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PSY2128 > Leadership et pouvoir > Flashcards

Leadership et pouvoir Flashcards

1
Q

Pouvoir

A

Capacité que possède un individu d’influencer les autres à faire quelque chose.

L’influenceur (A) à du pouvoir sur l’influencé (B), seulement si B accorde du pouvoir à A.

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2
Q

Les bases du pouvoir

A

Pouvoir d’expertise

  • Connaissances et savoirs que les employés accordent à leurs supérieurs.
  • Selon les croyances des employés

Pouvoir de référence
- La capacité du supérieur à faire que les employés l’aiment et s’identifie à lui.

Pouvoir légitime
- Le pouvoir découlant du titre hiérarchique

Pouvoir de récompense

  • La capacité de récompenser les employés
  • Récompense: quelque chose qu’on n’a pas, mais qu’on veut avoir.

Pouvoir de punition

  • La capacité de punir les employés
  • Punition: quelque chose qu’on a et qu’on a peur de perdre

Pouvoir informationnel

  • Le contrôle de l’information nécessaire ou désirée
  • Lorsque l’information est publique, on perd le pouvoir

Pouvoir de connexion
- La capacité naturelle à nouer des relations

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3
Q

Action politique

Comment acquérir et protéger le pouvoir?

A

Coopter l’opposition + Former des coalitions + Augmenter le contrôle dans la prise de décision.

Coopter l’opposition
- Essayer de désamorcer l’opposition en offrant à un trop petit nombre de représentants la possibilité de s’opposer.

Former des coalitions

  • Capacité de conclure des accords avec d’autres pour qu’ils soutiennent notre position.
  • Échange de notre soutien pou la leur.

Contrôle des processus décisionnels
- Capacité de contrôler et d’influencer (être en charge) les prises de décisions importantes dans l’organisation.

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4
Q

Compétence politique

A

Capacité d’influencer les autres à poser des gestes bénéfiques pour soi ou pour l’organisation.

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5
Q

Quatre types de compétence politique

A

Intelligence sociale
- Capacité de comprendre les gens et les situations

Influence interpersonnelle
- Capacité de convaincre les autres d’adopter des comportements ou une position donnée.

Capacité de réseautage
- Établie des relations avec une diversité de personnes et gérer des relation en vue d’atteindre des objectifs

Sincérité apparente
- Habileté de paraître ou d’être réellement honnête, ouvert et digne de confiance.

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6
Q

Leadership

Approches et théories

A
  1. Approche par les traits
  2. Approche comportementale
  3. Approche de la contingence
    - Théorie de Fiedler
    - Théorie “Chemin-But”
  4. Théorie LMX
  5. Théorie leadership transformationnel
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7
Q

Leadership

Approche par les traits

A

Le succès du leader est attribuable aux traits (caractéristiques personnelles) de celui-ci.

Les traits sont relativement stables et innés.

Pas besoin de formation, ne s’apprend pas.

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8
Q

Leadership
Approche par les traits
Objectif

A

Déterminer les traits qui rendent les leaders efficaces.

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9
Q

Leadership
Approche par les traits
Leader efficace

A
  • Stabilité émotionnelle
  • Extraversion
  • Ouverture à l’expérience
  • Agréabilité (gentil, sympathie, coopératif)
  • Conscience professionnelle (soin, implication, motivation au travail.)
  • Capacité cognitive
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10
Q

Leadership

Approche comportementale

A

Le succès du leader est attribuable aux comportements émis par le leader et son style de leadership.

Ils ne sont pas innés, mais plutôt appris.

La formation est nécessaire.

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11
Q

Leadership
Approche comportementale
Comportements des leaders les plus performants

A

Considération
- Préoccupation pour le bien-être et le bonheur des subordonnés.

Initiation de structure
- Définition de son rôle de leader et explication des attentes envers les employés.

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12
Q

Leadership

Approche de la contingence (Théorie de Fiedler)

A

Le leadership est fonction à la fois de la personne et de la situation.

L’efficacité du leadership dépend d’une des caractéristiques du leader et de trois caractéristiques situationnelles.

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13
Q

Leadership
Approche de la contingence (Théorie de Fiedler)
Caractéristique du leader

A

Structure motivationnelle (motivation du leader)

  • Évaluée à l’aide du questionnaire “least preferred coworker”
  • Détermine si orienté vers la relation ou vers la tâche.
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14
Q

Leadership
Approche de la contingence (Théorie de Fiedler)
Caractéristiques situationnelles (contrôle situationnel)

A 
Bonne relation entre le leader et les membres
\+
Structure de la tâche
- Hautement structurée (claire/définie)
\+
Pouvoir de position forte (en haut de la pyramide)
= 
Situation de contrôle très élevé
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15
Q

Leadership
Approche de la contingence (Théorie de Fiedler)
Limites

A

Étude empirique. Difficile de mettre en place.

On ne comprend pas encore l’interaction entre les caractéristiques du leader et situationnelles.

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16
Q

Leadership

Approche de la contingence (Théorie “Chemin-But”)

A

La performance et la satisfaction au travail des subordonnés résultent de l’interaction des caractéristiques situationnelles, des caractéristiques des subordonnées et du style de leadership du supérieur.

17
Q

Leadership
Approche de la contingence (Théorie “Chemin-But”)
Facteurs quant au style de leadership à adopter

A

Caractéristiques de la situation
- Dangerosité, caractère répétitif et structure de la tâche

Caractéristiques des subordonnés
- Lieu de contrôle, sentiment d’efficacité personnelle dans une tâche précise.

18
Q

Leadership
Approche de la contingence (Théorie “Chemin-But”)
Styles de supervision

A

Change avec chaque personne et chaque situation.

Style directif

  • Structurer les tâches des subordonnés
  • Expliciter les attentes
  • Fixer des objectifs
  • Récompenser / Punir

Style soutenant

  • Se préoccuper du bien-être des subordonnés
  • Être amical / respectueux / accessible

Style participatif

  • Permettre aux employés de participer à la prise de décision
  • Être réceptif à leurs commentaires

Style axé sur les résultats

  • Proposer des défis
  • Mettre l’accent sur l’amélioration de la performance
  • Encourager l’atteinte d’objectifs exigeants
19
Q

Leadership

Théorie de l’échange leader-membre (LMX)

A

Les leaders modifient leur style de leadership selon les membres de leur groupe.

Ce concentre sur la dyade subordonné-supérieur.

20
Q

Leadership
Théorie de l’échange leader-membre (LMX)
Deux catégories

A

Endogroupe: Style participatif

  • Proches du leader ont la confiance et font partie du cercle du leader
  • Pour faire partie des proches du leader, il faut être perçu comme étant fiable et travaillant.

Exogroupe: Style directif
- Ne font pas partie du cercle du leader.

*Préférence envers endogroupe, mais si division prononcée, alors climat destructeur (jalousie)

21
Q

Leadership
Théorie du leadership transformationnel
Objectif

A

Les leaders ont une influence considérable et inhabituelle sur leurs subordonnés.

Tente de déterminer comment les leaders affectent leurs subordonnés.

22
Q

Leadership
Théorie du leadership transformationnel
Quatre composantes

A

Influence idéalisée
- Servir de modèle dans des comportements valorisés

Motivation inspirante
- Fournir une vision et inspirer des défis

Simulation intellectuelle
- Amener les employés à questionner le statu quo et à penser à de meilleures façons de faire les choses.

Considération individualisée
- Porter attention au développement et au bien-être des employés.

23
Q

Leadership
Théorie du leadership transformationnel
Limite

A

On ne parle pas de la situation

24
Q

Leadership
Théorie du leadership transformationnel
Impacts positifs

A

Meilleure performance
Plus d’engagement
Plus de satisfaction
Dépasse les tâches demandées

25
Q

Leadership

Modèle de Vroom-Yetton

A

Indique quelle approche de direction devrait être la plus efficace dans une situation particulière de prise de décision.

Concerne uniquement le processus décisionnel

Déploie des principes psychologiques qui doivent permettre d’établir des meilleures pratiques décisionnelles en fonction des caractéristiques d’une situation donnée.

Appliquer pour déterminer le meilleur moyen de prendre un décision dans une situation particulière.

26
Q

Leadership
Modèle de Vroom-Yetton
Approches du processus décisionnel
(Plus autocratique à plus démocratique)

A
  1. Supérieur prend décision seul
  2. Supérieur obtient de l’info de ses subordonnés et prend décision seul
  3. Supérieur discute du problèmes avec certains subordonnés et prend ensuite décision
  4. Supérieur discute du problème avec tous les subordonnés lors d’une réunion et prend ensuite la décision
  5. Subordonné présente le problème à tous les subordonnés lors d’une réunion et les laisse décider.

Méthode démocratique est généralement la plus utilisée.

27
Q

Leadership
Modèle de Vroom-Yetton
Caractéristiques de la situation qui concernent le problème et les subordonnés.

A
  1. Exigence de la qualité des résultats
    Important de prendre la bonne décision?
  2. Quantité d’info que dispose le supérieur
  3. Structure du problème
    - Clair ou ambiguë?
  4. Nécessité de l’acceptation de la décision par les subordonnés.
    - Probabilité de l’acceptation de la décision par les subordonnés si elle est prise par le supérieur seul.
  5. Engagement des subordonnés dans la résolution du problème
  6. Le conflit entre les subordonnés à propos des solutions.

Réponse (oui/non), qui permet de déterminer le meilleur moyen pour la situation.

28
Q

Leadership
Modèle de Vroom-Yetton
Limites

A

Résultats mitigés
Peu d’études ont testé le modèle
Recherches supplémentaires nécessaires

29
Q

Leadership
Modèle de Vroom-Yetton
Avantages

A

Plus utile pour les managers
Conseils très spécifiques
Facile à appliquer dans la vraie vie.

PSY2128 (5 decks)

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