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Strategisches Management > Modul 2 > Flashcards

Modul 2 Flashcards

1
Q

SCP paradigma als theoretische grundlage desmarktbasierten ansatzes
+ Annahmen

A

Industry structure
firm conduct
firm performance

  • sicherung der überlebenssicherheit und erfolgsmaximierung als hauptzeil des strategischen managements
  • branchen unterscheiden sich in ihrem gewinnpotenzial
  • erklärung der gewinnunterschiede zwischen den brnchen
  • branchenstruktur bestimmt das gewinnpotenzial
  • externe betrachtung
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2
Q

SCP- paradigma implikationen

A

-identifikation und bewertung von gewinnquellen als hauptziel der branchenanlyse
-auswahl der branche und position darin als wichtigste strategische entscheidungen
-die branchenanalyse untersucht:
attraktivität der branche (gewinnpotenzial)
zentrale erfolgsfaktoren (gewinntreiber)

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3
Q

geneierung von branchenwissen zur maximierung des gewinnpotenzials der organisation

A
  1. BRANCHENSTRUKTUREN VERSTEHEN
    - verstehen der wettbewerbskräfte mit einfluss auf die rentabilität der branche
    - verstehen der trends aus der makro-umgebung mit einfluss auf die branche
  2. ZUKÜNFTIGES GEWINNPOTENZIAL EINSCHÄTZEN
    - prognose der zukünftigen rentabilität der branchd
    - beeinfluss der wettbeweerbskräfte durch geignete stratgien
  3. POSITIONIERUNGSOPTIONEN VORBEREITEN
    - identifikation der branche mit hohem gewinnpotenzial
    - identifikation der optimalen position innerhalb der branche
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4
Q

5 Phasen der Branchenanalyse

A 
Branchendefinition
Teilnehmeridentifikation
Strukturelle Ananlyse 
Dynamische Analyse
Maßnahmen Auswahl
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5
Q

Branchendefinition

A
  • welche Produkte/dienstleistungen gehören zu dieser branche?
  • welche sind teil einer anderen, eiegenständigen branche?
  • wie ist der geographische zuschnitt des Wettbewerbs?
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6
Q

Teilnehmeridentifikation

A
  • wer sind die käufer?
  • wer sind die liefanten?
  • wer sind die wettbewerber?
  • was sind mögliche neue marktteilnehmer?
  • was sind mögliche substitute?
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7
Q

Stukturelle Ananlyse

A
  • treiber hinter den einzelnen wettbewerbskräftn?
  • schwache und strarke kräfte und warum?
  • was ist der grund für das niveau der rentabilität?
  • sind profitablere akteure besser aufgestellt?
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8
Q

Dynamische Analyse

A
  • wie haben sich die wettbewerbskräfte in der jüngsten vergangenheit entwickelt?
  • wie wird sich die jeweilige kraft in zukunft entwickeln?
  • wie wird sie von trends im umfeld beeinflusst?
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9
Q

Maßnahmenauswahl

A
  • welche aspekte der branchenstuktur können durch wettbewerber beeinflusst werden?
  • welche von neuen marktteilnehmern?
  • welche von fokalen organisationen?
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10
Q

Branche

A

“Eine branche ist eine gruppe von organisationen, deren produkte so viele gleiche eigenschaften haben, dass sie um die gleichen käufer konkurrieren”

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11
Q

substituierbarkeit auf der nachfrageseite

A

sind käufer bereit, zwischen produkttypen und ländern zu wechseln?

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12
Q

substituierbarkeit auf der angebotsseite

A

sind die hersteller in der lage, die produktion zwischen produkttypen und ländern zu wechseln?

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13
Q

Wettbewerbskräfte nach porter

A

Horizontal:
Verhandlungsmacht der Lieferanten; Verhandlungsmacht der Käufer

Vertikal:
Bedrohung durch neue Marktteilnehmer; Bedrohung durch Substitute

Mitte:
Rivalität bestehender Wettbewerber

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14
Q

Rivalität bestehender Wettbewerber

Determinanten

A
  • marktkonzentration
  • diversität der wettbewerber
  • produkt- oder dienstleistungsdifferenzierung

+niveau der überschüssigen kapazität
+fixkostenanteil
+austrittsbarrieren

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15
Q

Analyse der Wettbewerber

A
  • Strategie
  • Ziele und Werte
  • Annahmen und mentale modelle
  • Ressourcen und Fähigkeiten

-> Prognosen:
Welche strategieänderung wird der wettbewerber einleiten?
wie wird der wettbeweber auf unsere eigenen strategichen initiativen reagiren?

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16
Q

Verhandlungsmacht der Lieferanten

A
  • Verfügbarkeit von Ersatzlieferanten
  • Möglichkeit der Rückwärtsintegration dur fokale Organisation
\+Marktkonzentration der Lieferanten
\+Organisationsgrad der Lieferanten
\+Wechselkosten für fokale Lieferanten 
\+Möglichkeit der Vorwärtsintegration von Liefarnetn 
\+Wertbeitrag der Lieferanten
17
Q

Verhandlungsmacht der Käufer

A
  • wechselkosten für den Käufer
  • möglichkeit der vorwärtsintegration der fokalen organisation
  • grad der differenzierung der fokalen organisation
  • wertbeitrag der fokalen organisation

+käuferkonzentrartion
+verfügbarkeit von subsituten
+preisempfindlichkeit des käufers
+möglichkeit der rückwärtsintegration des käufers

18
Q

Bedrohung durch neue Marktteilnehmer

A
  • Kapital/ wissenbedarf
  • skalenvorteile bestehender markteilnehmer
  • kosten oder lernvorteile bestehender marktteilnehmer
  • reputationsvorteile bestehender wettbewerber
  • staatliche und rechtliche hindernisse
  • verteidigungsmöglichkeiten bestehender marktteilnehmer

+zugang zu vertriefskanaölen

19
Q

Bedrohung durch Substitute

A

-Loyalität der nutzer und wechselkosten

+verfügbarkeit von nahen substituten
+attraktivität und momentm der substitute
+relative leistungsfähigkeit der substitute
+relativer preisvorteil der substitue

20
Q

Ergänzung der Porters five durch:

A

Verhandlungsmacht der Komplemente

21
Q

Verhandlungsmacht der Koplemente

A
  • Substitutierbarkeit der Komplemente
  • möglichkeit der integration von komplementen in die fokale organisation

+systemfokus der kunden
+wertbeitrag der komplemente
+differenzierung der komplemente
+marktkonzentration der komplemente

22
Q

Fehler die es zu vermeiden gibt (6)

A
  • definition der branche zu eng oder zu breit fassen
  • listen erstellen statt systematisch zu analysieren
  • alles kräften die gleich aufmerksamkeit schenken anstatt die wihtigsten zu fokussieren
  • eine statische analyse verwenden, die branchentrends ignoriert
  • zyklische veränderungen mit strukturellen veränderungen verwechseln
  • erkenntnisse nur zur beurteilung der attraktivität der branche und nicht zur steuerung strategischer entscheidungen nutzen
23
Q

eine branche segmentieren, um attraktive positionen darin zu identifizieren (BILD)

A
  1. IDENTIFIZIERUNG VON CLUSTERN INNERHALB VON BRANCHEN
    - segmentierung der branche in konsistente cluster/gruppen von organisationen
    - bildung strategischer gruppen auf strategischer ähnlichkeit
  2. VERSTEHEN DER KONKURRENZ
    - analyse der wettbewerbskräfte in jeder strategischen gruppe
    - identifikation der zentralen erfolgsfaktoren jedes segments
  3. POSITIONIERUNG DER ORGANISATION
    - identifikation des höchten gewinnpotenzials
    - optimale positionierung in der strategischen Gruppe
24
Q

5 Phasen der strategischen Gruppenanalyse

A 
Variablenauswahl
Segmentdefinition
Segmentanalyse 
Identifikation der zentralen Erfolgsfaktoren
Segmentauswahl
25
Q

Variablenauswahl

A
  • welche segmentierungsvariablen können verwendet werden, um akteure einer branche zu unterscheiden?
  • was sind die 2 odr 3 wichtigtsten segmentierungsvariablen?
  • was sind mögliche diskrete kategorien füe diese variablen?
26
Q

Segmentdefinition

A
  • welche segmente ergeben sich durch die variablen?

- wie können die segmente in einer matrix abgebildet und zugeordnet werden?

27
Q

Segmentanalyse

A
  • wie hoch ist die rentabilität in den segmenten?
  • wie stark sind die segmente von wettbewerbskräften betroffen?
  • wie hoh sind die eintrittsbarrieren?
  • gibt es attraktive aber unbesetzte Segmente?
28
Q

identifikation der zentralen erfolgsfaktoren

A
  • unterscheiden sich die segmenten in ihren zentralen erfolgsfaktoren?
  • > wenn ja wrum und wie?
29
Q

Segmentauswahl

A
  • ist es vorteilhaft ein einzelnes segment zu fokussieren?
  • oder sollte die organisation in mehreren segmenten aktiv sein?
  • gelten die gleichen zentralen erfolgsfaktoren oder müssen strategien angepasst werden?
30
Q

visualisierung strategischer gruppenanalyse

A

x: pruduktpalette (schmal bis breit)
y: geografischer Umfang (national bis global)

  1. variablen für die achsen wählen
  2. organisationen einzeichenn
  3. cluster identifizieren
  4. cluster beschreiben
31
Q

Gruppenanalyse + , -

A

geeignet um:
+struktur des wettbewerbs innerhalb der von branchen zu beleuchten
+strategische nischen innerhalb von branchen zu identifizieen
+strategische positionierung von konkurrierenden firman abzubilden

  • läuft gefahr statisch zu sein
  • hängt stark von den segmentierungsvariablen ab
  • hängt stark vom zugang zu geeigneten informatonen ab
32
Q

Zentrale erfolgsfaktoren

A

die faktoren, die das überlleben und die leistungsfähigkeit einer organisation maßgeblich beeinflussen

aus:

Analyse der Nachfrage und Analyse des wettbewerbs

33
Q

folie profit pools

A

wertschöpfungsoportunitäten

Strategisches Management (6 decks)

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