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SManagement > Modul 2 - Branchenstrukturen analysieren > Flashcards

Modul 2 - Branchenstrukturen analysieren Flashcards

1
Q

Das SCP-Paradigma
+ Erklärung

A

Industry Structure - Firm Conduct - Firm Performance

Die Struktur der Branche, das Verhalten der Organisation determiniert und das Verhalten determiniert den Erfolg der Branchen und die Rentabilität der Organisation in der Branche definiert

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2
Q

Annahmen des SCP-Paradigma

A
  • Externe Betrachtung
  • Branchenstruktur bestimmt Gewinnpotenzial
  • Erklärung der Gewinnunterschiede zwischen den Branchen
  • Branchen unterscheiden sich in ihrem Gewinnpotenzial
  • Sicherung der Überlebensfähigkeit und Erfolgsmaximierung als Hauptziel des Strategischen M.
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3
Q

Ziele der Branchenanalyse

A

> Generierung von Branchenwissen zur Maximierung der Gewinnpotenzials

Branchenstrukturen verstehen
- Verstehen der Trends
-Verstehe der Wettbewerbskräfte

Zukünftiges Gewinnpotenzial einschätzen
- Prognose der zukünftigen Rentabilität der Branche
- Beeinflussung der Wettbewerbskräfte durch geeignete Strategien

  • Positionierungsoptionen vorbereiten
  • Identifikation der Branchen mit hohem Gewinnpotenzial
  • Identifikation der optimalen Position innerhalb der Branche
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4
Q

Wettbewerbskräfte nach Porter

A
  • Bedrohung durch neue Marktteilnehmer
  • Verhandlungsmacht der Lieferanten
  • Verhandlungsmacht der Käufer
  • Bedrohung durch Substitute
  • Rivalität bestehender Wettbewerber
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5
Q

Welche Fehler sind bei einer Branchenanalyse vermeidbar ?

A
  • Definition der Branchen
    -> zu breit oder zu eng fassen
  • Eine statistische Analyse verwenden
    ->Trend werden ignoriert
  • Listen erstellen
    -> statt systematisch zu analysieren
  • Zyklische Veränderungen
    -> mit strukturellen Veränderungen verwechseln
  • Allen Kräfte die gleiche Aufmerksamkeit schenken
    -> statt das wichtigste zu fokussieren
  • Erkenntnisse nur zur Beurteilung der Attraktivität der -Branche und nicht zur Steuerung strategisches Entscheidungen nutzen
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6
Q

Ziel/Aufgaben der Strategischen Gruppenanalysen

A
  • Identifizierung von Clustern innerhalb von Branchen
  • Verstehen der Konkurrenz
  • Positionierung der Organisation
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7
Q

Erfolgsfaktoren der National Spezialisten

A
  • Pflege einer nationalen Fan-Basis und Gemeinschaft mit hohem Zusammenhalt
  • Erstellen von Markenmythen und Sicherstellung eines sehr guten Service
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8
Q

Erfolgsfaktoren der Globalen Akteure

A
  • Erzielung von Skaleneffekte
  • Verbesserung der Motoreffizienz und Erhalt der Reputation für Qualität, Zuverlässigkeit und Nachhaltigkeit
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9
Q

Was ist eine Branche ?

A

Eine Branche ist eine Gruppe von Organisationen, deren Produkte so viel gleiche Eigenschaften haben, dass sie um die gleichen Käufer konkurrieren

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10
Q

Substituierbarkeit

A
  • Auf der Nachfrageseite: Sind Käufer bereit, zw. Produkttypen und Ländern zu wechseln ?
  • Auf der Angebotsseite: Sind die Herstellen in der Lage, die Produktion zwischen Produkttypen und Ländern zu wechseln ?
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11
Q

Pro und Con - > 1. Rivalität bestehender Wettbewerber

A

Stärkt Wettbewerbskraft
_ +Fixkostenanteil
_ + Austrittsbarrieren
_ + Niveau der überschüssigen Kapazitäten

Schwächt die Wettbewerbskraft
_ - Marktkonzentration
_ - Diversität der Wettbewerber
_ - Produkt- oder Dienstleistungsdifferenzierung

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12
Q

Vorteile der Strategischen Gruppenanalyse

A

-+ Geeignet, um die strategische Positionierung von konkurrierenden Firmen abzubilden
- + Geeignet, um strategische Nischen innerhalb von Branchen zu identifizieren
- + Geeignet, um die Struktur des Wettbewerbs innerhalb von Branchen zu beleuchten

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13
Q

Zentrale Erfolgsfaktoren

A
  • Was wollen die Kunden ?
    -> Analyse der Nachfrage
  • Wie besteht die Organisation im Wettbewerb ?
    -> Analyse des Wettbewerbs

-> Daraus bilden sich die Zentralen Erfolgsfaktoren

=> Die Faktoren, die das Überleben und die Leistungsfähigkeit einer Organisation maßgeblich beeinflussen

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14
Q

Pro und Con -> 2. Verhandlungsmacht der Lieferanten

A

Stärkt Wettbewerbskraft
_ + Wertbeitrag der Lieferanten
_ + Wechselkosten für die fokale Organisation (kann man leicht von einem Lieferanten zum anderen Wechseln)
_ + Möglichkeit der Vorwärtsintegration der Lieferanten
_ + Organisationsgrad der Lieferanten
_ + Marktkonzentration der Lieferanten

Schwächt Wettbewerbskraft
_ - Verfügbarkeit von Ersatzlieferanten
_ - Möglichkeit der Rückwärtsintegration durch fokale Organisation

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15
Q

Pro und Con -> 3. Verhandlungsmacht der Käufer

A

Stärkt Wettbewerbskraft
_ + Käuferkonzentration
_ +Verfügbarkeit von Substituten
_ + Preisempfindlichkeit des Käufers
_ + Möglichkeit der Rückwärtsintegration der Käufer

Schwächt Wettbewerbskraft
_ - Wechselkosten für Käufer
_ - Möglichkeit der Vorwärtsintegration der fokalen Organisation
_ - Grad der Differenzierung der fokalen Organisation

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16
Q

Phasen der Branchenanalyse

A

->*Branchendefinition (Branche definieren und zuschneiden)

-> *Teilnehmeridentifikation (5 Wettbewerbskräfte)

-> *Strukturelle Analyse (Was sind die Wettbewerbskräfte und Trends der Branche - warum steht sie in ihrer Position)

-> *Dynamische Analyse ( Wie verändern sich die Wettbewerbskräfte und was mit neuen Trends)

-> *Maßnahmenauswahl (Wie agieren wir)

17
Q

Phasen der Strategischen Gruppenanalyse

A
  • Variablenauswahl -> *Segmentdefintion -> *Segmentanalyse -> *Identifikation der zentralen Erfolgsfaktoren -> *Segmentauswahl
18
Q

Pro und Con -> 4. Bedrohung durch neue Marktteilnehmer

A

Stärkt Wettbewerbskraft
_ + Zugang zu Vertriebskanälen

Schwächt Wettbewerbskraft
_ - Kapital- / Wissensbedarf
_ - Skalenvorteile bestehender Marktteilnehmer
_ - Kosten- (oder Lern-)Vorteile bestehender Marktteilnehmer
_ - Reputationsvorteile bestehender Wettbewerb
_ - Staatliche und rechtliche Hindernisse
_ - Verteidigungsmöglichkeiten bestehender Markteilnehmer

19
Q

Pro und Con -> 5. Bedrohung durch Substitute

A

Schwächt Wettbewerbskraft
_ - Loyalität der Nutzer und Wechselkosten

Stärkt Wettbewerbskraft
_ + Verfügbarkeit von nahen Substituten
_ +Attraktivitäten und Momentum der Substitute
_ + Relative Leistungsfähigkeit der Substitute
_ + Relevativer Preisvorteil der Substitute

20
Q

Pro und Con -> 6.Verhandlungsmacht der Komplemente

A

Komplement
= Ein Angebot welches Notwenig für eine fokale Komponente ist

Stärkt Wettbewerbskraft
_ + Systemfokus der Kunden
_ + Wertbeitrag der Komplemente
_ + Differenzierung der Komplemente
_ + Markkonzentration der Komplemente

Schwächt Wettbewerbskraft
_ - Substituirbakeit der Komplemene
_ - Möglichkeit der Integration von Komplementen die die fokale Organisation

21
Q

Erfolgsfaktoren der Sportwagenhersteller

A
  • Aufbau und Erhalt einer Reputation für technologische Exzellenz
  • Optimierung der Motorleistungen und Anbieten eines sportlichen Fahrerlebnisses (auch bei Elektrofahrzeugen)
22
Q

Profit-Pools identifizieren

A

1.) Profit Pool definieren
> Identifikation der wichtigen werschöpfenden Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette

2.) Größe der Pools schätzen
> Quantifizierung der Umsätze und Gewinne, die durch diese verschiedenen Aktivitäten generiert werden

3.) Profit-Pool aufschlüsseln
> Aufschlüsselung von Umsatz und Gewinn nach wertschöpfender Aktivität

23
Q

Cluster herstellen

A

1.) Variablen für Achsen wählen
> Definition von Variablen mit wichtigen Unterscheidungsmerkmalen und ohne signifikante Korrelation

2.) Organisationen einzeichnen
>Positionierung der Organisation in der Branche in Abhängigkeit ihrer Werten für die beiden Segmentierungsvariablen

3.) Cluster identifizieren
> Bewertung der strategischen Ähnlichkeit zwischen Organisationen (visuell oder statistisch) und Ableitung der strategischen Gruppen

4.) Cluster beschreiben
>Extraktion der gemeinsamen Merkmale von Organisationen innerhalb jeder strategischen Gruppe und Benennung der Gruppen

24
Q

Welches sind die Implikationen des SCP-Paradigma ?

A
  • Identifikation und Bewertung von Gewinnquelle als Hauptziel der Branchenanalyse
  • Auswahl der Branche und Position darin als wichtigste strategische Entscheidungen
  • Die Branchenanalyse untersucht
    > Attraktivität der Branchen (Gewinnpotenzial)
    > Zentrale Erfolgsfaktoren (Gewinntreiber)
25
Q

Was sind die Horizontale Wettbewerbskräfte ?

A
  • Verhandlungsmacht der Lieferanten
  • Verhandlungsmacht der Käufer
26
Q

Was ist die Zentrale Wettbewerbskraft ?

A
  • Rivalität bestehender Wettbewerb
27
Q

Was sind die Vertikalen Wettbewerbskräfte ?

A
  • Bedrohung durch neue Marktteilnehmer
  • Bedrohung durch Substitute
28
Q

Rivalität bestehender Wettbewerber - Wettbewerbsanalyse

A

> Strategie der Wettbewerber bestmöglich zu verstehen - Aufgaben der Analyse

> Wie ist die Strategie der Wettbewerber ?
Was sind die Ziele und Werte der Branche ?
Was sind die Annahmen und Mentale Modelle ?
Was sind Ressourcen und Fähigkeiten ? (Stärken und Schwächen)

= Prognose über Wettbewerber treffen und wie reagieren die Wettbewerber auf unsere Strategieänderungen

29
Q

Was beinhaltet das : Identifizierung von Cluster innerhalb von Branche

A

-> Bildung strategischer Gruppen basierend auf strategischer Ähnlichkeit
-> Segmentierung der Branche in konsistente Cluster/Gruppen von Organisation

30
Q

Was beinhaltet die : Verstehen der Konkurrenz

A

->Analyse der Wettbewerbskräfte
-> Identifikation der zentralen Erfolgsfaktoren

31
Q

Was beinhaltet die : Positionierung der Firma/Organisartion

A

-> Identifikation des höchsten Gewinnpotenzials
-> Optimale Positionierung in der strategischen Gruppe

32
Q

Zwischen welchen Merkmalen kann man unterscheiden um geeignete Segmentierungsvariablen abzuleiten ?

A
  • Merkmale des Käufer
  • Merkmale des Produkts
33
Q

Nachteile der Strategischen Gruppenanalyse

A

– Analyse läuft Gefahr statisch zu sein
- - Analyse hängt stark von der Wahl der Segmentierungsvariablen ab
- - Analyse hängt vom Zugang zu geeigneten Informationen ab

34
Q

Was ist das Ziel der Strategischen Gruppenanalyse ?

A

Eine Branche segmentieren, um attraktive Positionen darin zu identifizieren

SManagement (8 decks)

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