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Strategisches Management > Modul 4 > Flashcards

Modul 4 Flashcards

1
Q

McKinsey-Matrix

außenansicht vs innenansicht

A

-verknüpft Markt- und ressourcenorientierung

AU?ENANSICHT (MBV):
-Branchenattraktivität x
basiert auf branchenanalyse
wie hoch ist das rentabilitätspotenzial der jeweiligen branche?

INNENANSICHT (RBV):
-Wettbewerbsvorteil y
basiert auf ressourcen und fähigkeitsanalyse
wie gut ist die organisation positioniert, um das rentabilitätspotenzial der branche auszuschöpfen?

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2
Q

McKinsey Stufen
aufteilung
von rechts nach links dann hoch

A

Ernten/veräußern, “ , selektivität
Ernsten/veräußern, selktivität , selktives wachstum
selktivität, selektives wachstum, investition un dwachstum

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3
Q

matrix ausgefüllt

A

V1 seite 4 BILD

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4
Q

ist es immer sinnvoll den normstrategien zu folgen?

A

Nein!
strategische synergien!
Bewegung antizipieren!

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5
Q

BCG-Matrix

A

y-achse: marktwachsutumsrate in prozent
x-achse: relativer marktanteil

arme hunde, melkkühe, fragezeichen, sterne

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6
Q

arme hunde

A

strategietyp: desinvestitionsstrategie
ziel bzgl. marktanteils: ernten/veräußern
rentabilität des geschäftfelds: niedrig oder negativ
investitionsbedarf: deinvestieren
erwarteter netto cash flow: positiv mit negativer tendenz

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7
Q

melkkühe

A 
strategietyp: ausschöpfungsstrategie
ziel bzgl. marktanteils: halten
rentabilität des geschäftfelds: hoch
investitionsbedarf: niedrig 
erwarteter netto cash flow: stark positiv
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8
Q

fragezeichen

A

strategietyp: selektionsstrategie
ziel bzgl. marktanteils: ausbauen
rentabilität des geschäftfelds: keine oder negativ
investitionsbedarf: sehr hoch
erwarteter netto cash flow: stark negativ

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9
Q

sterne

A 
strategietyp: investitionsstrategie
ziel bzgl. marktanteils: halten/ausbauen
rentabilität des geschäftfelds: hoch
investitionsbedarf: hoch
erwarteter netto cash flow: ausgegelichen mit positiver tendenz
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10
Q

Matrix dimensionen BCG-Matrix

A

extern:
wachstumsrate des marktes
-wertmäßiges wachstum des marktsegments im vergleich zum vorjahr
-referenzpunkt: z.b. wachstumsrate der industrie, wachstumsrate des BIPs

intern:
relativer marktanteil der organisation
-verhältnis zwischen marktanteil der organisation und marktanteil des marktführers
-referenzpunkt: z.b. 1 zuruntecsheidung zwischen führen und folgen oder 1,5 für deutliche marktführerschaft

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11
Q

Strategieportfolions externe vs interne faktoren

fünf

A

McKInsey:
attraktivität der branche vs relativer wettbewerbsvorteil

BCG:
marktwachstum vs relativer marktanteil

Lebenszyklus:
reifegrad der branche vs position des geschäftfelds

Alternative BCG:
differenzierungsmöglichkeiten vs ausmaß des wettbewerbsvorteils

Rentabilitätsmatrix:
marktwachstum vs profibilität

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12
Q

Kern der strategie nach michael porter

A

“der kern einer strategie besteht darin zu entscheiden, was NICHT zu tun ist. dtrategie bedeutet die herstellung von passung zwischen den verschiednen aktivitäten einer organisation:”

-> wie können sich verscheidene geschäftsfelder bestmöglich ergänzen? (FIT)

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13
Q

Spannungsfeld folie

A

V2 s 4

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14
Q

diversifizierungsoptionen - tests

A
  1. attraktivitätstest
    muss auf attraktive branchen ausgerichtet sein oder auf branchen die potentioal haben

2.Eintrittskostntest
dürfen nicht alle zukünftigen gewinne überschreiten
(kostengünstiger einstieg)

3.besserstellungstest
entweder muss das neue geschäftsfeld einen wettbewerbsvorteil aus der verbindung mit der gesamtorganisation ziehen, oder umgekehrt

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15
Q

allgemeines ziel

A

ineinander greifen der einzelnen geschäftsfleder

ermöglichen einer KOMPLETTEN lösung für den kunden!

auto, strom, laden ….

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16
Q

generische strategien PORTER

A

differenzierung
kostenführerschaft
fokus (nieschenstrategie)

17
Q

porter shaubild

A

y achse: strategischen zielobjekt

  • spezifiesches segment
  • gesamte branche

x-achse: strategischer vorteil

  • vom kunden wahrgenommene einzigartigkeit
  • kostenvorsprung
18
Q

Kostenführerschaft

in ezug auf porter

A

Rivalität bestehender wettbewerber:

  • niedrige kostenbasis schützt vor verlusten bei intensiver rivalität
  • reduziert direkten wettbewerb
  • bei preiswettbewerb länger profitabel als konkurrenten

verhandlungsmacht der lieferanten:

  • hohe einkaufsvolumina stärken verhandlungsposition
  • punktuelle preissteigerungen können kompensiert werden

verhandlungsmacht der käufer:
-preissensitiven käufern fehlt es oft an vergleichbaren alternativen

bedrohung durch neue marktteilnehmer:
-kostenvorteile durch skalen- oder lerneffekte fungieren als markteintrittsbarrieren

bedrohung durch substitute:
-kostenvorteile erschweren es substituten

19
Q

Differenzierung

in bezug auf porter

A

Rivalität bestehender wettbewerber:

  • alleinstellungsmerkmale reduzieren direkten wettbewerb
  • geringe preissensitivität der kunden schützt vor preiskampf

verhandlungsmacht der lieferanten:
-geringe preissentivität der kunden erhöht spielraum bei beschaffungskosten

verhandlungsmacht der käufer:

  • fehlen von vergleichen alternativen
  • loyalität tendentiell höher
  • preissensitivität tendentiell niedriger

bedrohung durch neue marktteilnehmer:

  • loyalität bestehender kunden fungiert als markteintrittsbarriere
  • alleinstellungsmerkmale erschweren imitation

bedrohung durch substitute:
-loyalität bestehender kunden erschwertt siegeszug der substitute

20
Q

Kostenvorteile gezielt erarbeiten

sieben

A

LERNVORTEILE
-> verbesserte routinen, weniger ausschuss

SKALENVORTEILE
-> Unteilbarkeiten, Spezialisierung und Arbeitsteilung

PRODUKTIONSVERFAHREN
->Prozessinovation, Optimierung von Geschäftsprozessen

PRODUKTDESIGN
-> Standardisierung von design und komponenten, fertigungsfreundliches design

INPUT-KOSTEN
-> standortvorteile, zugang zu kostengünstigen input-faktoren, nicht gewerkschaftlich organisierte arbeitskräfte, verhandlungsmacht

KAPAZITÄTSAUSLASTUNG
->verhältnis von fixen zu variablen kosten, geschwindigkeit der kapazitätsanpassung

SONSTIGE EFFIZIENZGEWINNE
-> freie ressourcen, motivation, kultur und effizienz der führungskräfte

21
Q

WDH wertschöpfungskette

A 
einkauf
f&e design
komponenten fertigung
montage
qualitätssicherung
warenlager
vertrieb und marketing
distribution und srvice
22
Q

Rahmenbedingen für kostenführerschaftstrategien

A

ressourcen und fähigkeiten

oranisatorische anforderungen

risikofaktoren

23
Q

ressourcen und föhigkeiten

kosten

A
  • anhaltende investitionen und zugang zu kapital
  • verfahrenstechnik und innovationsfähigkeit
  • fertigungsfreundliches produktdesign
  • effiziente distributionsmechanismen
24
Q

organisatorische anforderungen

kosten

A
  • strenge kostenkontrolle
  • häufige und detaillierte kontrollberichte
  • strukturierete organisation und klare verantwortlichkeiten
  • anreize zur erfüllung klarer quantitativer ziele
25
Q

risikofaktoren

kosten

A
  • technologischer wandel, der vergangene investition oder lerneffekte nichtig mahct
  • kostengünstiges lernen durch brancheneinsteiger oder imitierende folger
  • unfähigkeit, erforderliche produkt- oder maktveränderungen zu erkennen
  • kosteninflation
26
Q

Fragen Differenzierungsstrategie

A
  1. Kundennutzen
    kunden etwas einzigartiges bieten, das nicht nur durch einen niedrigen preis überzeugt

2.Produktintegrität
konsistenz des angebots und übereinstimmtung mit den werten des präferenzen der kunden

3.Kundensegmentierung
der kundennutzen adressiert weit oder eng definierte kundengruppen

27
Q

Differenzierung

A

“eine reihe von entscheidungen des unternehmens, um seine angebote von denen seiner konkurrenz abzuheben”

28
Q

tangible alleinstellungsmerkmale

A

-Technologieeigenscchaften
-Leistungseigenschaften
-Qualitätseigenschaften
-Designeigenschaften
_Serviceeigenschaften

29
Q

intangible alleinstellungsmerkmale

A

Appell an…

  • den wertekanon des kunden
  • das image des kunden
  • den status des kunden
  • den wunsch nach exklusivität
  • die emotionen des kunden
30
Q

Relevante Rahmenbedingungen für die Differenzierungsstrategie

A

ressourcen und fähigkeiten

organisatorische anforderungen

risikofaktoren

31
Q

ressourcen und fähigkeiten

differenzierung

A
  • technologische innovationsfähigkeit
  • neuproduktentwickung
  • starke f und e
  • reputation für qualität
  • lage tradition in der branche oder einzigartige kombination von fähigkeiten aus anderen branchen und geschäftsfeldern
32
Q

organisatorische anforderungen

A
  • gute koordination zwischen funktionen wie f&e, produkentwicklung und marketing
  • qualitative metriken und anreize statt quantitativer metriken
  • fähigkeiten, hochqualifizierte arbietskräfte, wissenschaftler oder kreative köpfe anzuziehen
33
Q

Risikofaktoren

A
  • kostenvorteile von wettbewerbern mit kostenführerschaft
  • der kundennutzen für alleinstellungsmerkmal könnte abnehmen
  • nachahmung kann die wahrgenommenen differenzierung verringern
34
Q

Red ocean Strategie

A
  • auf bestehenden märken konkurrieren
  • bestehende spielregeln akzeptieren
  • wettbewerber besiegen
  • kundennutzen und kosten ausbalancieren
  • differenzierung ODER kostenführerschaft anstreben
35
Q

Blue ocean Strategie

A
  • neue, noch nicht besetzte märkte kreieren
  • neue spielregeln definieren
  • wettbewerb irrelevant machen
  • neuen nachfrage schaffen und nutzen
  • kundennutzen erhöhen und kosten senken
  • differenzierung UND kostenführerschaft anstreben
36
Q

Wertinnovation

A

Kosten reduzieren -> Wertinnovation

37
Q

Neue Wertekurve

A
  1. REDUZIEREN
    welche produktattribute sollten deutlich unter den branchenstarndard gesenkt werden?
  2. KREIREN
    welche der produktattribute, die die branche noch nie angeboten hat, sollten geschaffen werdn?
  3. STEIGERN
    welche produktattribute solllten deutlcih über den branchenstandard angehoben werden?

4.ELIMINIEREN
welche der produktattribute, die in der branche als seöbstverstänldich gelten, solllten eliminiert werden?

38
Q

Wertinnovationen durch perspektivwechsel

2 pfade

A
  1. betrachtung anderer branchen mit ähnlichen herausforderungen ( cirque do soleil)
  2. betrachtung anderer strategiscger gruppen innerhalb einer branche (fitnessclub für frauen)
  3. betrachtung ergänzender produkte und dienstleistungen (ikea)
  4. betrachtung anderer käufergruppen (insulin)

Strategisches Management (6 decks)

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