Module 1: Stratégie et organisation Flashcards
Qu’est ce que le métier ? (Intro)
Dans son ouvrage Stratégie Alain-Charles Martinet définit le métier comme “un savoir faire global permettant de satisfaire une demande avec une offre adaptée”
Ainsi, le métier est l’ensemble des savoir-faire et compétences détenus par une organisation qui lui permettent de proposer des biens et des services adaptés à la demande.
Quelles sont les finalités d’une entreprise ? (Intro)
Les finalités d’une entreprise désignent sa raison d’être.
Les économistes tel que Peter Drucker (1909-2005) ont affirmé depuis que les finalités d’une entreprise vont bien au-delà de la rentabilité et consistent à satisfaire le besoin des parties prenantes elles sont donc de plusieurs nature (adapter en prenant des exemples et chiffres du cas”
Finalité économique (méthode)
assurer la rentabilité à long terme de l’ent et satisfaire le client
Finalité sociales (méthode)
- Création et la pérénité des emplois des salariés de l’ent
- L’amélioration en continue des conditions d’emploi et de travail et des relations professionnel
- La transparence concernant la gouvernance
- Le respect des règles éthiques tant par les salariés que par les dirigeants
- Le respect des finalités sociales, décrites précédemment par les sous-traitant et fournisseurs
Finalité sociétales (méthode)
- Le respect des règles de saine concurrence auprès des concurrents
- Le respect des intérêts des clients et consommateur en particulier en terme de qualité et sécurité
Environnementales:
- l’ent doit étudier l’ensemble de ses processus de production afin de les repesenser dans le sens du développement durable
- elle doit s’assurer que ses fournisseurs supportent les mêmes valeurs
- Le choix des investissements est socialement responsable (ISR)et associe des critères environnementaux en plus des critères financiers
Parties prenantes ?
Freeman définit les parties prenantes comme “ toutes les personnes ou groupe de personnes susceptibles d’influencer ou d’être influencé par l’ent”.
Il distingue les parties prenantes interne (salariés, dirigeants, actionnaires) et les parties prenantes externes (fournisseurs, état, institutions, banques, clients)
Intérêts des parties prenantes externes ?
Fournisseurs: recevoir le paiement des commandes, développer une relation de confiance
Association et ONG : Proteiger l’environnement, lutter contre l’exclusion, défendre le consommateurs
État et collectivité territoriale : Collecter import et taxes, préserver les emplois
banques : obtenir le remboursement des prêts accordés à l’ent
clients: acheter des produits fiables au meilleurs prix
Définition d’une RSE
D’après la commission Européene
“l’intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et à leurs relations avec leurs parties prenantes”
Quels sont les 4 styles de directions ?
- Paternaliste
- autoritaire
- Consultatif
- Participatif
Style consultatif ?
Le manager ne prend aucune décision sans consulter ses collaborateurs. Ses subordonnés et ses collaborateurs se sentent pleinement impliqué
Le style participatif ?
Il ne s’agit plus d’une simple consultation mais l’établissement d’une relation de confiance entre le manager et ses collaborateurs.
Par le biais de groupe de travail ces derniers vont être associés à la prise de décisions qui est décentralisé. Le manager n’est la que pour encadrer la prise de décision.
Définition de la gouvernance
Selon l’OCDE (1999)
” La gouvernance d’ent désigne l’ensemble des relations entre la direction d’une entreprise, son conseil d’administration, ses actionnaires et les diverses autres parties prenantes”
Les 4 gouvernances ?
- Gouvernance familiale ; Le capital est majoritairement détenu par les membres d’une même famille (souvent logique entrepreuriale)
- gouvernance managériales : Le dirigeant est également le propriétaire de l’ent (souvent son créateur)
- Gouvernance actionnariale ou modèle shareholder : Le capital est détenu par des actionnaires extérieur
- Gouvernance partenariale: l’actionnariat est composé de personnes d’horizons différentes
Quels sont les 4 facteurs qui influencent le style de direction?
- La structure de l’organisation : entreprise de petite taille et le contact instantanné direct
- L’attitude des subordonnés : Les salariés sont impliqués dans la réussite de l’ent et ont un fort sentiment d’appartenance. Le turn over est nul. Les salariés semble épanouis et travaillent en équipe dans un bon climat social. Ils maîtrisent leurs compétences et ont l’amour du travail bien fait
- La personnalité du dirigeant
- L’environnement contextuel
Le processus stratégique
La stratégie ? (Intro)
D’après Alfred Chandler (1963)
” La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux sur le long terme d’une organisation puis à choisir les modes d’actions et d’allocation de ressources qui lui permettrons d’atteindre ses objectifs”
La planification stratégique ?
A débuté avec Simon (1955) lors de l’apparition de la théorie des organisation.
Il a apporté une contribution fondamentale à l’analyse du processus de decision.
Ses travaux ont été complété par divers contributeurs comme Ansoff ou Gilmore.
Les quatre phases du processus stratégique ?
- Diagnostic stratégique
- Fixation des objectifs
- Choix stratégiques
- Adapter la stratégie
Phase 1
Le diagnostique stratégique permet d’identifier un avantage concurrentiel à partir d’une double analyse interne et externe. L’ent doit préserver et le développer
Phase 2
Fixation des objectifs stratégiques à l’issue du diagnostic stratégique l’ent fixe les objectifs qui lui permettront de mener à bien sa stratégie
Phase 3
Choix stratégique: Il s’agit de répondre à la question “Comemnt allons nous y parvenir ?”
La décision stratégique consiste ici à définir la stratégie et les moyens à mettre en oeuvre pour réaliser les objectifs stratégiques.
L’ent est souvent, dans cette phase, amener à faire des priorités sur ses objectifs car les moyens sont limités
Phase 4
Le processus stratégique n’est pas statique.
Il s’agit d’un processus dynamique car il repose sur des hypothèses qui évoluent sans cesse (évolution des marché et de la demande, stratégie des concurrents, évolutions technologiques..)
Pour rester cohérente et pertinente, la stratégie adoptée doit tenir compte de ces évolutions et s’adapter en permanence à toutes les étapes du processus stratégique : révision des objectifs stratégiques, ajustement des moyens mis en oeuvre pour les atteindre.
Le modèle LCAG
Ce sont 4 professeurs d’Harvard qui ‘l’ont proposé : Learned, Christensen, Andrews et Guth.
C’est l’un des plus ancien modèle d’analyse de la démarche stratégique de l’ent
Appelé aussi SWOT en anglais (strength, weaknesses, opportunities, threats)
Intro du diagnostique stratégique
Toute entreprise est influencé par son environnement.
Dans cette question nous allons analyser le macro-environnement et le micro-environnement de (nom d’ent) à l’aide des modèle PESTEL et PORTER
Intro (macro-environnement)
Analyse du macro-environnement : le modèle PESTEL
Théorisé initialement par Aguilar en 1967 dans Scanning the business environment puis développé par Brown au début des années 70, le modèle PESTEL permet de synthétiser les grandes tendances macroéconomiques influençant l’ent
: POlitique, économique, socio-culturel, technologique et Environnemental
Intro du micro env
Héritier de l’économie industrielle Michael Porter propose dans son ouvrage intitulé “competitive strategy” en 1980, une méthode d’analyse structurelle du micro-environnement.
Il s’intéresse aux 5 forces agissants sur l’ent (complété plus tard par l’état)
Pouvoir de négociation des clients
L’intensité du pouvoir de négociation au client est d’autant plus élevé que :
- Le nombre de clients est peu nombreux (oligopsone)
- Le client peut s’approvisionner ailleurs
- Le client est capable de le produire lui même (risque d’intégration en amont)
- Le cout de transfert (basculement d’un fournisseur à l’autre est faible, l’offre n’est pas assez spécifique)
Pouvoir des négociations des fournisseurs
L’intensité du pouvoir du fournisseurs est d’autant plus élevé que :
- Ils sont peu nombreux
- Le nombre de leurs clients (les concurrents de l’ent) sont nombreux
- Ils ont la capacité d’effectuer une intégration vers l’aval
- Le cout de transfert est fort
Menace des produits de substitution
Produit alternatif pour le client
Risque de nouveaux entrants
Pour éviter ce risque il faut se constituer des barrières à l’entrée
- techno protégée par brevet
- investissement et rentabilité longue
- protectionnisme
- normes et standards
- Image de marque de l’ent en place
- barrières culturelles
Intro du diagnostique stratégique interne
Les ressources sont définies comme l’ensemble des moyens que l’ent possède et peut engager par le biais de processus productifs et organisationnels au sein de son activité pour créer de la valeur
Edith PENROSE dans the Theory of the growth of the firm (1959) caractérise la firme comme une collection de ressources productives associée à la capacité administrative à les condenser.
Elle propose une classification de ressources divisée en ressources tangibles et intangibles.
Intro de l’avantage concurrentiel
Porter définit l’avantage concurrentiel dans son ouvrage Éponyme (1985) comme un élément d’ordre technique, commerciale, RH et organisationel que l’ent maitrise mieux que ses concurrents qui lui permet de se différencier en créant plus de valeur économique ( valeur économique : valeur perçu par le client- cout engagée pour creer cette valeur)
Les sources de l’avantage concurrentiel peuvent être multiples. Selon Porter reposent sur :
- Stratégies génériques de l’ent que ces dernières permettent de créer les conditions d’une concurrence imparfaite source d’une rentabilité accrue par rapport à la concurrence
- La maitrise de la chaîne de valeur ou une étape particulière à celle ci
Les sources de l’avantage concurrentiel selon Hamel et Prahalad
Quant à eux une autre source de l’avantage concurrentiel les compétences distinctives qui si elles sont durables et valorisées par le client permettent de distinguer l’offre
Intro des facteurs cés de succès
Pour Hofer et Shendel (1978), les facteurs clés de succès (FCS) sont les éléments stratégiques qu’une organisation doit maitriser afin d’assurer sa perrenité et sa légitimité en surpassant sa concurrence. Ils sont imposés par l’environnement.
C’est une vision externe sur ce qui est valorisé par le client
- Produit (décliner caractéristique, technique de pointe, qualité, SAV) ce qui implique une capacité/ maitriser de…
- Prix ce qui implique une capacité/ maitriser de…
- Relation client ce qui implique une capacité/ maitriser de…
Compétences clés ou distinctives (intro)
Le concept de compétences clés ou distinctives a été développé par G. Hamel et C.K Prahalad dans les années 1990.
La compétence désigne la capacité à utiliser des ressources pour atteindre un objectif donné.
Pour une entreprise, il s’agit d’un savoir-faire qu’elle possède et qu’elle sait utiliser dans le cadre de ses différents processus.
Méthode des compétences clés ou distinctives
Une compétence clé est une compétence qui permet à l’ent de déployer des ressources afin d’obtenir un avantage concurrentiel difficelement immitable.
4 conditions pour qu’une qualité soit qualifié de clé
- Elle doit permettre de saisir une opportunité ou échapper à une menace
- Elle doit générer réduction de couts ou supplément de valeur pour le client
- Elle ne doit pas être détenue par un grand nombre de concurrents
- Elle doit être difficilement imitable par les concurrents actuels ou potentiels
Méthode pour déterminer l’avantage concurrentiel
- Il faut donc rapprocher les facteurs clés de succès au compétences internes clés. La stratégie mise en place par une entreprise doit contribuer à la creation puis à la pérénité de cet avantage.
- On peut compléter cette analyse par une analyse de la chaîne de Porter
Intro ; Identité un DAS
Les domaines d’activités stratégiques est un concept inventé par FRED BORCH et Mac Kinsey.
Ils regroupent des activités qui mettent en oeuvre les mêmes compétences et qui se caractérisent par la même combinaison de facteurs clés de succès, ce qui sous entend compétences, clients, environnement et objectifs similaires.
Intro ; Identité un DAS
effectuer une segmentation stratégique
Pour effectuer une segmentation stratégique simple, Derek F. Abell dans Defining the business: The starting point of strategic planning en 1980.
Il a proposé 3 critères d’homogénéité :
- “type de client”
- “besoin satisfait”
- “technologie utilisé”
Méthode pour une segmentation stratégique
(type de client)
- Client particulier/ professionnel
- client par localisation géographique, sédentaire ou nomades
- Client par statut: Privé, Public ou semi Public
- Clients par métier ou rôle dans une filière techno-économique
- clients par catégorie socio-professionnelle, niveau de pouvoir d’achat, niveau de formation ou de qualification
Méthode pour une segmentation stratégique
(type de de besoin satisfait)
`Réponse à la question quoi ?
Il faut penser cette question en étant que fonctionnalités attendues par le client :
- Sécurisation
- besoin physiologique
- augmentation de bien être
Méthode pour une segmentation stratégique
(solution technologique utilisée)
Répondre à la question Comment ?
L’objectif est de décrire les techniques (c’est à dire les méthodes, outils, métiers, moyens ou façon de faire)
- Technique de fabrication: Choix d’utilisation de tel ou tel procédé technique ou d’une forme d’organisation spécifique (fabrication en continu, en series, à la commande)
- Techniques de distribution : Circuit direct ( à domicile, par internet, par correspondance) Circuit long
- Technologie mise à disposition : licence mise à disposition, utilisation à distance, utilisation hautement personnalisée
Phase 2
La détermination des objectifs stratégiques ?
Les objectifs stratégiques sont la traduction en termes concrets de l’état que l’organisation souhaite atteindre à plus ou moins long terme en cohérence avec ses finalités et son métier.
Ils sont définis par les dirigeants de l’organisation et sont généralement quantifié.
Quelles sont les stratégies globales ?
- Diversification
- Spécialisation
- Recentrage
- Intégration/ Externalisation
Quelles sont les stratégies de domaines
- Domination par les couts
- différentiation / focalisation
Stratégies de croissance
- Interne
- externe
- conjointe
La spécialisation ?
L’ent peut décider de se spécialiser sur un seul DAS ou un seul marché qu’elle domine et y concentrer ses ressources.
L’objectif étant d’atteindre une position qui permet de maîtriser un avantage concurrentiel et d’en dégager une rente de situation.
Cette avantage n’est jamais durable et cette stratégies de spécialisation doit être régulièrement controlée
L’ent peut faire quoi avec la spécialisation ?
- Se spécialiser sur un produit phare. C’est par exemple le cas lorsque l’ent possède un avantage concurrentiel Unique (produit très valorisé par le consommateur).
Le fait de centrer toute sont activité sur ce produit lui permet de continuer à proteiger cet avantage en focalisant les ressources et éventuellement de faire des économies d’échelles
- Se spécialiser sur un créneau : dans le cas où le créneau n’a pas attiré trop de concurrents (technologie spécifique ou clientèle réduite), l’ent peut se consituer une niche et bénéficier de marges intéressantes
Le recentrage ?
L’ent qui observe une baisse de ses performances décide de se recentrer sur le métier, la zone géographique ou une mission particulière plus rentable
Elle abandonne les autres activités qui sont moins performantes.
En général elle les vend quand elle en a la possibilité ce qui lui permet de réinvestir dans l’activité de recentrage
Diversification (générale)
La stratégie de diversification consiste à acquérir plusieurs savoirs faire de façon à exploiter différents marchés ou DAS.
NB: Implique souvent une augmentation des risques
Diversification liée ou concentrique ?
L’ent développe des activités en synergies avec son activité d’origine : métier (rachat de concurrent, développement de gamme autour de son produit initial)
ou marché.
Ce qui lui permet de mutualiste des ressources ou compétences
Diversification non liée ou conglomérale
A lieu quand il n’y a aucun lien entre les activités vers lesquelles elle s’oriente et les activités d’origine.
Il s’agit souvent de rachats d’entreprise rentables avec une poursuite unique de logique financière et non industrielle
L’externalisation
L’ent peut nouer des partenariats avec des ent extérieurs àqui elle va confier une partie de ses activités qu’elle considère comme non stratégique.
Ces entreprise qui ont leur structure juridique propre vont être relativement autonomes pour réaliser ces produits et services.
Quelles sortes de liens juridique pour l’externalisation
- Contrat de sous traitance
- concession
- franchise
- filliale commune
Quels interets à externaliser ?
- Pouvoir concentrer ses ressources sur ses activités stratégiques
- Effectuer des réductions de couts en bénéficiant des économies d’échelles d’une entreprise qui se consacre à d’autres clients et éviter d’investir
- Bénéficier d’un savoir faire de l’entité à qui elle sous traite car elle se concentre que sur son métier. (Exemple: centrales d’achats)
L’intégration
L’ent peut décider d’acheter une autre société.
Il s’agit d’une veritable volonté de contrôle sur une activité ou une partie d’activité considéré comme stratégique.
L’ent achetée disparaît ou reste controlée financièrement et décisionnellement
Intégration
rachète l’un de ses clients
Intégration verticale aval
Intégration
rachète l’un de ses sous traitants
Intégration verticale amont
Intégration
rachète l’un de ses concurrents
Intégration horizontale
Domination par les couts
Une entreprise peut décider d’éliminer un concurrent en adoptant cette strat
L’entrée s’oriente vers une production de masse qui lui permet de bénéficier d’économies d’échelles et des effets de la courbe d’apprentissage qui générent la baisse des coûts.
Elle peut ainsi augmenter ses marges et/ ou éliminer la concurrence
Domination des couts
economies d’échelles ?
Proviennent à la fois de l’amortissement des couts fixe sur une plus grande quantité et du fait que les négociations avec les sous traitants s’effectue sur des volumes plus important
Domination des couts
La courbe d’apprentissage
La learning curve a été théorisée par Wright et par le boston Consulting Group.
Et consiste à observer que le cout de réalisation de tâche baisse avec la quantité cumulée produite car les salariés effectuent le travail plus rapidement quand ils les ont effectuées de nombreuses fois.
La différenciation (général)
L’ent se différencie de ses concurrents en mettant sur le marché un produit présentant des caractéristiques qui se distinguent de celles de ses concurrents
Comment se différencier ? (Differenciation)
- Caractéristiques techniques ou la qualité de ses produit
- Marque
- Actions marketing
- Services
Focalisation ou stratégie de niche
L’ent se focalise sur un segment très spécifique ou elle est performante et ou elle est proteigée de la concurrence
Moyen: identifier la niche et son évolution , focaliser les ressources sur la protection de l’avantage
Croissance interne ou organique
Si elle résulte du développement de l’activité propre par l’utilisation des actifs ou des compétences développé en interne pour accroître la taille des opération existantes ou élargir le champ couvert par l’ent
Elle passe par des investissements financés soit par des profits réalisés en interne et non distribués, soit par le recours aux marché de capitaux dans des actifs matériels ou immatériels
Avantages de la croissance interne
- Le dirigeant garde le contrôle de sa société, c’est pourquoi cette forme est souvent privilégiée par les entrepreneurs et les PME
- Croissance est progressive et mieux maitrisée
- Le climat social est meilleur: Les salariés ont des perspectives d’évolution, une certaine sécurité du travail et ils sont valorisés puisqu’ils participent directement à cette croissance interne
Inconvenients de la croissance interne
- C’est un mode de croissance relativement long. Le risque est de ne pas être aussi rapide que celui de ses concurrents
- Peut engendrer une spécialisation trop forte, ce qui rend l’ent vulnérable car ses bénéfices ne reposent pas que sur un segment de marché
- Risque d’augmentation de l’endettement
- Perrmet pas une diversification accrue, car elle implique une trop forte spécialisation sur son marché
Qui privilégie la croissance interne ?
Les PME s’attaquant à un marché spécifique, notamment pour des produits nouveaux qui intègre des innovations ou sur les marché aux produits spécifiques (exemple picard)
Croissance externe
Résulte d’un changement de périmètre de la société par acquisition ou fusion de société concurrente ou complémentaires.
Elle a comme intéret majeur de réaliser très rapidement de la croissance
Formes juridiques de la croissance externe
- Acquisition : rachat d’une société par une autre. La société acheteuse prend le contrôle de la société achetée et devient acquéreurs de la totalité de son patrimoine
- Fusion : Le patrimoine des deux société est mis en commun et on assiste au rapprochement de tout ou une partie du processus d’élaboration du produit
- Prise de participation : une entreprise rentre au capital d’une autre en apportant des capitaux, procédant parfois à une prise de contrôle
Avantages de la croissance externe
- Acquérir une nouvelle activité clef en main, ce qui représente un gain de temps important
- Peut servir à atteindre une taille critique sur son marché en absorbant un concurrent afin de bénéficier d’une position de leader sur le marché, et de réaliser des économies d’échelle grâce au volume par ex
- Permet d’atteindre des zones géographiques
- Permet d’acquérir une nouvelle technologie, un savoir et donc un avantage concurrentiel
Inconvénients de la croissance externe
- Risques financiers du fait de l’importance de l’investissement si l’acquisition n’est pas performante
- Difficultés de pilotage de l’ent acquise
- difficulté d’intégration de l’ent acquise
- des réductions d’éffectifs peuvent être nécessaire
La croissance conjointe
Les alliances ou partenariat ont pour but de partager les ressources entre partenaires ayant mis en évidence un intérets commun
- L’alliance strat est une collaboration entre deux concurrents
- Le partenariat strat est une entente entre deux société non concurrentes
Avantages de la croissance conjointes
- Préservation d’autonomie et séparation aisée si incompatibilité
- Limiter la démotivation si aucune des parties ne prend le pouvoir sur l’autre
- Permet de procurer des compétences et technologies nouvelles
- Exploiter les opportunités de marché nouveaux
- Acquérir rapidement un marché
- S’assurer une domination par les couts
Inconvénients de la croissance conjointes
- Nécessite un accompagnement fort de l’alliance pour éviter les conflits destructeur de valeur
- Les bénéfices potentiels sont moindres car ils doivent être partagés
- Risque de déséquilibre : renforcement d’un des partenaires au détriment de l’autre
Les 4 voies de développement par la croissance?
- Croissance horizontale
- Développement international
- Diversification
- intégration verticale amont/ aval
Croissance horizontale
L’ent acquiert une entreprise ayant la meme activité pour bénéficier de l’effet de volume
Croissance par l’international
L’ent adapte son offre d’origine aux marchés internationaux
Matrices BCG
Les vedettes
Situées dans une zone à part de marché élevé mais nessitant des besoins financiers élevés car la croissance nécessite de la trésorerie.
L’ent doit continuer à investir massivement pour conserver sa part de marché car les vedettes vont devenir des vache à lait
Vaches à lait
Ces Das sont à faible croissance et exigent peu de financement seuls des financements de productivité pour maintenir l’avantage de cout est nécessaire.
L’ent occupe la position de leader par les couts et ces activités sont très rentables.
Le flux financier dégagé doit être réinvesti dans les vedettes pour preparer l’avenir
Les dilemmes
Ils sont aussi en croissance mais l’ent y occupe une position concurrentielle médiocre.
Faut il investir massivement pour améliorer la position et les positionner en vedettes ou s’en séparer ?
Les poids mort
Ne sont pas en croissance et ont une rentabilité faible voire négative.
Il faut soit les vendre pour s’en désengager progressivement en pratiquant une politique de prix selective si une faible rentabilité positive peut etre encore dégagée
Introduction de la structure organisationnelle
Est un ensemble de disponibilité (procédures, règlements, agencements plus ou moins formalisés) assurant la division et la coordination (fondement de l’organisation) avec pour finalité de faire agir les hommes dans le sens souhaité par l’organisation
Qu’est ce que définit la structure ?
Définit la répartition des tarches, des pouvoirs et des responsabilités au sein de l’ent.
Elle est souvent représenté schématiquement par un organigramme
La structure d’une entreprise est en général pensée comme resultante de choix selon quatre axes:
- Degrès de spécialisation
- Degrès de centralisation
- Mécanisme de coordination
- Formalisme
Spécialisation des activités (ou division du travail)
Dans le cas de la spécialisation ou division du travail une tache particulière est effectuée par une personne ou une activité spécifique est attribué à un service
Avantages de spécialisation des activités
- Réduit le cout lorsque les taches à effectuer sont nombreuses et répétitive (courbe de l’apprentissage, augmentation de la productivité)
- Facilite la formation du personnel
Désavantages de la spécialisation des activités
- Non polyvalence des personnels (impact la flexibilité)
- Démotivation du personnel
Le degré de centralisation
Dans une entreprise centralisée, les décisions sont prises aux niveaux les plus élevés de la hiérarchie.
A l’inverse, la décentralisation des décisions correspond à la délégation du pouvoir de décision aux niveaux inférieurs
Avantages du dégré de centralisation
- Contrôle des décisions facilité
- Meilleur cohérence des décisions
- Motivation des cadres de haut niveau porters des décisions
- Autorité de la direction
Désavantages du dégré de centralisation
- Manque de réactivité
- Moins bonne connaissance terrain de la direction qui peut amener des décisions non optimales
- Démotivation des cadres de niveau inférieur
- Non focalisation de la direction sur les axes stratégiques
Pourquoi le degré de spécialisation du travail et la décentralisation ont besoin des mécanismes de coordination
Ils vont permettre de s’assurer de la cohérence des décisions et des actions menées dans le but d’atteindre les objectifs
D’après H. Mintzberg (1939) quels sont les 6 mécanismes de coordination ?
- La supervision directe
- L’ajustement mutuel
- La standardisation des procédés de travail
- La standardisation des résultats
- La standardisation des qualifications et du savoir
- La standardisation des normes
Supervision directe ?
Les instructions sont fournies par la hiérarchie et les résultats controlé par elle
Ajustement mutuel ?
La coordination se fait par interactions indirectes entre les employés et généralement par une communication informelle
La standardisation des procédés de travail ?
Les procédés de travail décrivent pour tous les intervenants la façon dont les taches doivent être accomplies
La standardisation des résultats ?
Les résultats à attendre son spécifiés précisement
La standardisation des qualifications et du savoir ?
La formation et les qualifications nécéssaires pour effectuer un travail sont précisement déterminées
La standarisation des normes
Les normes dictent le travail et permettent à chacun de travailler à partir d’un ensemble commun de croyances
Le degré de formalisation
La question du niveau de détail d’écriture des règles de fonctionnement se pose alors.
Certaines sociétés disposent de référentiels détaillés de procédures écrites décrivant la façon dont les tâches doivent être faites et le fonctionnement détaillé au sein de l’ent.
Il est à noter que les label de qualité exigent un minimum de procédures écrites existent.
L’ent est auditée sur le respect de ces procédures. Certains autres, moins formalistes, fonctionnent dans le “non dit” (plutot non écrit)
Les paramètres influençant sur le choix des structures
(facteurs de contingence)
- La taille
- L’âge
- L’environnement
- La culture
- La stratégie
Facteur de contingence : La taille
La complexité d’une grande entreprise milite pour des taches spécialisées, une plus grande décentralisation (connaissance difficile de tous les marchés), une formalisation plus poussée
Les PME ont en général des structures simples hiérarchique, fonctionnelles.
Les structures plus complexes : divisionnelles, matricielles sont plus le lot des grands groupes
Facteur de contingence : L’âge
Les entreprises jeunes sont souvent de petites entreprises avec une structure simple et peu de niveaux hiérarchiques.
Plus une entreprise est âgées plus elle évolue vers la structure formalisée et complexe car elle grossit
Facteur de contingence : Le système technique
La standardisation de la production pousse à l’adoption de structures“mécanistes”, centralisées et rigides.
Le besoin d’innovation pousse à l’adoption de structures“organiques”, décentralisées et flexibles
Les TIC accélèrent l’évolution des structures vers plus de décentralisation et plus de flexibilité
Facteur de contingence : L’environnenement
La structure doit s’adapter en fonction des influences externes, internes (réactivité nécessitée par le marché). Dans un environnement imprévisible, une structure flexible doit être privilégiée
Facteur de contingence : La culture
La culture de l’ent est un facteur important dans la mise en place d’une structure.
Une culture forte peut constituer un frein au changement structurel
Facteur de contingence : La stratégie
Alfred Chandler dans Strategy and structures (1962) a montré qu’un changement important de stratégie correspond souvent une modification de la structure.
À l’inverse la structure peut influencer les orientations stratégiques.
Une stratégie de diversification a un impact sur la structure, à l’inverse une structure décentralisée va favoriser la diversification
A) Les structures simples ?
Les petites entreprise ou les entreprise à faible spécialisation du travail ont en général des structures simples.
La direction de l’ent est en relation avec l’ensemble du personnel et centralise les décisions.
La coordination est naturelle et la formalisation est faible, les niveaux hiérarchiques sont limités (deux ou trois).
Généralement adapté par des entreprises de petite taille
