Kapitel 5 - Strategieentwicklung und strategische Alternativen Flashcards
Idealtypische Produktlebenszyklus Müller Stewens, Lechner 2001
Phasen:
- Entstehung des Produktes –> in der Anfangsphase eines Produktes muss dieses zuerst entwickelt werden. Die notwendigen Investitionen verursachten Kosten. Es gibt noch keine Umsätze und dadurch können diese noch durch keine Deckungsbeiträge gedeckt werden
- Einführung –> hier sind in den meisten Fällen Markteinführungsanstrengungen in der Form von Werbung und Promotion notwendig. Das bedeutet oftmals, dass in dieser Phase ebenfalls noch kaum Gewinne abgeschafft werden können
- Wachstum –> mit dem Umsatzwachstum steigen die Gewinne je Produkt. Durch den Markterfolg können Konkurrenzprodukte angezogen werden, so dass die Verteidigung der erreichte Marktposition schwieriger wird
- Reife –> Wendephase –> In dieser Phase entscheidet sich, ob das Produkt mittels Innovation so erneuert werden kann, dass er wieder in eine Wachstumsphase überführt werden kann oder ob
- Sättigung –> die Nachfrage kontinuierlich zurückgeht
- Degeneration –> und am Ende der Degenerationsphase das Produkt gar von Markt genommen werden muss
Der wesentliche Unterschied zwischen Markt- und Wettbewerbsstrategie
Im Rahmen der Marktstrategie wird die Stellung gegenüber den einzelnen Marktsegmenten bzw. Zielgruppen in einem Geschäftsfeld festgelegt. Die Wettbewerbsstrategien dienen der Positionierung gegenüber den Konkurrenten (Mitbewerber).
3 grundsätzlichen Alternativen für ein Unternehmen
- seine Marktposition beibehalten und das bereits anvisierter Marktsegment weitgehend unverändert weiterpflegen
- Umpositionierung
Die bisherigen Marktsegmente werden beibehalten, das Unternehmen versucht jedoch, für sie neue Randbereiche zu erschließen
- Neupositionierung wird notwendig wenn bisher bearbeiteten Marktsegmente keine Chance mehr bieten
Strategische Alternativen im Entscheidungsfeld von Ansoff
Basiert auf den beiden Achsen Leistungspalette (Produkt) und Marketingbemühungen (Markt)
- Marktdurchdringung
Markt ALT Produkt ALT
Zielt auf eine Erhöhung des Marktanteils
Basiert i.d.R. auf Economies of Scale oder Economies of Scope
Markteintrittsbarrieren ökonomischer (Kundenbindung durch Qualität, Service, Stammkundenpflege) und rechtlicher Art (wie Befähigungsprüfungen, Regulierung des Zugangs zu Ressourcen) stellen Möglichkeiten dar, wie ein Unternehmen die Marktdurchdringung erreichen bzw. seine Position verteidigen kann
- Produktinnovation
Markt ALT Produkt NEU
Im Rahmen der zweiten Stoßrichtung können bisherige Produkte überarbeitet oder komplett neu entwickelt werden, die neue Marktchancen bieten
- Markterweiterung
Markt NEU Produkt ALT Unternehmen,
die neue Märkte zum Beispiel im Rahmen der Internationalisierung oder durch die Erschließung neuer Distributionskanäle erschließen, verfolgen eine strategische Stoßrichtung der Markterweiterung
- Diversifikation
Markt NEU Produkt NEU
Die gleichzeitige Entwicklung von Märkten und Produkten
Wettbewerbsstrategien in Anlehnung an Porter 1985
- Differenzierung: Branchenweit, Singularität aus der Sicht des Käufers
Ziel der Strategie: einzigartige Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln, die auf der Marken- /Kundenloyalität aufbauen. Ein solches Unternehmen kann besserer Qualität, mehr Leistung oder einzigartige Produktmerkmale bieten. Diese rechtfertigen entsprechend höhere Preise
- Umfassende Kostenführerschaft: Branchenweit, Kostenvorsprung
Ziel der Strategie: zu den geringsten Kosten in der Branche zu produzieren
Die Strategie besteht darin, in groß angelegte Produktionseinrichtungen zu investieren, Betriebsgrößenersparnisse zu nutzen und die allgemeinen Betriebskosten sorgfältig zu überwachen. Programme wie Downsizing und Total Quality Management sind mögliche Ansätze dazu.
- Konzentration auf Schwerpunkte: Beschränkung auf ein Segment, Singularität aus der Sicht des Käufers & Kostenvorsprung
Ziel der Strategie: Eng eingegrenzte Marktsegmente zu bedienen. Die Strategie kann darin bestehen, dass der Schwerpunkt auf Differenzierung gelegt wird, wobei die Angebote im Schwerpunkt Markt differenziert werden. Dies gestattet es dem Unternehmen, sich auf die Entwicklung seines Know-hows und seiner Kompetenzen zu konzentrieren
Der Kostenführerschaft bietet sich vor allem bei stark standardisierten Produkten an, bei denen eine hohe Preistransparenz besteht. Für KMU ist diese Strategie nur denkbar, wenn es sich um eine sehr kleine Nische handelt, die von anderen Unternehmen nicht oder kaum angestrebt wird.
Porter weist darauf hin, dass es für eine Unternehmung sehr wichtig ist, je Geschäftsfeld eindeutig festzulegen, ob eine Strategie der Kostenführerschaft oder Differenzierung zu verfolgen ist. Geschäftsfelder, die nicht klar ausgerichtet ist, bezeichnet er als “stuck in the middle”
hybride Wettbewerbsstrategie Gilber und Strebel 1987
ein Wechseln von der einen Strategie zur anderen zum richtigen Zeitpunkt kann die Marktposition nachhaltig verbessern. z.B. Honda in den 80er Jahren :
Outpacing / Überholsstrategie (Beispiel Honda)
- Kostenführerschaft –> eine starke Marktposition in diesem Segment
- Differenzierung –> in leistungsstärke Motoren zu investieren um im Anschluss in die Luxusklasse vorstoßen zu können
Strategische Alternativen für Zulieferanten Wildemann 1992 (Anlehnung an Porter)
Zulieferbetriebe befinden sich i.d.R. in einer besonderer strategischen Ausgangslage.
Ein traditioneller Teilfertiger mit großem Produktions-Know-How positioniert z.B. in Feld A.
Mit diesem Wissen stellt er unter Anwendung vordefinierten Verfahren seine vordefinierten her. Diese Profil birgt jedoch die Gefahr in sich, dass er als Zulieferer austauschbar ist, sobald billigere Produzenten auftauchen.
Für den in Feld A positionierten Produzenten bieten sich zwei Entwicklungsmöglichkeiten.
Einerseits kann er sich in Richtung des Feldes B bewegen und bietet als Produktionsspezialist eine breitere Palette von Problemlösungen an.
Bewegt sich der Zulieferer in Richtung von Feld C, so konzentriert er sich auf die Entwicklung von spezialisiertem Produkt- und oder Produktions-Know-How, was eher einer Nischenstrategie entspricht.
Eine Übersicht über die generischen strategischen Gruppen, Mintzberg
- Nischen-Player: hoch differenziert, normalerweise durch Qualität oder Design, mit eigenem Kerngeschäft, wie das Magazin “Economist”
- Pioniere, sehr gezielt und ausgesprochen innovativ im Design, First Movers wie Apple Computers in der Frühzeit oder bestimmte Filmgesellschaften
**- **lokale Produzenten: undifferenzierte Strategien in speziellen geographischen Nischen, wie die Tankstelle an der Ecke oder das Postamt
- dominante Unternehmen: “schwergewichtige” Kostenführer, gleich, ob vorgelagerte Ressourcenproduzenten weiter oben oder Massenproduzenten weiter unten auf der Skala, mit breiten Zielsektoren und oft vertikal integriert, wie Alcoa oder General Motors
- “Ich-Auch” - Unternehmen: wie die dominanten Unternehmen, jedoch nicht dominant, sondern mit Nachahmungsstrategien
- weltweite Replikatoren: Schwergewicht auf Marketing, Produktion und Verkauf auf individuellen Märkten (nach einer bestimmten Formel) rund um den Erdball, wie Coca-Cola oder McDonald
- freie Berufe: bieten den Kunden etablierte professionelle Dienste, wie Beratung-, Entwicklungs- und Wirtschaftsprüfungsunternehmen
- Produzenten für “dünne Märkte”: erfüllen einzelne, enorm große Aufträge für Kunden, meist irgendwo auf der Welt, bei denen umfassende Designinnovation und komplex Technologie im Spiel sind, wie z.B. Boeing oder Airbus
- Rationalisieren: sog. “globale” Unternehmen, die rund um die Welt Produktionsaufträge vergeben, während sie geographisch breit gestreut an große Marktsegmente verkaufen, wie IBM oder IKEA
- kristalline Diversifizierer oder Netzwerkunternehmen: hochgradig diversifiziert, mit breitem Horizont und vielen, hauptsächlich dem Design nach differenzierten Produkten, die meist durch interne Entwicklung rundum die Kernkompetenzen entstehen, wie bei 3M
- Konglomerate: zeichnen sich aufgrund des Kaufs dominanter Unternehmen aus verschiedenen Branchen oft durch zusammenhängende Differenzierung aus
