Modul 6 Flashcards
Definition Strategie
gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns zur Erreichung definierter Ziele
Strategie nach Porter
Strategie eines Unternehmens ist ein Aktionsplan (ein Set an Entscheidungen über finanzielle und menschliche Ressourcen), um ein Unternehmen so in einer Branche zu positionieren, dass dieses langfristig überdurchschnittlichen finanziellen Erfolg generieren kann.
3 Aufgaben der Strategie nach Porter
- Externe Umwelt: Bezug auf externe Umwelt
- Interne Entscheidungen: Schaffung interner Prozesse/Strukturen
- Dynamischer Wettbewerb: Beibehaltung des Wettbewerbsvorteils über die Zeit
Bedingungen für nachhaltigen Wettbewerbsvorteil (3)
- von Kunden wahrgenommen (was macht ein Unternehmen anders?
- dauerhaft
- nicht einfach imitierbar
Ressource-Base-View
- ) was ist das?
- Quellen von Wettbewerbsvorteile
1.) Wettbewerbsvorteile durch internes unternehmerisches Können und Ressourcen Verfügung
2.) Fähigkeiten -> Mitarbeiter
Ressourcen -> viel Geld, guter Standort
Marked-base-View
- was ist das?
- Quellen von Wettbewerbsvorteilen
- ) Wettbewerbsvorteil durch Wahl der richtigen Märkte
2. ) Branchenattraktivität -> Markt der attraktiv ist aussuchen
Ebenen der strategischen Planung
1-3
- Gesamtunternehmensstrategie: welche Geschäftsfelder?
- Wettbewerbsstrategie: wie Wettbewerb bestreiten?
- Fähigkeiten und Ressourcen: Wie Wettbewerbsstrategie implementieren
SWOT Analyse
1-4
- Strenghts (helpful, intern)
- Weaknesses (harmful, intern)
- Opportunities (helpful, extern)
- Threats (harmful, extern)
SWOT: Strenghts
5
- positive interne Einflussfaktoren
- was sind Stärken?
- was macht man gut?
- warum kaufen Kunden?
- Differenzierung zu Wettbewerbern?
SWOT: Weaknesses
5
- negative, interne Einflüsse
- was läuft schief?
- in welchen Feldern läuft es Schief?
- was sollte man vermeiden?
- Schwächen zu Wettbewerben
SWOT: Opportunities
5
- positive, zukünftige, externe Einflüsse
- Welche Chancen/Potenziale?
- Welche Möglichkeiten?
- Neue Märkte?
- Verbesserungspotenziale?
SWOT: Threats
5
- negative, zukünftige, externe Faktoren
- steht die Branche vor signifikanten Änderungen?
- neue Wettbewerber?
- was macht die Konkurrenz besser?
- finanzielle Situation
Vorgehen Strategische Umweltanalyse
1-4
- Ermittlung der relevanten Bewegungskräfte und Prognose ihrer Entwicklung
- Analyse der Querverbindungen zwischen den Einflusskräften
- Entwurf alternativer Szenarien
- Festlegung der Prämissen für den weiteren Planungsprozess
Strategische Umweltanalyse
globale Umwelt (5) - Kreis außen
- natürliche Ressourcen
- Sozio-kulturelle Verbraucherpräferenzen
- Polotisch-rechliche Gesetzgebung
- makroökonomische Wirschaftssituation
- technologische
Strategische Umweltanalyse
Wettbewerbsumwelt (6) innen
- Lieferanten
- Industrielle Beziehungen, Politik
- Rivalität unter Anbietern
- Potentielle Neuanbierter
- Substitutionsprodukte
- Abnehmer
Porters 5 Forces
- Rivalität der bestehenden Anbieter
- Abnehmermacht
- Bedrohung durch Substitute
- Lieferantenmacht
- Bedrohung durch neue Wettbewerber (Markteinrittsbarrieren)
Porters 5 Forces: Rivalität
(6)
Bsp. hohe/geringe Rivalität
Rivalität groß, wenn:
- Marktwachstum gering
- Kapazitätsauslastung gering
- Differenzierungsmöglichkeiten der Produkte gering
- Fixkostenanteile hoch
- Branchenkultur offensiv
hohe Rivalität: Auto, Zigaretten, Tankstellen
gering: Bäckerei
Porters 5 Forces: Bedrohung durch neue Wettbewerber
(5)
bsp.
Bedrohung gering, wenn hohe Eintrittsbarrieren bestehen:
- hoher Kapitalbedarf
- staatliche Regulierung
- Zugang zu Vertriebskanälen schwierig
- Kundenloyalität, Markentreue hoch
- Technologievorsprünge bestehender Unternehmen
Bsp: Pharma
Porters 5 Forces: Bedrohung durch Substitutionsprodukte
(4)
bsp
Bedrohung groß, wenn:
- Mode und Trends großen Einfluss haben
- Preis-Leistungs-Verhältnisse unausgewogen
- neue Technologien entwickelt werden
- Bindung an Konsumgewohnheiten gering
Bsp: Zeitungen
Porters 5 Forces: Abnehmermacht
5
Abnehmermacht groß, wenn:
- Zahl Abnehmer klein
- Anzahl der Anbieter groß
- Bedeutung des Produktes für Abnehmer gering
- Spezifität des Produktes gering
- Umstellungskosten gering
Tangible Ressourcen
5
= greifbare Ressourcen
- Finanziell: Kreditwürdigkeit
- Physisch: Gebäude
- Human: Facharbeiter
- Organisatorisch: Informationssysteme
- Technologisch: Patene, Know-How
Wettbewerbsstrategisch relevante Ressourcen
1-4
VRIN-Katalog
1) Valuable: Wert aus Kundensicht
2) Rare: Einmaligkeit
3) Imperfectly Imitable: eingeschränkte Imitierbarkeit
4) non-substituable: Fehlende Substituierbarkeit
Definition Kernkompetenzen nach Porter
Generelle Stärken oder Basisressourcen, die bei verschiedenen Wettbewerbssituationen und auch über verschiedene Märkte Hinweg als Wettbewerbsvorteile ausgeformt werden können.
Dynamic Capabilites nach Teece
mangerial skills used to create new oder reconfigure sets of competences, capabilities and resources
-> interne, technologische, organisatorische Führungsroutinen, damit sich ein Unternehmen einem wechselnden Umfeld anpassen kann
Vorgehen Strategiebestimmung
3.
- Wo soll Konkurriert werden?
- Nach welchen Regeln soll konkurriert werden?
- mit welcher Stoßrichtung soll konkurriert werden?
Wo soll Konkurriert werden?
- Marktabdeckung
- Marktsegmentierung
- Kernmarkt oder Nische?
- geografisch: Ort
- demografisch: Konsumenten
- soziografisch: Klasse “m oder w”
- geografisch: Ort
Nach welchen Regeln soll konkurriert werden?
2.
- Rule Taker = optimale Platzierung
- optimale Anpassung an gegebene Strukturen (Porter)
- rentable Position suchen - rule breaker = Veränderung
- Struktur neu gestalten (Schumpeter)
- Überwindung von Wettbewerbsregeln
- Neudefinition von Marktregeln/Kooperationen
Mit welcher Stoßrichtung soll konkurriert werden?
1.
2.
- Kostenführerschaft -> der günstigste
2. Leistungsdifferenzierung -> der beste
Diversifikation Definition
Die Betätigung in einem neuen, von dem betreffenden Unternehmen bislang noch nicht bedienten Markt/Geschäftsfeld mit einem neuen Produkt.
Wege zur Diversifikation
3
- Akquisition (Konkurrenten kaufen)
- Kooperation (gemeinsames Geschäftsfeld aufbauen)
- Eigenaufbau (Kompetenzen aufbauen)
Motive der Diversifikation (4)
- Gesamtunternehmenswachstum
- Nutzung von Synergien
- Streuung des Risikos
- Steigerung des Unternehmenswertes
Diverifizierungsoptionen
1.
2.
- Nach Verwandtschaftsgrad mit bisherigen Geschäft:
- verwandt: McDonalds Frühstück
- Konglomerat: Technologie-Konzern - Stellung im Wertschöpfungsprozess:
- vertikal: vom Lieferant zum Händler (Adidas)
- horizontal: von Hautpflege zu Haarpflege (Nivea)
Maßnahmen zur Sicherstellung der Strategieimplementation (10)
- Aktions-/Projektpläne
- Planung und Budgetierung
- Managementsysteme, Informationssysteme
- Organisation
- Managmenteinsatz
- Information der Mitarbeiter
- Corporate Identity
- Ausbildung
- Unternehmskultur
- Balanced Scorecard
Strategische Kontrolle
- fortlaufende Überprüfung von strategischen Plänen und Umsetzung auf Tragfähigkeit
- Ziel: Bedrohungen und Veränderungen rechtzeitig erkennen
Drei Arten von Strategische Kontrolle
- Überwachung
- Prämissenkontrolle
- Durchführungskontrolle
