Kapitel 3 - Entrepreneurship-Funktionen Flashcards
Entrepreneurship-Funktionen
Klassifikationen von Führungsfunktionen
- Planung
- Organisation
- Personal
- Führung
- Kontrolle
Produktionsfaktoren: Unternehmensführung als dispositiver Faktor
Anlehnung an Becker und Hopfenbeck
- Elementarfaktoren: objektbezogene Arbeitsleistung, Werkstoffe, Arbeits- und Betriebsmittel
- Unternehmensführung als dispositiver (leitender) Faktor:
Unternehmensführung hat die Aufgabe, die Elementarfaktoren optimal zu kombinieren, um die vorgegebene Unternehmensziele erreichen zu können
(Bild für Struktur)
POSDCORB Klassifikationen nach Gulick (1937)
- Planning
was und wie zur Realisierung der Unternehmensziele
- Organizing
Arbeitseinheiten gebildet, definiert und hinsichtlich der angestrebten Unternehmensziele aufeinander abgestimmt
- Staffing
Personal einzustellen und zu schulen, angemessene Arbeitsbedingungen zu gewährleisten
- Directing
Einzelentscheidungen werden gefällt und aufgrund fallweiser / genereller Anweisungen umgesetzt
- COordinating
die einzelnen Teilaspekte des Arbeitsprozesses sinnvoll zu verknüpfen
- Reporting
Nicht nur die ständige Information der Vorgesetzten und unterstellten Mitarbeiter, sondern auch kontinuierliche Eigenversorgung mit Information
- Budgeting
Aufgaben, die mit Budgetierung zu tun haben (z.B. Budgetaufstellung und Budgetkontrolle)
klassische Fünferkanon (Koontz & O’Donnel 1955)
Vorraussetzung des Aufgabenvollzugs:
Planning
- geistige Vorwegnahme zukünftigen Handels
- Ziele und Handlungsoptionen
Organizing
- Schaffen eines zielgerichteten Handlungsgerüsts
- Organisationseinheiten und Weisungsbefugnisse
**Staffing **
- Besetzung von Stellen mit geeigneten Personen
- Auswahl, Beschaffung, Entwicklung
Steuerung des Aufgabenvollzugs:
Directing
- konkrete Veranlassung der Arbeitsausführung
- interaktive Feinsteuerung der Aktivitäten
Controlling
- Soll / Ist Vergleich
- Analyse
Der Managementprozess
Modell von Mackenzie 1969 (Steinmann / Schreyögg 2000)
Elemente (E)
Basistätigkeiten (B)
Funktionen (F)
Aktivitäten (A)
E: Ideen
B: Analysieren
F: Planung
A: Entwurf einer Soll-Ordnung
E: Dinge
B: Definieren
F: Organisieren
A: Schaffung eines zielgerechten Handlungsgerüsts
E: Menschen
B: Kommunizieren
F: Personaleinsatz
A: Besetzung der Stellen mir kompetenten Personal
E: Menschen
B: Kommunizieren
F: Führung
A: zielgerechte Ausrichtung der Einzelhandlungen
E: Menschen
B: Kommunizieren
F: Kontrolle
A: Soll-Ist-Vergleich
Planung
- Startpunkt des Managementprozessen
- Idee entstehen; was? wie?
- folgende Schritte sind zu berücksichtigen:
Formulierung von Zielen bzw. eines Zielsystems,
Bestimmung von Handlungsoptionen,
Bewertung dieser Handlungsalternativen und deren optimale Auswahl
Ziel eines Managementsystems?
Gewinne zu erwirtschaften
Alle weitere Ziele sind Teilziele um das vorgegeben Gewinnziel zu realisieren (Teilziele: Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit, Stakeholderzufrienheit, Qualitätsbewusstsein etc.)
7 Eigenschaften eines Zielsystems
- Es erfolgt eine Unterscheidung in kurz- und langfristige Ziele
- die vorgegebenen Ziele müssen realistisch sein
- die Ziele müssen mittels der verfügbaren Mittel umgesetzt werden können
- die Ziele müssen widerspruchsfrei sein
- die Ziele müssen aufeinander abgestimmt sein
- die Ziele sollen quantifizierbar sein und eine Zeitkomponente enthalten
- eine Kommunikation der Ziele innerhalb des Unternehmens ist unbedingt zu erfolgen
Warum wird Planung als Primärfunktion bezeichnet?
Weil Planung bestimmt:
- die Art der Organisation
- den allgemeinen und zeitlichen Personaleinsatz
- die Gestaltung der Personalführung
- die für die Kontrolle gültigen Standards
Organisation hat folgende Aufgaben (4) :
- Schaffung von Aufgabeneinheiten, d.h. Stellen und Abteilungen
- die Aufgabeneinheiten sind mit den notwendigen Kompetenzen und Weisungsbefugnissen auszustatten
- die ausdifferenzierten Aufgabeneinheiten sind sowohl horizontal als auch vertikal zu einer Einheit zu verknüpfen
- um zw. den einzelnen Stellen und Abteilungen den Informationsfluss zu sichern, ist ein adäquates Kommunikationssystem zu installieren
Was versteht man unter organisatorischem Gleichgewicht?
Wenn es gelingt, den optimalen Trade-Off zw. der Vorgabe allegemeiner Regeln und der gleichzeitige Beibehaltung der Flexibilitaet zu erreichen
Organisationslehre ist zwischen der Aufbau- und der Ablauf- Organisationslehre zu unterscheiden
Aufbauorganisation = Strukturorganisation gliedert sich in 4 Schritte:
- Aufgabenanalyse
eine Aufgliederung der Gesamtaufgabe des Unternehmens in verschiedene Teilaufgaben (Elemetaraufgaben), bis keine weitere Zerlegung mehr möglich / sinnvoll ist
- Aufgabensynthese
Elementaraufgaben werden zu Aufgabenkomplexen zusammengefasst und verteilt / übertragen. Durch die Zerlegung und Synthese ergibt sich eine Differenzierung der Gesamtaufgabe im Unternehmen
- Integration
Im Anschluss sind die geschaffenen Stellen zu Abteilungen zusammen zu fassen
- Koordination
die Aktivitäten der Organisationseinheiten zu koordinieren Die Aufbauorganisation eines Unternehmens kann in einem Organigramm grafisch dargestellt werden
Bildung von Abteilungen nach Funktion/Verrichtungen oder Produkten/Objekte
Abteilungen können nach 2 verschiedenen Kriterien gebildet werden:
- Funktionen oder Verrichtungen (funktionale Organisation) Geschäftsleitung: Einkauf, Produktion, Absatz, Verwaltung
- Produkte oder Objekte (divisionale / Spartenorganisation) Geschaeftsleitung: Bücher, Musik, Video, Software
Ablauforganisation / Prozessorganisation
hat die räumliche, zeitiche und sachliche Anordnung von sich wiederholenden Prozessen zum Inhalt. Im Gegensatz zu Aufbauorganisation, ist die Ablauforganisation kurz- bis mittelfristig angelegt
- Raumkomponente
Wo sind Prozesse auszuführen
z.B.die räumliche Anordnung von Maschinen & Verteilung von Aufträgen auf Maschinen, die Bewegungsvorgänge innerhalb eines Unternehmens
- Zeitkomponente
Wann sind Prozesse auszuführen –> Reihenfolgeplanung an Maschinen
- Gruppierungskomponente
welche Prozesse sollen miteinander ausgeführt werden und welche Arbeitsmittel und/oder Arbeitsträger können miteinander vereint werden.
Besondere Bedeutung haben kritische Prozesse
kritische Prozesse
Prozesse, die einen Unterschied in einem Unternehmen machen können
Sie sind kostenintensiv, können durch technische Innovationen besser bewerkstelligt werden oder aber eine hohe Bedeutung für die Produktqualität und somit auch für die Kundenzufriedenheit aufweisen.
Es gibt 6 unterschiedliche Möglichkeit um Prozesse zu optimieren: (Hungenberg 2001)
- Eliminieren
- Auslagern
- Zusammenfassen
- Parallelisieren
- Verändern der Reihenfolge
- Beschleunigen
Supply Chain Management
Eine ganzheitliche Prozessanalyse: sämtliche Prozesse vom Lieferanten über das eigene Unternehmen bis zum Kunden
Zielvorgabe: die Prozesse zeitlich zu straffen als auch transparenter und kostengünstiger gestalten zu können
Personaleinsatzplanung Aufgaben
- Personalauswahl
- Personalbeurteilung
- Personalentwicklung
- leistungsgerechte Entlohnung
Führungspersonal Aufgaben
- Mitarbeiter motivieren zur Erreichung der Unternehmensziele
- Kommunikation & Konfliktbewältigung
die wichtigsten Führungsstile
- Partizipativ
Der Vorgesetzte wählt einen von mehreren umsetzbaren Vorschlägen aus, die die Untergebenen in einer Gruppe erarbeitet haben
- Demokratisch
Der Vorgesetzte lässt die Untergebenen im Rahmen eines vorgegebenen Entscheidungsspielraums in demokratischer Weise entscheiden
Führungsmodelle Management by Konzepte
- Management by Exception (MbE)
- Management by Delegation (MbD)
- Management by Objectives (MbO)
- Management by Results (MbR)
- Management by Systems (MbS)
- Management by Participation (MbP)
Management-by-Exception (MbE)
- Es werden Handlungsspielräume gewährt sodass die Mitarbeiter Routineaufgaben eigenverantwortlich durchführen können.
- Die Vorgesetzten greifen lediglich ein, wenn sich Ausnahmesituationen außerhalb des Entscheidungsspielraums des Mitarbeiters ergeben oder wenn Abweichungen von den angestrebten Zielen auszumachen sind.
- Dies hat den Vorteil, dass die Führungskräfte von Routinetätigkeiten entlastet werden, zudem wirkt sich dies positiv auf die Motivation der Mitarbeiter aus, da diese in einem gewissen Maße Handlungsspielraum haben.
Management-by-Delegation (MbD)
- Den Mitarbeitern werden klar abgegrenzte Aufgabenbereiche zugewiesen, innerhalb derer sie selbstständig schnelle und sachgerechte Entscheidungen treffen können
- Ebenso wie beim MbE werden die Führungskräfte von Routinenaufgaben entlastet –> da die Führung einzelner Arbeit entfällt, ist auch die Notwendigkeit zur Überwachung durchaus geringer.
- Aufgrund der weitgehend selbstständigen Arbeitsweise der Mitarbeiter sind die Informationsbeziehungen zu den Vorgesetzten zu regeln
Management by Objektives (MbO)
- Führungskräfte und Mitarbeiter erarbeiten gemeinsam konkret zu realisierende Ziele.
- Bei diesem Konzept werden vor allem auch die oberen Führungskräfte entlastet.
- Die Mitarbeiter sehen die vorgegebenen Ziele auch als ihre eigenen Ziele an. Dies trägt in erheblichen Maße zur Motivationssteigerung bei. Dies dürfte sich auch in einer höheren Verantwortungsbereitschaft und Eigeninitiative der Mitarbeiter äußern.
- MbO erfordert eine genaue Planung der Teilziele sowie eine eingehende Erfolgskontrolle
Management By Results (MbR)
- Während MbO die Führung über Zielvorgaben erfolgt, werden Beschäftigte beim MbR anhand des erzielten Ergebnisses beurteilt.
- Zwar werden den Mitarbeitern Ziele konkret und abstrakt vorgegeben, doch die Zielspezifikation erfolgt durch die Mitarbeiter selbst
- Der Sinn und Zweck dieses Führungsmodelles liegt darin, potenziell realisierbare Möglichkeiten des Unternehmens erkennen und ausschöpfen zu können
Management By Systems (MbS)
- das Unternehmen wird als System verschiedener Teilsysteme angesehen - Vorraussetzung für dieses Führungsmodell ist eine sinnvolle Dezentralisierung (MbE) in verschiedene Teilsysteme, die über eine einheitliche Zielausrichtung (MbO) sowie ein integriertes Informations- und Kontrollsystem verfügen.
- die Führung erfolgt durch weitestgehende Selbstregelung mittels computergestützter Steuerungssysteme
- Vorteil: alle Führungsebenen können besser mit Informationen versorgt werden
- Entscheidungen werden dezentral gefällt, wobei dem Delegieren von Aufgaben eine wichtige Rolle zukommt
- Insgesamt ist zu erwarten, dass Managementprozesse schneller abgewickelt werden können.
Management by Participation (MbP)
- Bei diesem Konzept sind die Mitarbeiter ebenfalls an den Entscheidungen beteiligt. Dieser werden die nötigen Informationen bereitgestellt, anhand derer die Entscheidungen getroffen werden können.
- Vorteil: es wird auf die individuellen Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter besondere Rücksicht genommen und zwar weitaus mehr als bei den anderen Führungsmodellen. Dies hat eine Motivations- und Leistungssteigerung bei den Mitarbeitern zur Folge.
- Durch die Beteiligung der Mitarbeiter am Entscheidungsprozess entstehen zumeist Gruppenentscheidungen.
Kontrolle
- Soll/Ist Vergleiche
- wird zusammen mit Managementfunktion Planung als Zwillingsfunktionen bezeichnet –> Kontrolle ist ohne Planung nicht möglich weil dann die zu realisierenden Sollvorgaben fehlen würden. Planung ist anderseits auf Kontrollinformationen angewiesen, um realistische Zielvorgaben aussprechen zu können.
- die Informationen, die durch die Kontrolle geliefert werden, stellen den Ausgangspunkt für einen erneuten Planungsprozess dar.
- Controlling geht weit über Kontrolle aus. Der Begriff Controlling vereint die Einzelfunktionen: Steuerungs-, Regelungs- und Lenkungsfunktion in einem Begriff.
