Lektion 2

Question 1

Was versteht man unter Führung ?

Answer 1

Die bewusste und zielbezogene Einflussnahme auf Menschen. Ziel: die absichtliche Einflussnahme einer Person (Führungskraft) auf andere Personen (Mitarbeiter)

Question 2

An welchen Kriterien kann der Führungserfolg gemessen werden ?

Answer 2

-Erreichung von Unternehmenszielen (Umsatz, Gewinn, Marktanteil, usw.)

-Befähigung der Mitarbeiter, durch eigene Leistung zum Unternehmenserfolg beizutragen.

-Erreichung von Humanzielen (Wohlbefinden, Commitment und Zufriedenheit der Mitarbeiter).

Question 3

Womit beschäftigt sich die Führungsforschung ?

Answer 3

Mit der Frage, wie Führung gestaltet sein muss, damit die wesentlichen Ziele eines Unternehmens erreicht werden.

Question 4

Rahmenmodell von Nerdinger.
Eigenschaftstheoretische Ansätze?

Answer 4

Die Wurzeln reichen bis zu den Great-Man Theorien zu Beginn des 20. JHR. Im Zentrum des Interesses steht die Identifikation von angeborenen und nicht erlernbaren Eigenschaften. Es integriert verschiedene theoretische Ansätze, um ein ganzheitliches Verständnis von menschlichem Verhalten am Arbeitsplatz zu ermöglichen.

Eigenschaftstheoretische Ansätze:

Fokus: Diese Ansätze konzentrieren sich auf stabile Eigenschaften und Persönlichkeitsmerkmale, die das Verhalten und die Leistung von Führungskräften beeinflussen.

Beispiel: Die Big Five Persönlichkeitseigenschaften (Neurotizismus, Extraversion, Offenheit, Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit) sind relevante Faktoren, die die berufliche Leistung beeinflussen können.

Anwendung im Modell: Eigenschaftstheoretische Ansätze helfen dabei, individuelle Unterschiede zu verstehen und zu erklären, wie bestimmte Persönlichkeitsmerkmale die Leistung und das Verhalten am Arbeitsplatz beeinflussen.

(Besonders Offenheit, Gewissenhaftigkeit und emotionale Stabilität, Intelligenz, hohe Stresstoleranz, Selbstvertrauen, internale Kontrollüberzeugungen, hohe Leistungsmotivation und das Bedürfnis nach Macht.

Question 5

Negativen Einfluss auf die Mitarbeiter die dunkle Triade ?

Answer 5

In der Psychologie bezeichnet die dunkle Triade drei Persönlichkeitsmerkmale, die zusammen eine negative und manipulative Tendenz im Verhalten charakterisieren. Diese Merkmale sind:

Narzissmus:
Definition: Gekennzeichnet durch ein übertriebenes Gefühl der eigenen Wichtigkeit, ein starkes Bedürfnis nach Bewunderung und ein Mangel an Empathie für andere.
Verhalten: Narzisstische Personen neigen dazu, sich selbst als überlegen zu betrachten, suchen ständig Bestätigung und sind oft wenig einfühlsam gegenüber den Bedürfnissen und Gefühlen anderer.

Machiavellismus:
Definition: Bezeichnet eine Haltung der Manipulation und des Machtstrebens, bei der Personen bereit sind, unehrliche oder manipulative Taktiken anzuwenden, um ihre eigenen Ziele zu erreichen.
Verhalten: Machiavellistische Individuen sind oft strategisch, berechnend und nutzen andere für ihre eigenen Zwecke aus. Ihre moralischen Standards sind oft flexibel, wenn es darum geht, ihre Ziele zu erreichen.

Psychopathie:
Definition: Gekennzeichnet durch oberflächlichen Charme, Impulsivität, ein mangelndes Schuldbewusstsein und eine hohe Tendenz zu antisozialem Verhalten.
Verhalten: Psychopathische Personen zeigen oft wenig Rücksicht auf gesellschaftliche Normen oder die Gefühle anderer. Sie handeln impulsiv und können in sozialen Beziehungen manipulativ und grausam sein.

Zusammen bilden diese drei Merkmale die “dunkle Triade”, die häufig in der Persönlichkeitspsychologie untersucht wird, um zu verstehen, wie diese negativen Eigenschaften das Verhalten und die sozialen Beziehungen beeinflussen können. Forschungen haben gezeigt, dass Individuen, die hohe Werte in diesen Eigenschaften aufweisen, oft in verschiedenen sozialen und beruflichen Kontexten problematische Verhaltensweisen zeigen.

Question 6

Fünf Faktoren Modell ?

Answer 6

Das Fünf-Faktoren-Modell (auch bekannt als Big Five) ist eine weit verbreitete Theorie in der Persönlichkeitspsychologie, die fünf grundlegende Dimensionen menschlicher Persönlichkeit beschreibt. Diese Dimensionen sind:

Neurotizismus:
Definition: Diese Dimension beschreibt die Tendenz, emotionale Instabilität und negative Emotionen wie Angst, Traurigkeit und Reizbarkeit zu erleben.
Hohe Ausprägung: Personen mit hoher Ausprägung neigen zu häufigem Stress, Stimmungsschwankungen und emotionaler Sensibilität.
Niedrige Ausprägung: Personen mit niedriger Ausprägung sind emotional stabiler, gelassener und weniger anfällig für Stress.
Extraversion:
Definition: Diese Dimension beschreibt die Neigung, gesellig, energiegeladen und durchsetzungsfähig zu sein.
Hohe Ausprägung: Extravertierte Menschen sind gesellig, gesprächig, aktiv und suchen häufig die Gesellschaft anderer.
Niedrige Ausprägung: Introvertierte Personen sind eher zurückhaltend, ruhig und ziehen es vor, Zeit alleine oder in kleinen, vertrauten Gruppen zu verbringen.
Offenheit für Erfahrungen:
Definition: Diese Dimension beschreibt die Neigung, offen für neue Ideen, Erfahrungen und kreative Denkweisen zu sein.
Hohe Ausprägung: Personen mit hoher Offenheit sind neugierig, kreativ, fantasievoll und schätzen neue Erfahrungen und Vielfalt.
Niedrige Ausprägung: Personen mit niedriger Offenheit bevorzugen Routine, Tradition und sind weniger geneigt, neue oder ungewöhnliche Erfahrungen zu suchen.
Verträglichkeit:
Definition: Diese Dimension beschreibt die Tendenz, freundlich, kooperativ und mitfühlend gegenüber anderen zu sein.
Hohe Ausprägung: Verträgliche Menschen sind einfühlsam, hilfsbereit und neigen dazu, harmonische Beziehungen zu pflegen.
Niedrige Ausprägung: Personen mit niedriger Verträglichkeit können wettbewerbsorientierter, kritisch und weniger kooperativ sein.
Gewissenhaftigkeit:
Definition: Diese Dimension beschreibt die Neigung, organisiert, verantwortungsbewusst und zuverlässig zu sein.
Hohe Ausprägung: Gewissenhafte Menschen sind strukturiert, zielstrebig und zeigen eine starke Disziplin und Verantwortungsbewusstsein.
Niedrige Ausprägung: Personen mit niedriger Gewissenhaftigkeit neigen zu Unordnung, Unzuverlässigkeit und Impulsivität

Question 7

Erkläre Verhaltenstheorien ?

Answer 7

Dass Führungserfolg nicht von einzelnen Eigenschaften einer Person abhängt, sondern dass man Führung als Führungshandeln verstehen muss (was tun erfolgreiche Führungskräfte?) somit gewannen die Führungsstile an Bedeutung.

Question 8

Erkläre Führungsstil ?

Answer 8

Ein weitgehend stabiles und situationsunabhängiges Muster an Verhaltensweisen gemeint, welches eine Führungskraft gegenüber den Mitarbeitern zeigt.

Question 9

Wer gilt als Pionier der Führungsforschung ?

Answer 9

Kurt Lewin er unterschied 3 Führungsstile ?

Question 10

Erkläre die 3 Führungsstile ?

Answer 10

1. autoritäre Führung: die Führungskraft trifft sämtliche Entscheidungen allein und erteilt klare Anweisungen, deren Einhaltung kontrolliert wird.
2. demokratische Führung: die Führungskraft vertraut ihren Mitarbeitenden, legt Wert auf deren Urteil und ist sehr um Fairness bemüht.
3. Laissez- faire- Führung: die Führungskraft entzieht sich dem Geschehen fast vollständig, verzichtet auf eine konkrete Lenkung der Mitarbeitenden in ne trifft eher vage und unverbindliche Ansagen.

Er erklärte demokratischer Stil am erfolgreichsten sei.

Question 11

Mitarbeiterorientierte Führung ?

Answer 11

In der Führungstheorie werden mitarbeiterorientierte und aufgabenorientierte Führung als zwei verschiedene Ansätze beschrieben, die unterschiedliche Schwerpunkte auf die Führung von Teams und Mitarbeitern legen. Hier ist eine detaillierte Erklärung beider Ansätze:

Mitarbeiterorientierte Führung
Definition: Dieser Führungsansatz legt den Schwerpunkt auf die Bedürfnisse, Gefühle und das Wohlbefinden der Mitarbeiter. Es geht darum, ein unterstützendes und motivierendes Arbeitsumfeld zu schaffen, das die persönliche Entwicklung und Zufriedenheit der Mitarbeiter fördert.
Merkmale:
Empathie und Unterstützung: Führungskräfte zeigen Interesse an den persönlichen und beruflichen Bedürfnissen der Mitarbeiter und bieten Unterstützung bei deren Herausforderungen.
Kommunikation und Feedback: Häufige, offene Kommunikation und konstruktives Feedback sind wichtig, um Vertrauen und ein positives Arbeitsklima zu fördern.
Förderung der Teamarbeit: Stärkung der Zusammenarbeit und des Teamgeists durch Teambildungsmaßnahmen und gemeinsame Ziele.
Anerkennung und Wertschätzung: Lob und Anerkennung für die Leistungen der Mitarbeiter sind zentrale Elemente, um Motivation und Engagement zu steigern.
Ziel: Die Mitarbeiterorientierte Führung zielt darauf ab, die Zufriedenheit, das Engagement und die Loyalität der Mitarbeiter zu erhöhen, was langfristig zu einer höheren Leistungsbereitschaft und geringeren Fluktuation führt.

Question 12

Aufgabenorientierte Führung ?

Answer 12

Aufgabenorientierte Führung
Definition: Dieser Führungsansatz konzentriert sich auf die Erreichung von Aufgaben und Zielen. Die Führungskraft legt großen Wert auf die Klarheit der Aufgaben, die Einhaltung von Prozessen und die Erfüllung von Leistungsvorgaben.
Merkmale:
Zielsetzung und Planung: Klare Definition von Zielen, Prioritäten und Aufgaben, um sicherzustellen, dass die Arbeitsabläufe effizient und zielgerichtet sind.
Strukturierung und Kontrolle: Implementierung und Überwachung von Arbeitsabläufen, Prozessen und Standards zur Gewährleistung der Aufgabenbewältigung.
Leistungsbewertung: Regelmäßige Bewertung der Fortschritte und Ergebnisse sowie gegebenenfalls Anpassung von Strategien und Maßnahmen zur Verbesserung der Leistung.
Delegation: Aufgaben werden klar verteilt, um sicherzustellen, dass Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten deutlich sind.
Ziel: Die Aufgabenorientierte Führung zielt darauf ab, die Effizienz und Effektivität bei der Erreichung der Ziele zu maximieren. Der Fokus liegt auf der Erfüllung von Leistungsanforderungen und der Optimierung der Arbeitsprozesse.
Vergleich und Anwendung
Kombination: In der Praxis zeigen viele Führungskräfte eine Mischung aus beiden Ansätzen. Eine effektive Führungskraft erkennt die Bedeutung von Mitarbeiterorientierung für Motivation und Engagement an, während sie gleichzeitig die Notwendigkeit der Aufgabenorientierung für die Erreichung von Unternehmenszielen versteht.

Question 13

Transaktionale Führung ( Ansatz von Burns Ende der 1970er Jahre)

Answer 13

die unterschiedliche Methoden zur Beeinflussung und Motivation von Mitarbeitern nutzen. Hier ist eine detaillierte Erklärung beider Ansätze:

Transaktionale Führung
Definition: Die transaktionale Führung basiert auf einem Austauschprozess zwischen Führungskraft und Mitarbeitern, bei dem klare Erwartungen, Aufgaben und Belohnungen definiert werden. Der Fokus liegt auf der Erfüllung von vereinbarten Aufgaben und der Belohnung für die Leistung.
Merkmale:
Leistungsabhängige Belohnung: Mitarbeiter erhalten Belohnungen oder Anreize basierend auf der Erfüllung von spezifischen Zielen oder Leistungskriterien.
Management by Exception: Die Führungskraft greift hauptsächlich dann ein, wenn es Abweichungen oder Probleme gibt. Sie überwacht die Leistung, um sicherzustellen, dass die Standards eingehalten werden.
Klare Struktur und Regeln: Es gibt eine klare Definition der Aufgaben, Regeln und Erwartungen. Die Führungskraft setzt klare Ziele und kontrolliert die Fortschritte.
Fehlerkorrektur: Bei Mängeln oder Fehlern erfolgt ein direktes Eingreifen zur Korrektur und Verbesserung.
Ziel: Die transaktionale Führung zielt darauf ab, die Effizienz und Effektivität durch klare Ziele, Belohnungen und strikte Kontrolle der Leistung zu verbessern.

Question 14

Transformationale Führung ?

Answer 14

Transformationale Führung
Definition: Die transformationale Führung konzentriert sich darauf, Mitarbeiter zu inspirieren und zu motivieren, über ihre eigenen Interessen hinauszugehen und sich mit einer gemeinsamen Vision oder Mission zu identifizieren. Es geht darum, die Mitarbeiter zu begeistern und ihre persönliche und berufliche Entwicklung zu fördern.
Merkmale:
Inspirierende Vision: Die Führungskraft vermittelt eine überzeugende Vision oder Mission, die die Mitarbeiter motiviert und begeistert.
Intellektuelle Stimulierung: Die Führungskraft fördert kreatives Denken und Problemlösung durch Anregung neuer Ideen und Perspektiven.
Individuelle Förderung: Die Führungskraft unterstützt die individuelle Entwicklung der Mitarbeiter, erkennt ihre Stärken und Schwächen und fördert ihr Wachstum.
Vorbildfunktion: Die Führungskraft lebt die Werte und die Vision vor, was Vertrauen und Respekt bei den Mitarbeitern aufbaut.
Ziel: Die transformationale Führung zielt darauf ab, die Mitarbeiter zu höheren Leistungen zu motivieren, ihre Begeisterung und Engagement für die Arbeit zu steigern und eine langfristige Bindung an die Organisation zu fördern.

Question 15

Welche 4 Techniken lassen sich bei der transformationalen Führung ausmachen ?

Answer 15

Bei der transformationalen Führung lassen sich vier zentrale Techniken oder Verhaltensweisen identifizieren, die Führungskräfte einsetzen, um ihre Mitarbeiter zu inspirieren, zu motivieren und ihre Leistung zu maximieren. Diese Techniken sind:

Inspirierende Motivation:
Beschreibung: Führungskräfte schaffen und kommunizieren eine klare, überzeugende Vision oder Mission für die Zukunft, die die Mitarbeiter motiviert und inspiriert. Sie setzen hohe Standards und vermitteln eine positive und enthusiastische Perspektive.
Ziel: Die Mitarbeiter sollen sich mit der Vision identifizieren, sich für die Ziele engagieren und eine gemeinsame Richtung finden.

Intellektuelle Stimulierung:
Beschreibung: Führungskräfte fördern kreatives Denken und Problemlösungsfähigkeiten, indem sie die Mitarbeiter ermutigen, bestehende Annahmen in Frage zu stellen und neue Ideen zu entwickeln. Sie unterstützen innovative Ansätze und fördern eine offene und kritische Denkweise.
Ziel: Die Mitarbeiter sollen selbstständig denken, kreative Lösungen finden und kontinuierlich lernen.

(Individuelle Förderung) Individualisierte Behandlung:
Beschreibung: Führungskräfte erkennen die individuellen Bedürfnisse und Stärken ihrer Mitarbeiter und bieten Unterstützung und Entwicklungsressourcen, um ihre persönliche und berufliche Weiterentwicklung zu fördern. Sie zeigen Interesse an den individuellen Karrierezielen und Herausforderungen der Mitarbeiter.
Ziel: Die Mitarbeiter sollen sich geschätzt und unterstützt fühlen, ihre Fähigkeiten weiterentwickeln und ihre Potenziale ausschöpfen.

(Vorbildfunktion (Idealized Influence)) Indealisierter Einfluss:
Beschreibung: Führungskräfte agieren als Vorbilder, indem sie die Werte und Standards leben, die sie von ihren Mitarbeitern erwarten. Sie demonstrieren Integrität, Ethik und Engagement und schaffen so Vertrauen und Respekt.
Ziel: Die Mitarbeiter sollen durch das Verhalten der Führungskraft inspiriert werden, ähnliche Werte und Verhaltensweisen zu übernehmen und sich stärker mit der Organisation zu identifizieren.
Diese Techniken tragen dazu bei, dass Mitarbeiter motiviert, engagiert und bereit sind, über ihre eigenen Interessen hinaus für die Ziele der Organisation zu arbeiten.

Question 16

Kritik ?

Answer 16

Bei der transformationalen Führung kann die eine zu enge emotionale Beziehung zwischen Führungskräften und Geführten nachteilig auf kritisches Denken und auf Kreativität und Innovationen auswirken.

Question 17

Wieso kann es nachteilig sein ?

Answer 17

Eine zu enge emotionale Beziehung zwischen Führungskräften und Geführten kann aus mehreren Gründen nachteilig für kritisches Denken und Kreativität sein:

1. Gruppenkonformität und Selbstzensur:
   
   • Beschreibung: In engen emotionalen Beziehungen kann ein Gefühl der Zugehörigkeit und Loyalität entstehen, das dazu führt, dass Mitarbeiter ihre eigenen Ideen und Meinungen zurückhalten, um Konflikte zu vermeiden oder die Führungskraft nicht zu enttäuschen.
   • Auswirkung: Dies kann die Fähigkeit der Mitarbeiter einschränken, kritisch zu denken oder alternative Perspektiven offen zu äußern, was zu einem Mangel an kreativen Ideen und innovativen Lösungen führen kann.
2. Weniger kritische Rückmeldungen:
   
   • Beschreibung: Wenn Mitarbeiter eine enge emotionale Beziehung zur Führungskraft haben, sind sie möglicherweise weniger geneigt, ehrliches und konstruktives Feedback zu geben oder zu erhalten.
   • Auswirkung: Dies kann dazu führen, dass wichtige Probleme oder Schwächen in Projekten nicht rechtzeitig angesprochen werden und notwendige Verbesserungen oder kreative Ansätze übersehen werden.
3. Übermäßige Harmonisierung:
   
   • Beschreibung: Eine enge emotionale Beziehung kann zu einer übermäßigen Betonung von Harmonie und positiver Bestätigung führen.
   • Auswirkung: Dies kann die offene Diskussion und Auseinandersetzung mit kritischen oder kontroversen Themen behindern, was die Entwicklung neuer Ideen und kreativer Lösungen einschränkt.
4. Voreingenommenheit und Bevorzugung:
   
   • Beschreibung: Enge emotionale Beziehungen können zu einer unbewussten Bevorzugung bestimmter Mitarbeiter führen, was dazu führen kann, dass deren Ideen und Vorschläge bevorzugt behandelt werden, unabhängig von deren Qualität.
   • Auswirkung: Diese Voreingenommenheit kann die objektive Bewertung aller Ideen und Vorschläge behindern und das kreative Potenzial des Teams einschränken.

Zusammengefasst kann eine zu enge emotionale Beziehung zwischen Führungskräften und Geführten dazu führen, dass kritisches Denken und Kreativität beeinträchtigt werden, da die offenen, ehrlichen und manchmal konfliktbehafteten Diskussionen und Rückmeldungen, die für innovative und kritische Denkprozesse notwendig sind, behindert werden.

Question 18

Situative und Kontingenzansätze ?

Answer 18

Situative Ansätze
Definition: Situative Ansätze betonen, dass die Effektivität von Führung von der jeweiligen Situation abhängt. Diese Ansätze gehen davon aus, dass keine universelle Führungsmethode für alle Situationen am besten geeignet ist; vielmehr sollte die Führungskraft ihren Stil und ihre Methoden an die spezifischen Anforderungen der Situation anpassen.
Beispiel: Der Situative Führungsansatz von Paul Hersey und Ken Blanchard ist ein prominentes Modell. Es unterscheidet vier Führungsstile (direktiv, unterstützend, coaching, delegierend), die je nach Reifegrad der Mitarbeiter (wie bereit und fähig sie sind) variieren.
Merkmale:
Anpassung des Führungsstils: Führungskräfte müssen ihren Stil je nach Reifegrad, Fähigkeiten und Motivation der Mitarbeiter sowie den spezifischen Anforderungen der Aufgabe anpassen.
Flexibilität: Die Führungsstrategien werden auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter und die Merkmale der Aufgabe abgestimmt.
Ziel: Situative Ansätze zielen darauf ab, die Effektivität der Führung durch Anpassung an unterschiedliche Kontexte und Anforderungen zu maximieren.

Kontingenzansätze beschäftigen sich mit dem Zusammenspiel von Person und Situation
Definition: Kontingenzansätze betonen, dass die Wirksamkeit einer Führungsstrategie von verschiedenen, spezifischen situativen Faktoren abhängt. Diese Ansätze konzentrieren sich darauf, welche Führungsstile oder -strategien unter bestimmten Bedingungen am besten funktionieren.
Beispiel: Die Kontingenztheorie von Fred Fiedler ist ein bekanntes Modell. Sie besagt, dass der Erfolg eines Führungsstils von der Passung zwischen dem Führungsstil und der Situation abhängt. Fiedler unterscheidet zwischen aufgabenorientierten und beziehungsorientierten Führungsstilen und analysiert, wie gut diese Stile in verschiedenen Situationen funktionieren.
Merkmale:
Situative Merkmale: Die Effektivität eines Führungsstils hängt von verschiedenen situativen Faktoren ab, wie z.B. der Struktur der Aufgabe, der Position der Macht und dem Führungsumfeld.
Passung und Anpassung: Der Erfolg der Führung hängt davon ab, wie gut der Führungsstil zur spezifischen Situation passt. Führungskräfte müssen ihre Ansätze entsprechend der Situation auswählen und anpassen.

Question 19

Welche Modelle sind Beispiele für situative Ansätze ?

Answer 19

• Fiedlers Kontingenzmodell (1967)
• das normative Entscheidungsmodell von Vroom und Yettons (1973) und
• die Weg-Ziel- Theorie der Führung nach House (1971).

Question 20

Fiedlers Kontingenzmodell ?

Answer 20

Fiedlers Kontingenzmodell, entwickelt von Fred Fiedler, ist ein bedeutendes Modell in der Führungstheorie, das die Effektivität von Führung auf der Grundlage der Passung zwischen Führungsstil und den spezifischen Eigenschaften der Situation analysiert. Das Modell betont, dass der Erfolg eines Führungsstils von der Passung zwischen diesem Stil und den situativen Faktoren abhängt. Hier sind die Hauptbestandteile und Konzepte des Modells:

Fiedler identifizierte zwei Hauptarten von Führungsstilen:

• Aufgabenorientierter Führungsstil:
  
  • Beschreibung: Fokus auf die Erledigung von Aufgaben und das Erreichen von Zielen. Aufgabenorientierte Führungskräfte setzen klare Ziele, strukturieren Arbeitsprozesse und kontrollieren die Einhaltung von Standards.
  • Merkmale: Hohe Aufmerksamkeit auf die Aufgaben, die Mitarbeiterergebnisse und die Effektivität der Arbeitsabläufe.
• Beziehungsorientierter Führungsstil:
  
  • Beschreibung: Fokus auf die Entwicklung von Beziehungen und das Wohlbefinden der Mitarbeiter. Beziehungsorientierte Führungskräfte legen Wert auf die Schaffung eines positiven Arbeitsumfelds, unterstützen ihre Mitarbeiter und fördern Teamarbeit.
  • Merkmale: Hohe Aufmerksamkeit auf die Mitarbeiterzufriedenheit, Motivation und Unterstützung der Teamdynamik.

Fiedlers Modell schlägt vor, dass der Erfolg eines Führungsstils davon abhängt, wie gut dieser Stil zur Situation passt:

Das Kontingenzmodell von Fred Fiedler hilft dabei, zu verstehen, wie die Effektivität eines Führungsstils von der Passung zwischen dem Führungsstil und den situativen Faktoren abhängt. Es betont, dass es keinen universellen Führungsstil gibt, der in allen Situationen gleichermaßen erfolgreich ist. Stattdessen sollten Führungskräfte ihren Ansatz an die spezifischen Anforderungen der Situation anpassen, um die besten Ergebnisse zu erzielen.

Question 21

Das normative Entscheidungsmodell von Vroom und Yettons ?

Answer 21

Das Entscheidungsmodell von Vroom und Yetton, auch bekannt als das Vroom-Yetton-Modell, ist ein Führungs- und Entscheidungsfindungsmodell, das verschiedene Ansätze zur Entscheidungsfindung beschreibt. Es wurde entwickelt, um zu bestimmen, wie viel Einfluss und Mitbestimmung die Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess einbezogen werden sollten.

Question 22

Die Weg Ziel Theorie nach House ?

Answer 22

Die Weg-Ziel-Theorie (Path-Goal-Theorie) von Robert House ist ein Führungstheorie-Modell, das darauf abzielt, die Rolle der Führungskraft bei der Unterstützung und Motivation der Mitarbeiter zu erklären. Das Modell basiert auf der Annahme, dass der Führungsstil einer Führungskraft dazu beitragen sollte, die Ziele der Mitarbeiter zu erreichen und Hindernisse auf dem Weg zu diesen Zielen zu beseitigen. Hier sind die Hauptkomponenten und Konzepte der Weg-Ziel-Theorie:

1. FührungsstileHouse identifizierte vier Hauptführungsstile, die Führungskräfte je nach Situation anwenden können:
   • Direktiver Führungsstil:
     
     • Beschreibung: Führungskräfte geben klare Anweisungen und Richtlinien, erklären die Aufgaben und überwachen die Einhaltung der Standards.
     • Ziel: Klarheit und Struktur bieten, insbesondere in Situationen, in denen die Aufgaben komplex oder unklar sind.
   • Fördernder Führungsstil:
     
     • Beschreibung: Führungskräfte zeigen sich als freundlich und zugänglich, unterstützen und kümmern sich um das Wohlbefinden der Mitarbeiter.
     • Ziel: Motivation und Zufriedenheit fördern, insbesondere in stressreichen oder herausfordernden Arbeitsumfeldern.
   • Partizipativer Führungsstil:
     
     • Beschreibung: Führungskräfte beziehen die Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung ein und fördern deren Beteiligung und Mitwirkung.
     • Ziel: Die Mitarbeiter in die Entscheidungsprozesse einbeziehen, um ihre Akzeptanz und Engagement zu erhöhen, insbesondere wenn ihre Inputs wertvoll sind.

Eignet sich bei unstrukturierten Aufgaben.

• leistungsorientierter/ Ergebnisorientierung (ter) Führungsstil:
  
  • Beschreibung: Führungskräfte setzen hohe Leistungsstandards, betonen die Wichtigkeit von Zielverwirklichung und belohnen Ergebnisse.
  • Ziel: Hohe Leistungen und Ergebnisse anstreben, insbesondere in leistungsorientierten Umfeldern.

2. SituationsmerkmaleDie Weg-Ziel-Theorie berücksichtigt verschiedene situative Faktoren, die beeinflussen, welcher Führungsstil am effektivsten ist:
   • Aufgabenstruktur:
     
     • Beschreibung: Die Klarheit und Struktur der Aufgaben, die die Mitarbeiter erfüllen müssen.
     • Einfluss: Ein direktiver Führungsstil kann effektiver sein, wenn die Aufgaben wenig Struktur bieten oder komplex sind.
   • Fähigkeiten und Erfahrungen der Mitarbeiter:
     
     • Beschreibung: Das Wissen, die Fähigkeiten und die Erfahrung der Mitarbeiter.
     • Einfluss: Ein unterstützender oder partizipativer Führungsstil kann besser geeignet sein, wenn die Mitarbeiter erfahren und kompetent sind.
   • Motivationsfaktoren der Mitarbeiter:
     
     • Beschreibung: Die individuellen Ziele, Bedürfnisse und Motivationen der Mitarbeiter.
     • Einfluss: Führungskräfte sollten den Führungsstil anpassen, um die spezifischen Motivationsfaktoren der Mitarbeiter zu berücksichtigen.
3. MotivationsmechanismusDie Weg-Ziel-Theorie basiert auf der Vorstellung, dass Führungskräfte dazu beitragen können, die Motivation der Mitarbeiter zu steigern, indem sie:
   - Hindernisse beseitigen: Unterstützung bieten, um Probleme oder Herausforderungen zu überwinden.
   - Ziele klären: Klare Richtung und Orientierung geben, um Unsicherheiten zu reduzieren.
   - Belohnungen anbieten: Belohnungen oder Anerkennung bieten, um die Erreichung von Zielen zu fördern.

Die Weg-Ziel-Theorie von House erklärt, dass Führungskräfte die Motivation und Leistung ihrer Mitarbeiter verbessern können, indem sie:
- Den geeigneten Führungsstil wählen, der zur Situation und zu den Bedürfnissen der Mitarbeiter passt.
- Hindernisse auf dem Weg zur Zielerreichung beseitigen.
- Klare Wege und Ziele aufzeigen.
- Belohnungen und Anerkennung bieten.

Das Modell hilft Führungskräften, ihre Führungsstrategien flexibel anzupassen und die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter besser zu erfüllen, um deren Motivation und Leistung zu steigern.

Question 23

Erkläre die LMX ?

Answer 23

Die Leader-Member-Exchange (LMX) Theory ist ein Konzept aus der Führungstheorie, das sich mit der Beziehung zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern beschäftigt. Im Kern geht es darum, dass Führungskräfte unterschiedliche Beziehungen zu verschiedenen Mitgliedern ihres Teams aufbauen, was zu unterschiedlichen Erfahrungen und Ergebnissen führen kann.

Laut der LMX-Theorie gibt es typischerweise zwei Hauptkategorien von Beziehungen:

1. In-Group: Mitarbeiter, die enge, vertrauensvolle und unterstützende Beziehungen zur Führungskraft haben. Diese Mitarbeiter erhalten oft mehr Ressourcen, Aufgaben mit größerem Einfluss und zusätzliche Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten.
2. Out-Group: Mitarbeiter, die eine weniger enge Beziehung zur Führungskraft haben und typischerweise standardisierte Aufgaben und weniger Unterstützung erhalten.

Die Theorie betont, dass die Qualität der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter (also die LMX-Qualität) entscheidend für die Arbeitszufriedenheit, die Leistung und die Mitarbeiterbindung ist. Gute LMX-Beziehungen fördern Engagement und Motivation, während schwache LMX-Beziehungen oft mit geringerer Motivation und Leistung verbunden sind.

Question 24

Womit interessieren sich die interaktionistischen Ansätze ?

Answer 24

Vorwiegend für die Beziehung von Führungskräften und ihren Mitarbeitern.

Question 25

Die 3 Phasen der Beziehungsentwicklung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern ?

Answer 25

1. Führungskraft und Mitarbeiter sind sich weitgehend fremd
2. Entstehung von Respekt, Loyalität und Vertrauen
3. partnerschaftliche Beziehung mit gemeinsamen Interessen

Die Beziehung entwickelt sich erst über die Zeit und durchläuft dabei qualitativ unterschiedliche Phasen.

Question 26

Erkläre Führung von unten ?

Answer 26

„Führung von unten“ bezeichnet einen Ansatz, bei dem Mitarbeiter auf allen Ebenen eines Unternehmens eine aktive Rolle bei der Führung und Gestaltung von Prozessen, Entscheidungen und der Unternehmenskultur übernehmen. Dieser Ansatz stellt die traditionelle Vorstellung auf den Kopf, dass Führungskräfte nur von oben nach unten agieren. Stattdessen betont Führung von unten, dass auch Mitarbeiter in niedrigeren Hierarchieebenen Einfluss auf die Organisation nehmen können.

Wichtige Aspekte von Führung von unten sind:

1. Initiative und Verantwortung: Mitarbeiter übernehmen Eigenverantwortung und ergreifen die Initiative, um Probleme zu lösen oder Verbesserungen vorzuschlagen, ohne darauf zu warten, dass Anweisungen von oben kommen.
2. Einflussnahme auf Entscheidungen: Mitarbeiter beteiligen sich aktiv an Entscheidungsprozessen, indem sie ihre Ideen und Perspektiven einbringen. Dies kann durch formelle Mechanismen wie Vorschlagswesen oder informelle Kanäle wie Teammeetings geschehen.
3. Förderung der Zusammenarbeit: Führung von unten fördert eine Kultur der Zusammenarbeit und des gegenseitigen Lernens. Mitarbeiter arbeiten oft eng zusammen und unterstützen sich gegenseitig bei der Umsetzung von Ideen und Projekten.
4. Innovation und Kreativität: Da Mitarbeiter näher am operativen Geschehen sind, können sie oft innovative Ideen und kreative Lösungen entwickeln, die Führungskräfte möglicherweise nicht in Betracht ziehen.

Führung von unten kann zu einer dynamischeren und anpassungsfähigeren Organisation beitragen, indem sie die Stärken und Perspektiven aller Mitarbeiter nutzt und eine stärkere Beteiligung am Veränderungsprozess ermöglicht.

Question 27

Führungsinstrumente ?

Answer 27

Führungsinstrumente sind Methoden, Techniken oder Werkzeuge, die Führungskräfte einsetzen, um ihre Aufgaben effektiv zu erfüllen, Ziele zu erreichen und die Leistung ihrer Mitarbeiter zu optimieren. Diese Instrumente helfen dabei, die Führungskompetenz zu stärken und verschiedene Aspekte der Mitarbeiterführung, Teamdynamik und Organisationsentwicklung zu beeinflussen. Hier sind einige zentrale Führungsinstrumente:

Zielvereinbarung (Management by Objectives, MbO): Ein Verfahren, bei dem Führungskräfte und Mitarbeiter gemeinsam klare, messbare Ziele festlegen, die als Grundlage für die Leistungsmessung dienen.

Mitarbeitergespräche: Regelmäßige Rückmeldungen zu Leistung und Verhalten der Mitarbeiter, um Stärken zu bestätigen, Verbesserungspotenziale aufzuzeigen und die Entwicklung zu fördern.

Leistungsbeurteilung: Systematische Bewertung der Arbeitsleistung von Mitarbeitern, oft basierend auf festgelegten Kriterien oder Beurteilungssystemen, um Feedback zu geben und Karriereentwicklungen zu planen.

Beide Seiten zur Vorbereitung des Gesprächs.

Question 28

Psychische Belastung vs. Psychische Beanspruchung ?

Answer 28

Der Unterschied zwischen psychischer Belastung und psychischer Beanspruchung liegt vor allem in der Perspektive und dem Fokus auf die Auswirkungen der Belastung:

1. Psychische Belastung: Dies bezieht sich auf die äußeren und inneren Anforderungen, die auf eine Person einwirken. Belastungen sind die Faktoren oder Bedingungen, die Stress erzeugen können, wie z.B. hohe Arbeitsanforderungen, enge Deadlines oder Konflikte am Arbeitsplatz. Belastungen sind also die „Auslöser“ oder „Herausforderungen“, die eine Person erleben kann.
2. Psychische Beanspruchung: Dies bezieht sich auf die individuellen Reaktionen und den inneren Zustand einer Person in Bezug auf die erlebte Belastung. Beanspruchung ist die Wirkung oder das Ergebnis der Belastung auf den psychischen Zustand der Person, wie Stress, Überforderung oder Erschöpfung. Es beschreibt also, wie stark und auf welche Weise eine Person durch die Belastungen betroffen ist.

Zusammengefasst:
- Belastung sind die objektiven Anforderungen und Stressoren.
- Beanspruchung ist die subjektive Reaktion auf diese Anforderungen und die daraus resultierenden psychischen Auswirkungen.

Question 29

Definition Stress

Answer 29

Stress ist ein subjektiv intensiv unangenehmer Spannungszustand, der aus der Befürchtung entsteht, dass eine stark aversive zeitlich nahe (oder bereits eingetretene) und lang andauernde Situation sehr wahrscheinlich nicht vollständig kontrollierbar ist, deren Vermeidung aber subjektiv wichtig erscheint.

Wird ein, durch eine Belastung (einen Stressor) ausgelöster, unangenehm erlebter Spannungszustand bezeichnet.

Question 30

Auswirkungen von Stress ?

Answer 30

Stress kann auf verschiedenen Ebenen Auswirkungen haben. Hier ist eine Übersicht über die Folgen auf der physiologischen/somatischen, kognitiven/emotionalen und Verhaltensebene:

• Körperliche Reaktionen: Stress aktiviert das sympathische Nervensystem, was zu einer erhöhten Herzfrequenz, erhöhtem Blutdruck und schnelleren Atmung führt.
• Hormonelle Veränderungen: Es werden Stresshormone wie Adrenalin und Cortisol freigesetzt, die den Körper in einen Zustand der Alarmbereitschaft versetzen.
• Immunsystem: Chronischer Stress kann das Immunsystem schwächen, wodurch die Anfälligkeit für Infektionen und Krankheiten steigt.
• Körperliche Symptome: Stress kann körperliche Beschwerden wie Kopfschmerzen, Verspannungen, Magen-Darm-Probleme oder Schlafstörungen verursachen.

• Kognitive Beeinträchtigungen: Stress kann die Konzentration, Gedächtnisleistung und Problemlösungsfähigkeiten beeinträchtigen. Menschen können Schwierigkeiten haben, klar zu denken oder Entscheidungen zu treffen.
• Emotionale Reaktionen: Stress kann zu Gefühlen wie Angst, Frustration, Reizbarkeit und Traurigkeit führen. Langfristiger Stress kann emotionale Erschöpfung und Depressionen hervorrufen.
• Stressbewältigungsmechanismen: Personen unter Stress neigen möglicherweise dazu, weniger adaptive Bewältigungsstrategien zu verwenden, was ihre emotionale Resilienz weiter beeinträchtigen kann.

• Veränderungen im Verhalten: Stress kann zu Verhaltensänderungen wie sozialem Rückzug, erhöhter Reizbarkeit oder Aggression führen.
• Konsumverhalten: Stress kann zu ungesunden Bewältigungsmechanismen wie erhöhtem Konsum von Alkohol, Zigaretten oder ungesunder Ernährung führen.
• Leistungsbeeinträchtigung: Im Arbeitskontext kann Stress die Arbeitsleistung negativ beeinflussen, indem er die Produktivität verringert und die Fehlerquote erhöht.

Zusammengefasst kann Stress weitreichende Auswirkungen auf den Körper, die geistige Gesundheit und das Verhalten haben, wobei sich diese Auswirkungen oft gegenseitig verstärken können.

Question 31

Stressor ?

Answer 31

Das sind externe und/ oder interne Reize, die potenziell Stress verursachen können.

Question 32

Das Transaktionale Stressmodell von Lazarus und Folkman (1984) ?

Answer 32

Das transaktionale Stressmodell von Richard Lazarus und Susan Folkman beschreibt Stress als ein Prozess, der aus der Wechselwirkung zwischen einer Person und ihrer Umwelt entsteht. Es betont, dass Stress nicht nur durch äußere Ereignisse verursacht wird, sondern auch durch die Wahrnehmung und Bewertung dieser Ereignisse durch die betroffene Person. Das Modell besteht aus folgenden zentralen Komponenten:

In dieser Phase beurteilt die Person, ob ein Ereignis oder eine Situation eine Bedrohung, Herausforderung oder Belastung darstellt. Diese Bewertung erfolgt auf der Grundlage der persönlichen Relevanz des Ereignisses und der Einschätzung, ob es eine Gefahr oder einen Gewinn für das Wohlbefinden bedeutet.

• Beispiele: Ein anstehendes Bewerbungsgespräch wird als Bedrohung wahrgenommen, wenn die Person Angst vor Misserfolg hat, oder als Herausforderung, wenn sie die Gelegenheit als Chance zur Weiterentwicklung sieht.

Hier wird die eigene Fähigkeit zur Bewältigung der Situation bewertet. Die Person prüft, welche Ressourcen (wie Fähigkeiten, Unterstützungssysteme) zur Verfügung stehen und ob diese ausreichen, um mit der Situation umzugehen.

• Beispiele: Die Person überlegt, ob sie ausreichend vorbereitet ist, ob sie Unterstützung von Freunden oder Kollegen hat oder ob sie alternative Bewältigungsstrategien kennt.

Abhängig von der primären und sekundären Bewertung wählt die Person Strategien zur Bewältigung des Stressors aus. Diese Strategien können in zwei Hauptkategorien unterteilt werden:

• Instrumentelles Coping: Diese Strategie zielt darauf ab, das Problem direkt zu lösen oder die Ursache des Stresses zu beseitigen. Sie umfasst Maßnahmen wie Informationssuche, Planung, organisatorische Änderungen oder die Ergreifung konkreter Schritte zur Problemlösung.
  • Beispiele: Eine Person, die aufgrund einer bevorstehenden Prüfung gestresst ist, könnte lernen und sich auf die Prüfung vorbereiten, um das Problem direkt anzugehen.
• Emotionsorientiertes Coping: Diese Strategie fokussiert sich darauf, die emotionalen Reaktionen auf den Stressor zu regulieren, anstatt das Problem selbst zu ändern. Sie umfasst Techniken wie Entspannungsübungen, positive Selbstgespräche, Ablenkung oder soziale Unterstützung.
  • Beispiele: Eine Person könnte versuchen, ihre Angst vor der Prüfung durch Entspannungstechniken oder durch das Gespräch mit Freunden zu reduzieren.

Das transaktionale Stressmodell betrachtet Stress als einen dynamischen Prozess, der von der subjektiven Bewertung der Situation und der eigenen Bewältigungsressourcen abhängt. Die Bewältigungsstrategien helfen dabei, die emotionalen und praktischen Herausforderungen zu bewältigen, indem sie entweder direkt das Problem adressieren oder die emotionale Reaktion auf den Stressor regulieren.

Question 33

Das Job Demand Control Model ?

Answer 33

Das Job-Demand-Control-Modell von Robert Karasek und Töres Theorell ist ein psychologisches Modell, das Stress am Arbeitsplatz erklärt und die Auswirkungen von Arbeitsanforderungen und Kontrolle auf die Gesundheit und das Wohlbefinden von Mitarbeitern untersucht. Es basiert auf der Annahme, dass Stress nicht nur durch hohe Anforderungen, sondern auch durch das Fehlen von Kontrolle über die Arbeitssituation verursacht wird.

1. Arbeitsanforderungen (Job Demands):
   
   • Definition: Dies umfasst die physischen, psychischen und emotionalen Anforderungen, die mit der Arbeit verbunden sind, wie Zeitdruck, Arbeitsmenge oder emotionale Belastung.
   • Beispiele: Hohe Arbeitslast, enge Fristen, komplexe Aufgaben, emotionale Anforderungen bei der Arbeit.
2. Tätigkeits bzw. Handlungsspielraum (Job Control):
   
   • Definition: Dies bezieht sich auf das Maß an Autonomie und Entscheidungsfreiheit, das eine Person in ihrem Job hat. Kontrolle umfasst die Fähigkeit, Arbeitsaufgaben selbst zu gestalten und die eigene Arbeitsweise zu bestimmen.
   • Beispiele: Die Möglichkeit, den Arbeitsablauf zu planen, Entscheidungen zu treffen und den Arbeitsstil anzupassen.

Das Modell unterscheidet vier Haupttypen von Arbeitssituationen, die sich aus der Kombination von Arbeitsanforderungen und Kontrolle ergeben:

1. Hohe Anforderungen und hohe Kontrolle (Hohe Autonomie):
   
   • Merkmale: Diese Situation wird als „aktive Arbeit“ bezeichnet. Die Mitarbeiter haben sowohl hohe Anforderungen als auch die Kontrolle über ihre Arbeit. Dies kann zu höherem Engagement und persönlicher Entwicklung führen.
   • Beispiel: Ein Manager, der komplexe Projekte leitet und viel Entscheidungsfreiheit hat.
2. Hohe Anforderungen und niedrige Kontrolle (Hoher Stress):
   
   • Merkmale: Diese Situation wird als „passive Arbeit“ bezeichnet. Mitarbeiter haben hohe Anforderungen, aber wenig Kontrolle. Dies kann zu Stress, Erschöpfung und gesundheitlichen Problemen führen.
   • Beispiel: Ein Produktionsarbeiter, der unter hohem Zeitdruck arbeitet, aber wenig Einfluss auf die Arbeitsbedingungen hat.
3. Niedrige Anforderungen und hohe Kontrolle (Hohe Autonomie, geringe Belastung):
   
   • Merkmale: Diese Situation wird als „entspannte Arbeit“ bezeichnet. Die Mitarbeiter haben viel Kontrolle über ihre Arbeit, aber niedrige Anforderungen. Dies führt oft zu einem geringeren Stressniveau und einem angenehmen Arbeitsumfeld.
   • Beispiel: Ein Mitarbeiter in einem kreativen Job, bei dem er seine Projekte selbst auswählen und gestalten kann.
4. Niedrige Anforderungen und niedrige Kontrolle (Langweilige Arbeit):
   
   • Merkmale: Diese Situation wird als „passive Arbeit“ oder „langweilige Arbeit“ bezeichnet. Hier sind sowohl die Anforderungen als auch die Kontrolle niedrig. Dies kann zu Langeweile und einem Mangel an beruflicher Erfüllung führen.
   • Beispiel: Eine einfache, routinemäßige Tätigkeit ohne viel Verantwortung oder Entwicklungsmöglichkeiten.

Das Job-Demand-Control-Modell betont, dass die Wechselwirkung zwischen den Anforderungen eines Jobs und dem Maß an Kontrolle, das ein Mitarbeiter über seine Arbeit hat, entscheidend für das Stressniveau und die Gesundheit am Arbeitsplatz ist. Hohe Anforderungen gepaart mit niedriger Kontrolle führen zu Stress und gesundheitlichen Problemen, während hohe Kontrolle auch bei hohen Anforderungen oft positive Auswirkungen auf das Engagement und die Entwicklung haben kann.

Question 34

Job demand Control Support Modell ?
Johnson und Hall

Answer 34

Heben die Bedeutung sozialer Unterstützung hervor

Question 35

Das Job demands Resources Modell von Bakker und Demerouti ?

Answer 35

Berücksichtigt Ressourcen aller Art.

Question 36

Gratifikationskrise von Siegrist

Answer 36

Das Modell der Gratifikationskrise von Johannes Siegrist erklärt, wie das Ungleichgewicht zwischen den Anforderungen eines Jobs und den erhaltenen Belohnungen (Gratifikationen) Stress und gesundheitliche Probleme verursachen kann. Das Modell baut auf der Annahme auf, dass Stress nicht nur durch hohe Arbeitsanforderungen entsteht, sondern auch durch ein Ungleichgewicht zwischen Aufwand und Belohnung.

1. Arbeitsanforderungen (Work Demands):
   
   • Definition: Dies sind die physischen, psychischen und emotionalen Anforderungen, die an den Arbeitnehmer gestellt werden, wie Arbeitsmenge, Zeitdruck und Komplexität der Aufgaben.
   • Beispiele: Hohe Arbeitslast, lange Arbeitszeiten, schwierige oder anspruchsvolle Aufgaben.
2. Gratifikationen (Belohnungen):
   
   • Definition: Dies umfasst die Anerkennung und Belohnung, die ein Arbeitnehmer für seine Arbeit erhält. Dazu gehören finanzielle Vergütung, berufliche Anerkennung, Sicherheit und Entwicklungsmöglichkeiten.
   • Beispiele: Gehalt, Beförderungen, Lob, Sicherheit des Arbeitsplatzes.

• Ungleichgewicht zwischen Anforderungen und Gratifikationen: Eine Gratifikationskrise tritt auf, wenn die Arbeitsanforderungen hoch sind, aber die erhaltenen Gratifikationen unzureichend sind. Dieses Ungleichgewicht kann zu einem Gefühl von Ungerechtigkeit und Frustration führen, was Stress und gesundheitliche Probleme auslösen kann.
• Positive Balance: Wenn die Gratifikationen die Anforderungen ausgleichen oder übertreffen, führt dies zu einer positiven Balance, die Stress reduziert und das Wohlbefinden steigert.

1. Hohe Anforderungen und hohe Gratifikationen (Positive Balance):
   
   • Merkmale: In dieser Situation erhält der Mitarbeiter eine angemessene Belohnung für hohe Anforderungen. Dies kann zu Engagement und Zufriedenheit führen.
   • Beispiel: Ein hochqualifizierter Mitarbeiter, der für anspruchsvolle Aufgaben angemessen bezahlt wird und berufliche Anerkennung erhält.
2. Hohe Anforderungen und niedrige Gratifikationen (Gratifikationskrise):
   
   • Merkmale: Hier werden hohe Anforderungen gestellt, aber die Belohnungen sind unzureichend. Dies kann zu Stress, Frustration und gesundheitlichen Problemen führen.
   • Beispiel: Ein Mitarbeiter, der übermäßig viele Aufgaben erledigen muss, aber keine angemessene Vergütung oder Anerkennung erhält.
3. Niedrige Anforderungen und hohe Gratifikationen (Positive Balance mit niedrigen Anforderungen):
   
   • Merkmale: Diese Situation zeigt eine hohe Gratifikation bei niedrigen Anforderungen, was zu geringerem Stress und höherer Zufriedenheit führen kann.
   • Beispiel: Ein Mitarbeiter mit einfacher Arbeit, der jedoch viel Anerkennung und eine gute Bezahlung erhält.
4. Niedrige Anforderungen und niedrige Gratifikationen (Unbefriedigende Situation):
   
   • Merkmale: Hier sind sowohl Anforderungen als auch Gratifikationen niedrig. Dies kann zu Langeweile und einem Mangel an beruflicher Erfüllung führen.
   • Beispiel: Ein Mitarbeiter, der einfache Aufgaben erledigt und wenig Anerkennung oder Beförderungschancen erhält.

Das Modell der Gratifikationskrise von Siegrist betont, dass Stress und gesundheitliche Probleme oft aus einem Ungleichgewicht zwischen den Anforderungen eines Jobs und den erhaltenen Belohnungen resultieren. Ein starkes Ungleichgewicht, bei dem hohe Anforderungen unzureichende Gratifikationen gegenüberstehen, kann zu erheblichen stressbedingten Problemen führen.

Question 37

Das Person-Environment Fit Modell (Edwards, Caplan und van Harrison 1998) ?

Answer 37

Das Person-Environment Fit Modell (PE-Fit) beschreibt, wie das Verhältnis zwischen den Eigenschaften einer Person und den Anforderungen sowie der Beschaffenheit ihrer Umgebung (z.B. Arbeitsplatz) Einfluss auf das Wohlbefinden und die Leistung hat. Es geht darum, wie gut die individuellen Merkmale und Bedürfnisse einer Person zu den Anforderungen und Eigenschaften ihrer Umwelt passen.

1. Person:
   
   • Eigenschaften und Bedürfnisse: Dies umfasst die persönlichen Merkmale wie Fähigkeiten, Werte, Interessen und Bedürfnisse. Zum Beispiel, ob jemand hohe Anforderungen an seine berufliche Entwicklung hat oder welche Art von Arbeitsumfeld er bevorzugt. Diskrepanz zwischen den Möglichkeiten, die die Arbeit bietet und den Wünschen und Bedürfnissen der Person.
2. Environment (Umgebung):
   
   • Anforderungen und Ressourcen: Dies bezieht sich auf die Anforderungen und Ressourcen, die die Umgebung bietet, wie Arbeitsaufgaben, Arbeitsbedingungen, organisatorische Unterstützung und Arbeitskultur. Diskrepanz zwischen den Anforderungen und Fähigkeiten können zur Über oder Unterforderung kommen.

1. Person-Job Fit:
   
   • Definition: Diese Dimension bezieht sich darauf, wie gut die Fähigkeiten und Interessen einer Person zu den Anforderungen und Aufgaben ihres Jobs passen.
   • Beispiel: Ein Mitarbeiter, der über spezifische Fachkenntnisse und Erfahrungen in einem Bereich verfügt, der mit den Anforderungen seines Jobs übereinstimmt.
2. Person-Organization Fit:
   
   • Definition: Dies beschreibt, wie gut die Werte und die kulturelle Passung einer Person zur Kultur und den Werten der Organisation passen.
   • Beispiel: Ein Mitarbeiter, dessen Werte und Ethik gut mit den Werten der Organisation übereinstimmen, was zu höherer Zufriedenheit und Engagement führt.
3. Person-Group Fit:
   
   • Definition: Diese Dimension bezieht sich auf die Übereinstimmung zwischen der Person und ihrem Team oder ihrer Arbeitsgruppe hinsichtlich der Arbeitsweise, Kommunikation und Teamdynamik.
   • Beispiel: Ein Teammitglied, dessen Arbeitsstil und Kommunikationspräferenzen gut mit denen des Teams harmonieren.

• Positiver Fit: Ein guter Fit zwischen Person und Umgebung kann zu höherem Wohlbefinden, besserer Leistung, höherer Arbeitszufriedenheit und geringerer Fluktuation führen. Personen fühlen sich unterstützt und motiviert, was ihre Leistung und ihr Engagement fördert.
• Missfit: Ein schlechter Fit kann zu Stress, Unzufriedenheit, geringer Leistung und höherer Fluktuation führen. Wenn die Anforderungen des Jobs oder der Organisation nicht den Fähigkeiten, Bedürfnissen oder Werten der Person entsprechen, kann dies zu Frustration und einem Gefühl der Überforderung führen.

Das Person-Environment Fit Modell betont, dass der Erfolg und das Wohlbefinden einer Person stark davon abhängen, wie gut ihre persönlichen Merkmale und Bedürfnisse mit den Anforderungen und der Kultur ihrer Umgebung übereinstimmen. Ein guter Fit führt zu besseren Ergebnissen und höherer Zufriedenheit, während ein Missfit Stress und Unzufriedenheit verursachen kann.

Question 38

Paragraph 5 des Arbeitsschutzgesetztes

Answer 38

Ist jedes Unternehmen dazu verpflichtet, eine Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung durchzuführen.

Question 39

Erkläre den Unterschied zwischen Verhaltensorientierten Maßnahmen und Verhältnisorientierten Maßnahmen ?

Answer 39

Verhaltensorientierte und verhältnisorientierte Maßnahmen sind zwei Ansätze, um Probleme zu lösen oder Ziele zu erreichen, insbesondere im Kontext von Arbeit und Gesundheit. Hier sind die Unterschiede zwischen diesen beiden Typen von Maßnahmen:

• Fokus: Diese Maßnahmen konzentrieren sich auf das Verhalten der Einzelpersonen. Sie zielen darauf ab, das Verhalten der Mitarbeiter direkt zu verändern, um bestimmte Ergebnisse zu erzielen.
• Methoden: Sie beinhalten häufig Schulungen, Coachings, Feedback und Verhaltensänderungsprogramme. Ziel ist es, den Mitarbeitern neue Fähigkeiten zu vermitteln oder bestehende Verhaltensweisen zu ändern, um Leistung oder Gesundheit zu verbessern.
• Beispiele:
  • Trainings zur Stressbewältigung, bei denen Mitarbeiter lernen, besser mit stressigen Situationen umzugehen.
  • Programme zur Verbesserung der Zeitmanagementfähigkeiten.
  • Workshops zur Förderung von gesundem Verhalten wie regelmäßiger Bewegung oder gesunder Ernährung.

• Fokus: Diese Maßnahmen konzentrieren sich auf die Gestaltung und Verbesserung der Rahmenbedingungen, unter denen das Verhalten stattfindet. Sie zielen darauf ab, die äußeren Bedingungen und Strukturen so zu verändern, dass sie das gewünschte Verhalten unterstützen oder erleichtern.
• Methoden: Sie beinhalten Änderungen in den Arbeitsbedingungen, der Organisation oder den Arbeitsprozessen, um die Umwelt so zu gestalten, dass sie gesundheitsförderlich und leistungssteigernd wirkt.
• Beispiele:
  • Verbesserung der Arbeitsbedingungen, wie ergonomische Anpassungen am Arbeitsplatz.
  • Einführung flexibler Arbeitszeiten oder Homeoffice-Optionen zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben.
  • Anpassung der Arbeitsbelastung oder Reduzierung von Arbeitsdruck durch organisatorische Veränderungen.

• Verhaltensorientierte Maßnahmen zielen darauf ab, individuelles Verhalten durch direkte Schulungen und Coaching zu verändern.
• Verhältnisorientierte Maßnahmen fokussieren sich darauf, die äußeren Bedingungen und Rahmenbedingungen zu ändern, um die gewünschten Verhaltensweisen zu unterstützen und zu fördern.

Beide Ansätze sind oft komplementär und können gemeinsam eingesetzt werden, um umfassende und nachhaltige Verbesserungen in der Arbeitswelt oder in anderen Bereichen zu erreichen.

Question 40

Die Beurteilung folgender Belastungen bezieht sich auf folgende Kategorien an Arbeitsbedingungen:

Answer 40

-die Arbeitsaufgabe
-die Arbeitsorganisation
-die Arbeitsumgebung
-soziale Beziehungen am Arbeitsplatz