Kapitel 3 - Unternehmensanalyse Flashcards
Definition: Ressourcen Brockhaus
i. w.S. alle Produktionsfaktoren (Arbeit, Boden, Kapital) und i.e.S alle natürlichen Rohstoffe
- materiellen Ressourcen: Maschinen, Rohstoffe, Finanzen, Immobilien und Materialien
- immateriellen Ressourcen: Patente, Konzepte und Fähigkeiten
Definition: Kompetenzen
- Die Berechtigung, eine Handlung zu tätigen oder eine Entscheidung zu treffen –> Der Begriff wird für die Zuständigkeit, die , die Urteilsfähigkeit und die Befähigung verwendet
- ein Set von Fähigkeiten
- Gemäß der Erkenntnis der Soziologen handelt es sich bei der Kompetenzanwendung nicht um ein Aueinanderreihen von Fähigkeiten im Sinne einer Summenbildung , sondern um das subjektive Vertrauen in die eigene Fähigkeiten, bestimmte Situation oder Aufgabenstellung bewältigen zu können
- Erpenbeck und von Rosenstiel 2003: Disposition selbst organisierten Handelns, welches aus dem Verhalten ableitbar ist
**vier Grundtypen der Definition von Kompetenz: **
1 Kompetenz als Befugnis
2 als Set von Fähigkeiten
3 als Erfahrungs- und Erkenntnisresultante damit Aufgabenstellungen bewältigt werden können
4 als Dispositionen selbstorganisierten Handelns
Definition: Kernkompetenz Hamel / Prahalad (1991)
Kernkompetenzen sind normalerweise dadurch gekennzeichnet, dass sie gleichzeitig in mehreren Geschäftsfeldern zum Tragen kommen und damit einem Unternehmen die Möglichkeit eröffnen, sie zu multiplizieren, d.h. bei verschiedenen Produkten Produktgenerationen einzusetzen.
Vier Kriterien um Kernkompetenzen zu prüfen:
- die Fähigkeit muss wertvoll sein, da sie die Effizienz und die Effektivität des Unternehmens erhöht
- die Fähigkeit muss selten sein, damit eine Differenzierung gegenüber den anderen Mitbewerbern möglich ist
- eine **Imitation muss ausgeschlossen **sein, damit der Vorsprung gegenüber der Konkurrenz aufrechterhalten werden kann
- die Fähigkeiten dürfen nicht substituierbar sein, ansonsten werden diese neutralisiert und verlieren damit ihre Wirksamkeit
Die Vorzüge (Vorteile) einer Ressourcenanalyse formuliert Wernerfelt in folgenden Thesen:
- beurteilt man ein Unternehmen nach seinen Resourcen, so gelangt man zu andersartigen unmittelbaren Einsichten, als wenn man es wie üblich nach seinen Produkten beurteilt. Insbesondere diversifizierte Unternehmen erscheinen in einem neuen Licht
- Man kann Ressourcentypen identifizieren, eine hohe Gewinne ermöglichen. Analog zu den Eintrittsbarrieren sprechen wir hier von Ressourcenpositionsbarrieren
- Bei einem größeren Unternehmen ist es Aufgabe der Strategie, ein Gleichgewicht zwischen der Nutzung der vorhandenen und der Entwicklung neuer Resourcen herzustellen
- Eine Akquisition kann als Kauf eines Bündels von Ressourcen in einem hochgradig unvollkommenen Markt betrachtet werden. Wenn man den Kauf einer seltenen Ressource wegen tätigt, kann man bei gleich bleibenden anderen Faktoren diese Unvollkommenheit und damit die eigenen Chancen maximieren, billig einzukaufen und gute Erträge zu erzielen
Wertkettenanalyse nach Porter (1985)
Primäre Aktivitäten:
- Eingangslogistik (z.B. Warenannahme, Lagerung)
- Produktion (z.B. Montage, Fertigung, Verpackung)
- Ausgangslogistik (z.B. Auftragsverarbeitung, psychischer Vertrieb)
- Marketing und Verkauf (z.B Werbung, Preisgestaltung, Außendienst)
- Service (z.B. Installation, Reparatur, Ersatzteile)
Unterstützungsaktivitäten:
- die Beschaffung
- die Technologieentwicklung
- das Personalwesen
- die Unternehmensinfrastruktur (einschließlich Finanzen, Buchhaltung, allgemeines Management)
Ein Wettbewerbsvorteil im Rahmen der Wertkettenanalyse ist dann gegeben, wenn entweder die Kosten tiefer sind als die des Konkurrenten, oder die Leistung durch spezielle Fähigkeiten differenziert wird.
2 Anmerkungen bezüglich der Wertkettenanalyse
Der gesamte Leistungserstellungsprozess rückt immer näher zusammen. Einerseits wird die benötigte Zeit bis zur Markterschließung kürzer (time to market). Das hat zur Folge dass Konzepte wie “Just in Time”, Total Quality-Systeme, Supply-Chain-Managementsysteme und der Einbezug von Lieferanten und Kunden in die Entwicklung notwendig werden.
Gleichzeitig muss darauf hingewiesen werden, dass klassische Wertschöpfungsketten durch die Informationstechnologie aufgebrochen und neu definiert werden können
Was versteht man unter Skill-Mapping, Skill-Clustering und Potenzialanalyse
Skill-Mapping, Skill-Clustering und Potenzialanalyse sind Versuche, bestehende Fähigkeiten zu identifizieren und zu bewerten, um im Anschluss deren Bedeutung für die Zukunft bestimmen zu können. Sie werden hier als Synonyme verstanden
Skills (Klein/Hiscocks): eng umrissene und disaggregierte Bruchstücke von Fähigkeiten
Fähigkeiten: die Aggregation von unterschiedlichen Skills
Skill-Mapping: ein Instrument zur Identifikation und Evaluation der einzelnen Skills eines Unternehmens
Cluster: wenn die einzelnen Skills auf deren Zusammenwirkung, Verteilung und Intensität von Unternehmen je angebotenem Produkt respektive Dienstleistung beurteilt werden
Potenzial: wenn für besondere Skillkombination auch noch eine Nachfrage auf dem Markt besteht
Strukturen und Prozesse: Es unterscheidet sich zwischen Aufbau- und Ablaufstruktur
- die Aufbaustruktur gibt darüber Auskunft, nach welchen grundlegenden Kriterien die Aufgaben und Aktivitäten in einem Unternehmen gebündelt und geführt werden. Die Gliederung kann dabei nach Funktion (funktionale Organisation), nach markt- und produktbezogenen Tätigkeitsbereichen (divisionale Organisationen oder Spartenorganisation) oder nach geographischen Gebiet oder Regionen (Länderorganisation oder Regionalorganisation) erfolgen. Die Aufbaustruktur ist mithilfe von Organigrammen grafisch darstellbar.
- die Ablaufstruktur legt fest, welche Aufgaben in welcher zeitlichen Abfolge auszuführen sind. Deshalb kann auch von Prozessstruktur gesprochen werden. Deren Bedeutung ist im Rahmen der geforderten Verkürzung des Time to Market und der steigende Technologiesierung stark gestiegen. Dies hatte in der Praxis ProzessReengineering-Vorhaben zur Folge, die Geschwindigkeit, Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit der Leistungserstellung und -erbringung zu steigern
Strategische Geschäftseinheiten
Eine interne Segmentierung der SGF, ein SGE kann in mehreren SGF tätig sein, wobei aus der Perspektive der Ressourcenoptimierung auf eine möglichst geringe Überschneidung zu achten ist. SGE sollen möglichst deutlich voneinander abgrenzbar und marktorientiert sind, selbstständig Strategien entwerfen können und die volle Gewinn- und Verlustverantwortung tragen. SGE eignen sich vor allem für Großunternehmen da KMU vor allem eine funktionale Organisation haben und eine Aufbaustruktur wenig Sinn macht
7-S-Modell (McKinsey)
Die bisher aufgezeigten Instrumente im Rahmen der ressourcenorientierten Unternehmensanalyse bezogen sich in erster Linie auf Hard-Facts. McKinsey hat mit seinem 7-S-Modell auch die explizite Mitberücksichtigung von weichen Faktoren vorgeschlagen
In diesem Modell werden harte Faktoren wie Strategie, Struktur und System und weiche Faktoren wie Stil, Stammpersonal, Spezialkenntnisse und Selbstverständnis berücksichtigt.
Wertorientierte Unternehmensanalyse Mugler 1998
- Kontrolle –> die rückwirkende Betrachtung (ex post) zeigt auf wie frühere strategische Entscheide gewirkt haben und eine Grundlage für die Entscheidungsfindung bezüglich der Ausrichtung und Positionierung in der Zukunft bilden
- Planung –> Plandaten (ex ante) dagegen beinhalten bereits die in der Strategie festgelegte Richtung und bieten die Möglichkeit, die Umsetzbarkeit der festgelegten Strategie zu überprüfen
EX POST BETRACHTUNG Zwecke: Kontrolle
Ausgaben Einnahmen: Einnahmen-Ausgaben-Rechnung
Aufwände Erträge: Finanzbuchhaltung
Kosten Leistungen: Ist-Kostenrechnung
EX ANTE BETRACHTUNG Zwecke: Planung
Ausgaben Einnahmen: Finanzplanung
Aufwände Erträge: Plan-Bilanz und G&V Rechnung
Kosten Leistungen: Plan-Kostenrechnung
Kennzahlen in der Unternehmensführung. Um sowohl die Überlebensfähigkeit als auch die Entwicklungsfähigkeit eines Unternehmens gewährleisten zu können müssen drei Voraussetzungen gegeben sein:
Das Unternehmen muss
- genügen Cashflow erwirtschaften
- die finanzielle Stabilität gewährleisten können
- die finanzielle Unabhängigkeit sicherstellen
Beispiel für ein finanzwirtschaftliches Konzept Quelle: Siegwart 2002 GRUNDSÄTZE
GRUNDSÄTZE
FINANZIELLE UNABHÄNGIGKEIT
1. Finanzwirtschaftliches Potenzial
Das verfügbare Gesamtkapital der Unternehmung ist so auszugestalten, dass
–> die Unabhängigkeit der Unternehmung gesichert bleibt
–> ein gesundes Wachstum der Unternehmung ermöglicht wird
2. Eigenkapital
Anlagevermögen sowie 20 % des gebundenen Umlaufvermögens müssen durch Eigenkapital langfristiges Fremdkapital im Verhältnis von 40 % Eigenkapital zu 60 % langfristigem Fremdkapital gedeckt sein. Zur Stärkung der Eigenkapitalbasis erachten wir einen hohen Selbstfinanzierungsgrad als notwendig. Eine Eigenkapitalaufstockung durch AK-Erhöhungen eventuell Abgabe von PS, ist nicht auszuschließen
FINANZIELLE STABILITÄT
3. Liquidität Die Höhe der liquiden Mittel hat so zu sein, dass die Erfüllung der Zahlungsverpflichtung aus den laufenden und geplanten Tätigkeiten gewährleistet ist. Die Zusammensetzung des Umlaufvermögens hat den allgemein anerkannten Grundsätzen besonder Deckungsverhältnisses zu entsprechen
ERTRAGSERWIRTSCHAFTUNG
4. Ertragserwirtschaftung
Die Ertragsziele sind so festzulegen dass sie
–> sowohl eine angemessene Verzinsung des investierten Eigenkapitals
–> als auch eine gesunde Weiterentwicklung der Unternehmen ermöglichen
5. Ertragsverwendung
Die Ertrags bzw. Cashflow-Verwendung ist ausgewogen mit folgender Priorität Ahnung vorzunehmen:
–> Verzinsung des Eigenkapitals bzw. Dividende
–> vertragliche Rückzahlung von Fremdkapital
–> netto Investitionen im Umlaufvermögen
–> Ersatz- und Rationalisierungsinvestitionen (Erneuerungsinvestitionen)
–> Neue Marktinvestitionen, Expansionsinvestitionen, Sachanlagen (strategische Investitionen)
Beispiel für ein finanzwirtschaftliches Konzept Quelle: Siegwart 2002 ZIELVORSTELLUNGEN
ZIELVORSTELLUNGEN
FINANZIELLE UNABHÄNGIGKEIT
1. Finanzwirtschaftliches Potenzial
–> die Unabhängigkeit der Unternehmung Das Verhältnis zwischen Eigenkapital und Fremdkapital soll im Rahmen von 50 zu 50 gehalten werden
–> ein gesundes Wachstum im Durchschnitt pro Jahr soll mindestens 3 % reales Wachstum erzielt werden
2. Eigenkapital
Das nomineller Aktienkapital soll vorläufig im Rahmen von 15-25 % des gesamten Eigenkapitals gehalten werden
FINANZIELLE STABILITÄT
3. Liquidität
Die verfügbare Liquiditätsreserve hat 5 % des Nettoumsatzes zu betragen. Sie ist in Festgeldern sofort verkäuflichen Wertpapieren usw.anzulegen
ERTRAGSERWIRTSCHAFTUNG
4. Ertragserwirtschaftung
–> Wir streben eine Verzinsung des Eigenkapitals (Gewinn vor Steuern) im Verhältnis zum Eigenkapital von mindestens 10 % p.a. an.
–> Weiter streben wir eine Umsatzrendite (Brutto Cashflow nach Steuern) im Verhältnis zum Netto Umsatz von mindestens 8 % an
–> für Investitionen Geld eine Rendite von mindestens 12 %. Die Rendite wird berechnet hast Nettonutzen nach Ablauf der Investitionsphase. Distinktionen mit reinem Ersatzcharakter sind bei den Renditenberechnungen entsprechend zu berücksichtigen
5. Ertragsverwendung
–> Dividende Inklusive allfälliger Gewinn Vorwegnahme soll der insgesamt zur Ausschüttung gelangende Betrag 20 % des ausgewiesenen Nettogewinns nicht übersteigen
–> Rückzahlung Fremdkapital Vertraglich geregelte Rückzahlungsmodalitäten beim Fremdkapital sind aus psychologischen Gründen strikt einzuhalten
–> Ersatz- und Rationalisierungsinvestitionen Notwendige Ersatz- und Rationalisierungsinvestitionen haben gegenüber Expansionsprojekten Vorrang
Was versteht man unter Cashflow
Der Cashflow ist ein Maßstab für den monetären Spielraum eines Unternehmens und kann als die selbst erarbeiteten Mittel aus der Umsatztätigkeit einer Unternehmung verstanden werden. Der Cashflow ist eine vorzuziehende unternehmenspolitische Leitgröße, da er eine funktionale Beziehung zur Liquidität (Stabilität), der Selbstfinanzierung (Substanzerhaltung) und dem Gewinn (Ausschüttung) gibt.
Brutto Cashflow: der Cashflow vor der Gewinnverteilung
Netto Cashflow: Wenn ein Geldabfluss durch die Auszahlung von Dividenden, Tantiemen etc. stattgefunden hat
Cashflow Statement:
Eine wichtige Aussage über die Selbstfinanzierungskraft eines Unternehmens. Spielt im Rahmen eines Kreditvergabeverfahrens eine ganz zentrale Rolle, denn schließlich geht es darum dass das Unternehmen die Kredite aus eigener Kraft vollständig und zeitgerecht rückerstatten kann
Bei der Cashflow Berechnung wird zwischen der indirekten und direkten Methode unterschieden
- die indirekte Methode / Praktikermethode
Sie wird vor allem bei der nachträglichen Berechnung der erwirtschafteten Mittel verwendet und nicht zu Planungszwecken eingesetzt. Bei der Berechnung werden die nicht liquiditätswirksame Größen verwendet
Reingewinn
+ nicht liquiditätswirksamer Aufwand
- nicht liquiditätswirksamer Ertrag
= Cashflow
- direkte Methode beruht auf den liquiditätswirksamen Vorgängen und eignet sich auch für die Planung des Cashflow
liquiditätswirksame Erträge
- liquiditätswirksame Aufwände
= Cashflow
Nettoumlaufvermögen
Ist eine Aussage darüber, über welche Mittel das Unternehmen nach Rückzahlung der Schulden (mit Fristigkeit in bis zu einem Jahr) noch verfügt. Diese Mittel stehen anschließend dem Unternehmen für Investitionen zur Verfügung
Mittelflussrechnung
Eine systematische und denklogische Auflistung aller Ursachen, die Auskunft über die Mittelherkunft und die Mittelverwendung gibt. Dabei kommt ihr eine Analysefunktionen, aber vor allem auch eine Planungsfunktion zu
Gliederung der Mittelflussrechnung
1. Mittelherkunft
- Finanzierungsvorgänge
–> Cashflow als Innenfinanzierungsform
–> Außenfinanzierung durch Beteiligungs- oder Fremdkapital
- Desinvestitionierungsvorgänge
–> Rückzahlung von gewährten Aktivdarlehen
–> Veräußerung von Vermögensteilen (z.B. Mobilien, Immobilien)
2. Mittelverwendung
- Investierungsvorgänge
–> Erwerb von Vermögensteilen
–> Gewährung von Krediten
- Definanzierungsvorgänge
–> Rückzahlung von Eigenkapital
–> Rückzahlung von Fremdkapital
= Veränderung Nettoumlaufvermögen
Betriebsabrechnung / Betriebsbuchhaltung / Kostenrechnung / Kosten- und Leistungsrechnung
Betriebsabrechnung untergliedert sich in
- eine Kostenartenrechnung
- eine Kostenstellenrechnung und
- eine Kostenträgerrechnung
In der Kostenartenrechnung wird zwischen Einzelkosten und Gemeinkosten unterschieden
- Einzelkosten
Kosten die einen ursächlichen und messbaren Zusammenhang zu erstellten Leistung (Produkte und Dienstleistung) haben
- Gemeinkosten
Wenn zwischen den Kosten und der erstellten Leistung kein direkter Zusammenhang gegeben ist, oder dieser nicht messbar ist. Darunter fallen zum Beispiel Zinskosten, Abschreibungen oder Löhne der Verwaltung.
Die Kostenstellenrechnung versucht zu klären, wo im Unternehmen die Kosten entstanden sind. Das bedeutet, dass die Unternehmen in genau abgrenzbaren Teilbereiche einzuteilen sind.
In der Kostenträgerrechnung werden die verschiedenen Kosten den einzelnen Leistungsträgern zugerechnet.
Schematischer Deckungsbeitragsrechnung Quelle: Thommen, Schellenberg 2002
Erlös / Umsatz - variable Herstell-, Verwaltungs- und Vertriebskosten = Deckungsbeitrag I - Erzeugungsfixkosten (den Produkten zurechenbare Fixkosten) = Deckungsbeitrag II - Erzeugnisgruppenfixkosten (den Produktgruppen zurechenbare Fixkosten) = Deckungsbeitrag III - Bereichsfixkosten (eine Abteilung zurechenbare Fixkosten) = Deckungsbeitrag IV - Unternehmensfixkosten (dem ganzen Unternehmen zurechenbare Fixkosten) = Erfolg
