentielle médiocre.**
Faut il **investir** **massivement** pour *améliorer la position* et les positionner en vedettes ou *s'en séparer* ?
84
Les poids mort
Ne sont **pas en croissance** et ont une **rentabilité faible** voire **négative**.
Il faut soit les **vendre** pour s'en **désengager** progressivement en pratiquant une **politique de prix selective** si une faible **rentabilité positive** peut etre encore dégagée
85
Introduction de la structure organisationnelle
Est un ensemble de **disponibilité** (procédures, règlements, agencements plus ou moins formalisés) assurant la **division** et la **coordination** (fondement de l'organisation) avec pour **finalité** de faire *agir les hommes* dans le sens **souhaité par l'organisation**
86
Qu'est ce que définit la structure ?
Définit la **répartition des tarches**, des **pouvoirs** et des **responsabilités** au sein de l'ent.
Elle est souvent *représenté* schématiquement par un **organigramme**
La **structure** d'une entreprise est en général pensée comme **resultante** de choix selon quatre axes:
1. **Degrès de spécialisation**
2. **Degrès de centralisation**
3. **Mécanisme de coordination**
4. **Formalisme**
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Spécialisation des activités (ou division du travail)
Dans le cas de la spécialisation ou division du travail une **tache particulière** est *effectuée* par une **personne** ou une **activité spécifique** est attribué à un **service**
88
Avantages de spécialisation des activités
1. **Réduit le cout** lorsque les taches à effectuer sont **nombreuses** et **répétitive** (courbe de l'apprentissage, augmentation de la productivité)
2. Facilite la **formation** du personnel
89
Désavantages de la spécialisation des activités
1. **Non polyvalence** des personnels (impact la flexibilité)
2. **Démotivation** du personnel
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Le degré de centralisation
Dans une **entreprise centralisée**, les décisions sont prises aux niveaux les plus élevés de la **hiérarchie**.
A l'inverse, la **décentralisation** des décisions correspond à la délégation du **pouvoir** de décision aux **niveaux inférieurs**
91
Avantages du dégré de centralisation
1. **Contrôle** des décisions **facilité**
2. **Meilleur cohérence** des décisions
3. **Motivation** des cadres de **haut niveau** porters des décisions
4. **Autorité de la direction**
92
Désavantages du dégré de centralisation
1. Manque de réactivité
2. Moins bonne connaissance terrain de la direction qui peut amener des décisions non optimales
3. Démotivation des cadres de niveau inférieur
4. Non focalisation de la direction sur les axes stratégiques
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Pourquoi le degré de spécialisation du travail et la décentralisation ont besoin des mécanismes de coordination
Ils vont permettre de *s'assurer de la cohérence* des **décisions** et des **actions** menées dans le **but** d'atteindre les **objectifs**
94
D'après H. Mintzberg (1939) quels sont les 6 mécanismes de coordination ?
1. La supervision directe
2. L'ajustement mutuel
3. La standardisation des procédés de travail
4. La standardisation des résultats
5. La standardisation des qualifications et du savoir
6. La standardisation des normes
95
Supervision directe ?
Les **instructions** sont fournies par la **hiérarchie** et les **résultats** controlé par **elle**
96
Ajustement mutuel ?
La **coordination** se fait par **interactions indirectes** entre les **employés** et généralement par une **communication informelle**
97
La standardisation des procédés de travail ?
Les procédés de travail décrivent pour tous les **intervenants** la *façon* dont les **taches** doivent être **accomplies**
98
La standardisation des résultats ?
Les résultats à attendre son spécifiés précisement
99
La standardisation des qualifications et du savoir ?
La **formation** et les **qualifications** *nécéssaires* pour effectuer un **travail** sont précisement **déterminées**
100
La standarisation des normes
Les **normes** dictent le travail et permettent à chacun de **travailler** à partir d'un ensemble **commun de croyances**
101
Le degré de formalisation
La question du niveau de **détail d'écriture des règles** de **fonctionnement** se pose alors.
Certaines **sociétés** disposent de **référentiels détaillés** de **procédures écrites** décrivant la façon dont les **tâches** doivent être **faites** et le **fonctionnement détaillé** au sein de **l'ent**.
Il est à noter que les **label de qualité** *exigent* un minimum de **procédures écrites existent.**
L'ent est auditée sur le respect de ces procédures. Certains autres, moins formalistes, fonctionnent dans le "non dit" (plutot non écrit)
102
Les paramètres influençant sur le choix des structures
(facteurs de contingence)
1. La taille
2. L'âge
3. L'environnement
4. La culture
5. La stratégie
103
Facteur de contingence : La taille
La **complexité** d'une **grande entreprise** milite pour des **taches spécialisées**, une plus **grande décentralisation** (connaissance difficile de tous les marchés), une **formalisation plus poussée**
Les **PME** ont en général des **structures simples** **hiérarchique**, **fonctionnelles**.
Les structures plus complexes : **divisionnelles**, **matricielles** sont plus le lot des **grands groupes**
104
Facteur de contingence : L'âge
Les **entreprises jeunes** sont souvent de **petites entreprises** avec une **structure simple** et **peu de niveaux hiérarchiques.**
Plus une **entreprise** est **âgées** plus elle évolue vers la **structure formalisée** et **complexe** car elle grossit
105
Facteur de contingence : Le système technique
La **standardisation** de la **production** pousse à l'adoption de **structures**"*mécanistes*", *centralisées* et *rigides*.
Le **besoin d'innovation** pousse à l'adoption de **structures**"**organiques**", **décentralisées** et **flexibles**
Les **TIC** accélèrent **l'évolution** des **structures** vers plus de **décentralisation** et plus de **flexibilité**
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Facteur de contingence : L'environnenement
La **structure** doit s'adapter en **fonction** des **influences externes, internes** (réactivité nécessitée par le marché). Dans un **environnement imprévisible**, une structure **flexible** doit être *privilégiée*
107
Facteur de contingence : La culture
La culture de l'ent est un facteur important dans la mise en place d'une structure.
Une **culture forte** peut constituer un **frein** au changement **structurel**
108
Facteur de contingence : La stratégie
**Alfred Chandler** dans _Strategy and structures_ (1962) a montré qu'un **changement** *important* de **stratégie** correspond souvent une **modification de la structure**.
À l'inverse la **structure** peut **influencer les orientations stratégiques.**
Une **stratégie de diversification** a un *impact* sur la **structure**, à l'inverse une **structure décentralisée** va *favoriser* la **diversification**
109
A) Les structures simples ?
Les **petites entreprise** ou les **entreprise à faible** **spécialisation du travail** ont en général des **structures simples.**
La **direction de l'ent** est en **relation** avec l'ensemble du **personnel** et **centralise les décisions**.
La **coordination** est **naturelle** et la **formalisation** est **faible**, les *niveaux hiérarchiques* sont *limités* (deux ou trois).
Généralement adapté par des **entreprises de petite taille**
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