Kapitel 3 - Entrepreneurship-Funktionen

Question 1

Klassifikationen von Führungsfunktionen

Answer 1

• Planung
• Organisation
• Personal
• Führung
• Kontrolle

Question 2

Produktionsfaktoren: Unternehmensführung als dispositiver Faktor

Anlehnung an Becker und Hopfenbeck

Answer 2

• Elementarfaktoren: objektbezogene Arbeitsleistung, Werkstoffe, Arbeits- und Betriebsmittel
• Unternehmensführung als dispositiver (leitender) Faktor:

Unternehmensführung hat die Aufgabe, die Elementarfaktoren optimal zu kombinieren, um die vorgegebene Unternehmensziele erreichen zu können

(Bild für Struktur)

Question 3

POSDCORB Klassifikationen nach Gulick (1937)

Answer 3

- Planning

was und wie zur Realisierung der Unternehmensziele

- Organizing

Arbeitseinheiten gebildet, definiert und hinsichtlich der angestrebten Unternehmensziele aufeinander abgestimmt

- Staffing

Personal einzustellen und zu schulen, angemessene Arbeitsbedingungen zu gewährleisten

- Directing

Einzelentscheidungen werden gefällt und aufgrund fallweiser / genereller Anweisungen umgesetzt

- COordinating

die einzelnen Teilaspekte des Arbeitsprozesses sinnvoll zu verknüpfen

- Reporting

Nicht nur die ständige Information der Vorgesetzten und unterstellten Mitarbeiter, sondern auch kontinuierliche Eigenversorgung mit Information

- Budgeting

Aufgaben, die mit Budgetierung zu tun haben (z.B. Budgetaufstellung und Budgetkontrolle)

Question 4

klassische Fünferkanon (Koontz & O’Donnel 1955)

Answer 4

Vorraussetzung des Aufgabenvollzugs:

Planning

• geistige Vorwegnahme zukünftigen Handels
• Ziele und Handlungsoptionen

Organizing

• Schaffen eines zielgerichteten Handlungsgerüsts
• Organisationseinheiten und Weisungsbefugnisse

**Staffing **

• Besetzung von Stellen mit geeigneten Personen
• Auswahl, Beschaffung, Entwicklung

Steuerung des Aufgabenvollzugs:

Directing

• konkrete Veranlassung der Arbeitsausführung
• interaktive Feinsteuerung der Aktivitäten

Controlling

• Soll / Ist Vergleich
• Analyse

Question 5

Der Managementprozess

Modell von Mackenzie 1969 (Steinmann / Schreyögg 2000)

Answer 5

Elemente (E)

Basistätigkeiten (B)

Funktionen (F)

Aktivitäten (A)

E: Ideen

B: Analysieren

F: Planung

A: Entwurf einer Soll-Ordnung

E: Dinge

B: Definieren

F: Organisieren

A: Schaffung eines zielgerechten Handlungsgerüsts

E: Menschen

B: Kommunizieren

F: Personaleinsatz

A: Besetzung der Stellen mir kompetenten Personal

E: Menschen

B: Kommunizieren

F: Führung

A: zielgerechte Ausrichtung der Einzelhandlungen

E: Menschen

B: Kommunizieren

F: Kontrolle

A: Soll-Ist-Vergleich

Question 6

Planung

Answer 6

- Startpunkt des Managementprozessen

- Idee entstehen; was? wie?

- folgende Schritte sind zu berücksichtigen:

Formulierung von Zielen bzw. eines Zielsystems,

Bestimmung von Handlungsoptionen,

Bewertung dieser Handlungsalternativen und deren optimale Auswahl

Question 7

Ziel eines Managementsystems?

Answer 7

Gewinne zu erwirtschaften

Alle weitere Ziele sind Teilziele um das vorgegeben Gewinnziel zu realisieren (Teilziele: Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit, Stakeholderzufrienheit, Qualitätsbewusstsein etc.)

Question 8

7 Eigenschaften eines Zielsystems

Answer 8

• Es erfolgt eine Unterscheidung in kurz- und langfristige Ziele
• die vorgegebenen Ziele müssen realistisch sein
• die Ziele müssen mittels der verfügbaren Mittel umgesetzt werden können
• die Ziele müssen widerspruchsfrei sein
• die Ziele müssen aufeinander abgestimmt sein
• die Ziele sollen quantifizierbar sein und eine Zeitkomponente enthalten
• eine Kommunikation der Ziele innerhalb des Unternehmens ist unbedingt zu erfolgen

Question 9

Warum wird Planung als Primärfunktion bezeichnet?

Answer 9

Weil Planung bestimmt:

• die Art der Organisation
• den allgemeinen und zeitlichen Personaleinsatz
• die Gestaltung der Personalführung
• die für die Kontrolle gültigen Standards

Question 10

Organisation hat folgende Aufgaben (4) :

Answer 10

• Schaffung von Aufgabeneinheiten, d.h. Stellen und Abteilungen
• die Aufgabeneinheiten sind mit den notwendigen Kompetenzen und Weisungsbefugnissen auszustatten
• die ausdifferenzierten Aufgabeneinheiten sind sowohl horizontal als auch vertikal zu einer Einheit zu verknüpfen
• um zw. den einzelnen Stellen und Abteilungen den Informationsfluss zu sichern, ist ein adäquates Kommunikationssystem zu installieren

Question 11

Was versteht man unter organisatorischem Gleichgewicht?

Answer 11

Wenn es gelingt, den optimalen Trade-Off zw. der Vorgabe allegemeiner Regeln und der gleichzeitige Beibehaltung der Flexibilitaet zu erreichen

Question 12

Organisationslehre ist zwischen der Aufbau- und der Ablauf- Organisationslehre zu unterscheiden

Aufbauorganisation = Strukturorganisation gliedert sich in 4 Schritte:

Answer 12

- Aufgabenanalyse

eine Aufgliederung der Gesamtaufgabe des Unternehmens in verschiedene Teilaufgaben (Elemetaraufgaben), bis keine weitere Zerlegung mehr möglich / sinnvoll ist

- Aufgabensynthese

Elementaraufgaben werden zu Aufgabenkomplexen zusammengefasst und verteilt / übertragen. Durch die Zerlegung und Synthese ergibt sich eine Differenzierung der Gesamtaufgabe im Unternehmen

- Integration

Im Anschluss sind die geschaffenen Stellen zu Abteilungen zusammen zu fassen

- Koordination

die Aktivitäten der Organisationseinheiten zu koordinieren Die Aufbauorganisation eines Unternehmens kann in einem Organigramm grafisch dargestellt werden

Bildung von Abteilungen nach Funktion/Verrichtungen oder Produkten/Objekte

Abteilungen können nach 2 verschiedenen Kriterien gebildet werden:

• Funktionen oder Verrichtungen (funktionale Organisation) Geschäftsleitung: Einkauf, Produktion, Absatz, Verwaltung
• Produkte oder Objekte (divisionale / Spartenorganisation) Geschaeftsleitung: Bücher, Musik, Video, Software

Question 13

Ablauforganisation / Prozessorganisation

Answer 13

hat die räumliche, zeitiche und sachliche Anordnung von sich wiederholenden Prozessen zum Inhalt. Im Gegensatz zu Aufbauorganisation, ist die Ablauforganisation kurz- bis mittelfristig angelegt

- Raumkomponente

Wo sind Prozesse auszuführen

z.B.die räumliche Anordnung von Maschinen & Verteilung von Aufträgen auf Maschinen, die Bewegungsvorgänge innerhalb eines Unternehmens

- Zeitkomponente

Wann sind Prozesse auszuführen –> Reihenfolgeplanung an Maschinen

- Gruppierungskomponente

welche Prozesse sollen miteinander ausgeführt werden und welche Arbeitsmittel und/oder Arbeitsträger können miteinander vereint werden.

Besondere Bedeutung haben kritische Prozesse

Question 14

kritische Prozesse

Answer 14

Prozesse, die einen Unterschied in einem Unternehmen machen können

Sie sind kostenintensiv, können durch technische Innovationen besser bewerkstelligt werden oder aber eine hohe Bedeutung für die Produktqualität und somit auch für die Kundenzufriedenheit aufweisen.

Question 15

Es gibt 6 unterschiedliche Möglichkeit um Prozesse zu optimieren: (Hungenberg 2001)

Answer 15

• Eliminieren
• Auslagern
• Zusammenfassen
• Parallelisieren
• Verändern der Reihenfolge
• Beschleunigen

Question 16

Supply Chain Management

Answer 16

Eine ganzheitliche Prozessanalyse: sämtliche Prozesse vom Lieferanten über das eigene Unternehmen bis zum Kunden

Zielvorgabe: die Prozesse zeitlich zu straffen als auch transparenter und kostengünstiger gestalten zu können

Question 17

Personaleinsatzplanung Aufgaben

Answer 17

• Personalauswahl
• Personalbeurteilung
• Personalentwicklung
• leistungsgerechte Entlohnung

Question 18

Führungspersonal Aufgaben

Answer 18

• Mitarbeiter motivieren zur Erreichung der Unternehmensziele
• Kommunikation & Konfliktbewältigung

Question 19

die wichtigsten Führungsstile

Answer 19

- Partizipativ

Der Vorgesetzte wählt einen von mehreren umsetzbaren Vorschlägen aus, die die Untergebenen in einer Gruppe erarbeitet haben

- Demokratisch

Der Vorgesetzte lässt die Untergebenen im Rahmen eines vorgegebenen Entscheidungsspielraums in demokratischer Weise entscheiden

Question 20

Führungsmodelle Management by Konzepte

Answer 20

• Management by Exception (MbE)
• Management by Delegation (MbD)
• Management by Objectives (MbO)
• Management by Results (MbR)
• Management by Systems (MbS)
• Management by Participation (MbP)

Question 21

Management-by-Exception (MbE)

Answer 21

• Es werden Handlungsspielräume gewährt sodass die Mitarbeiter Routineaufgaben eigenverantwortlich durchführen können.
• Die Vorgesetzten greifen lediglich ein, wenn sich Ausnahmesituationen außerhalb des Entscheidungsspielraums des Mitarbeiters ergeben oder wenn Abweichungen von den angestrebten Zielen auszumachen sind.
• Dies hat den Vorteil, dass die Führungskräfte von Routinetätigkeiten entlastet werden, zudem wirkt sich dies positiv auf die Motivation der Mitarbeiter aus, da diese in einem gewissen Maße Handlungsspielraum haben.

Question 22

Management-by-Delegation (MbD)

Answer 22

• Den Mitarbeitern werden klar abgegrenzte Aufgabenbereiche zugewiesen, innerhalb derer sie selbstständig schnelle und sachgerechte Entscheidungen treffen können
• Ebenso wie beim MbE werden die Führungskräfte von Routinenaufgaben entlastet –> da die Führung einzelner Arbeit entfällt, ist auch die Notwendigkeit zur Überwachung durchaus geringer.
• Aufgrund der weitgehend selbstständigen Arbeitsweise der Mitarbeiter sind die Informationsbeziehungen zu den Vorgesetzten zu regeln

Question 23

Management by Objektives (MbO)

Answer 23

• Führungskräfte und Mitarbeiter erarbeiten gemeinsam konkret zu realisierende Ziele.
• Bei diesem Konzept werden vor allem auch die oberen Führungskräfte entlastet.
• Die Mitarbeiter sehen die vorgegebenen Ziele auch als ihre eigenen Ziele an. Dies trägt in erheblichen Maße zur Motivationssteigerung bei. Dies dürfte sich auch in einer höheren Verantwortungsbereitschaft und Eigeninitiative der Mitarbeiter äußern.
• MbO erfordert eine genaue Planung der Teilziele sowie eine eingehende Erfolgskontrolle

Question 24

Management By Results (MbR)

Answer 24

• Während MbO die Führung über Zielvorgaben erfolgt, werden Beschäftigte beim MbR anhand des erzielten Ergebnisses beurteilt.
• Zwar werden den Mitarbeitern Ziele konkret und abstrakt vorgegeben, doch die Zielspezifikation erfolgt durch die Mitarbeiter selbst
• Der Sinn und Zweck dieses Führungsmodelles liegt darin, potenziell realisierbare Möglichkeiten des Unternehmens erkennen und ausschöpfen zu können

Question 25

Management By Systems (MbS)

Answer 25

• das Unternehmen wird als System verschiedener Teilsysteme angesehen - Vorraussetzung für dieses Führungsmodell ist eine sinnvolle Dezentralisierung (MbE) in verschiedene Teilsysteme, die über eine einheitliche Zielausrichtung (MbO) sowie ein integriertes Informations- und Kontrollsystem verfügen.
• die Führung erfolgt durch weitestgehende Selbstregelung mittels computergestützter Steuerungssysteme
• Vorteil: alle Führungsebenen können besser mit Informationen versorgt werden
• Entscheidungen werden dezentral gefällt, wobei dem Delegieren von Aufgaben eine wichtige Rolle zukommt
• Insgesamt ist zu erwarten, dass Managementprozesse schneller abgewickelt werden können.

Question 26

Management by Participation (MbP)

Answer 26

• Bei diesem Konzept sind die Mitarbeiter ebenfalls an den Entscheidungen beteiligt. Dieser werden die nötigen Informationen bereitgestellt, anhand derer die Entscheidungen getroffen werden können.
• Vorteil: es wird auf die individuellen Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter besondere Rücksicht genommen und zwar weitaus mehr als bei den anderen Führungsmodellen. Dies hat eine Motivations- und Leistungssteigerung bei den Mitarbeitern zur Folge.
• Durch die Beteiligung der Mitarbeiter am Entscheidungsprozess entstehen zumeist Gruppenentscheidungen.

Question 27

Kontrolle

Answer 27

• Soll/Ist Vergleiche
• wird zusammen mit Managementfunktion Planung als Zwillingsfunktionen bezeichnet –> Kontrolle ist ohne Planung nicht möglich weil dann die zu realisierenden Sollvorgaben fehlen würden. Planung ist anderseits auf Kontrollinformationen angewiesen, um realistische Zielvorgaben aussprechen zu können.
• die Informationen, die durch die Kontrolle geliefert werden, stellen den Ausgangspunkt für einen erneuten Planungsprozess dar.
• Controlling geht weit über Kontrolle aus. Der Begriff Controlling vereint die Einzelfunktionen: Steuerungs-, Regelungs- und Lenkungsfunktion in einem Begriff.