Kap5 Organisationskonzepte

Question 1

1. Worin sehen Sie die grundsätzlichen Unterschiede zwischen der Primär- und der Sekundärorganisation?

Answer 1

1. Die Primärorganisation stellt gewissermaßen das »Grundgerüst« der Aufbauorganisation eines Unternehmens dar. Sie ist durch ihren hierarchischen Aufbau in erster Linie für die Abwicklung von Routineaufgaben geeignet. Die Sekundärorganisation ergänzt die Primärorganisation durch hierarchieübergreifende; flexible Strukturen.

Question 2

2. Anhand welcher Kriterien lassen sich praktische Organisationskonzepte beurteilen?

Answer 2

2. Als interne Beurteilungskriterien können die Führungsprozess-Effizienz; die Leistungsprozess- Effizienz; die Humanressourcen-Effizienz und die Sachressourcen- Effizienz herangezogen werden. Als externe Kriterien gelten die Markt- und Wettbewerbsorientierung; die Flexibilität und die Innovationsfähigkeit.

Question 3

3. Nennen Sie die Merkmale der funktionalen Organisation.

Answer 3

3. Funktionale Organisationen sind durch die Gliederung der zweiten Hierarchieebene nach Funktionsbereichen gekennzeichnet; die der Unternehmensführung nach dem Einlinienprinzip direkt unterstellt sind.

Question 4

4. Welche Arten von Funktionsbereichen lassen sich unterscheiden; und welche Aufgaben nimmt die Unternehmensführung in einer funktionalen Organisation wahr?

Answer 4

4. Es lassen sich operative und strategische Funktionsbereiche unterscheiden. Die operativen Funktionsbereiche können wiederum in ressourcenorientierte und leistungsorientierte Funktionsbereiche differenziert werden. Als strategischer Funktionsbereich wird die Unternehmensführung bezeichnet; die das Zusammenwirken der operativen Funktionsbereiche koordiniert und das Unternehmen als Ganzes steuert.

Question 5

5. Wie lässt sich die bereichsübergreifende Koordination in einer funktionalen Organisation verbessern?

Answer 5

5. Koordinationsverbessernde Maßnahmen sind die Erhöhung der Leitungskapazität; die Einrichtung von Stabsstellen; die Bildung von Ausschüssen und die Etablierung von Entkoppelungsmechanismen.

Question 6

6. Worin sehen Sie die Vor- und Nachteile der funktionalen Organisation?

Answer 6

6. Wesentliche Vorteile der funktionalen Organisation sind die mit ihr verbundenen Spezialisierungs- und Lernkurveneffekte. Als wichtige Nachteile gelten die vielen Schnittstellen und Interdependenzen sowie die damit verbundenen Bereichsegoismen.

Question 7

7. Nennen Sie die Merkmale der divisionalen Organisation.

Answer 7

7. Divisionale Organisationen sind durch die Gliederung der zweiten Hierarchieebene nach Objekten (Produkten; Regionen; Märkten; Kunden) gekennzeichnet; die der Unternehmensführung nach dem Einlinienprinzip direkt unterstellt sind.

Question 8

8. Woran orientiert sich die Bildung der Divisions?

Answer 8

8. Die Bildung der Divisions orientiert sich an Produkt-; Regional-; Markt- und Kundengesichtspunkten.

Question 9

9. Erläutern Sie die verschiedenen Center-Konzepte.

Answer 9

9. Die verschiedenen Center-Konzepte weisen unterschiedliche Autonomiegrade auf. Es lassen sich Cost-Center; Profit-Center und Investment-Center unterscheiden; die von Zentralbereichen/-abteilungen koordiniert werden.

Question 10

10. Welche Funktionen üben die Zentralbereiche in der divisionalen Organisation aus?

Answer 10

10. Wesentliche Aufgabe der Zentralbereiche ist die Wahrnehmung einer unternehmensweiten Koordinations- und Kontrollfunktion; durch welche die Gesamtsicht des Unternehmens sichergestellt werden soll.

Question 11

11. Worin sehen Sie die Aufgaben der Leitungsspitze einer divisionalen Organisation ;und wie lässt sich das oberste Leitungsgremium organisieren?

Answer 11

11. Die Aufgabe der Leitungsspitze einer divisionalen Organisation ist die strategische Führung und Kontrolle der Divisons. Die oberste Unternehmensführung kann ressortlos oder für die operativen Geschäftsbereiche und/oder die Zentralbereiche verantwortlich sein.

Question 12

12. Stellen Sie die Vor- und Nachteile der divisionalen Organisation dar.

Answer 12

12. Wesentliche Vorteile der divisionalen Organisation sind ihre Flexibilität durch eine Entscheidungsdezentralisation und die schnelle Entscheidungsfindung innerhalb der Divisions. Nachteilig sind insbesondere die Gefahr des Spartenegoismus und der Mehrbedarf an Leitungsstellen und Zentralfunktionen.

Question 13

13. Wann ist der Übergang von einer funktionalen zu einer divisionalen Organisation sinnvoll?

Answer 13

13. Der Übergang von einer funktionalen zu einer divisionalen Organisation ist bei einer ausreichenden Unternehmensgröße und einem heterogenen Leistungsprogramm sinnvoll.

Question 14

14. Wie kann den Problemen der Divisionalstruktur entgegengewirkt werden?

Answer 14

14. Um die Probleme einer divisionalen Struktur zu reduzieren; sollten die einzelnen Divisions einerseits so autonom wie möglich sein. Andererseits sind alle nicht geschäftsbezogenen; unterstützenden Funktionen zu zentralisieren (zum Beispiel in sogenannten Service-Centern).

Question 15

15. Nennen Sie die Merkmale der Matrix- und der Tensororganisation.

Answer 15

15. Bei der Matrixorganisation werden die Organisationseinheiten der zweiten Hierarchieebene unter gleichzeitiger Anwendung von zwei Gestaltungsdimensionen gebildet. Bei der Tensororganisation kommt noch mindestens eine weitere Dimension hinzu (3 bis n Dimensionen). Damit handelt es sich um mehrdimensionale Mehrlinienorganisationen.

Question 16

16. Welche Alternativen zur Gestaltung der Matrixstellen gibt es?

Answer 16

16. Die Matrixstellen werden typischerweise horizontal nach Funktionen und vertikal objektorientiert gebildet; wobei allerdings auch andere Gruppierungsmuster möglich sind. Jeder Matrixschnittstelle sind zwei Matrixstellen übergeordnet.

Question 17

17. Wie können die Kompetenzen zwischen den beiden Dimensionen einer Matrix Geregelt werden?

Answer 17

17. Als allgemeine Regel zur Kompetenzverteilung in der Matrixorganisation gilt; dass die objektorientierten Matrixstellen das Was und Wann und die funktionsorientierten Matrixstellen das Wer; Wie und Womit festlegen.

Question 18

18. Worin sehen Sie die wichtigsten Aufgaben der Zentralbereiche und der Matrixleitung?

Answer 18

18. Die Zentralbereiche haben im Wesentlichen Koordinations- und Steuerungsaufgaben und unterstützen die Matrixleitung bei der Wahrnehmung ihrer Funktion; die vor allem die strategische Führung und Kontrolle des Gesamtunternehmens; die Förderung der Zusammenarbeit der verschiedenen Matrixstellen und die Schlichtung von Konflikten umfasst.

Question 19

19. Worin liegt die Bedeutung der in mehrdimensionalen Organisationsformen »institutionalisierten Konflikte«?

Answer 19

19. Die Konflikte werden in der Matrixorganisation konzeptionsbedingt gezielt herbeigeführt. Durch eine offene Handhabung sollen die Konflikte zu innovativen Problemlösungen führen; die für die Aufgabenerfüllung nutzbar gemacht werden können.

Question 20

20. Erörtern Sie die Vor- und Nachteile der Matrix- und der Tensororganisation.

Answer 20

20. Vorteile der Matrix- und der Tensororganisation sind die Chance zu ganzheitlichen und innovativen Problemlösungen; die verkürzten Kommunikationswege; die Entscheidungsdezentralisation; die Ausrichtung auf die Markt- und Wettbewerbserfordernisse; die relativ problemlose Bewältigung von strukturellen Veränderungen und die vielfältigen Möglichkeiten der Personalentwicklung. Als Nachteile sind die vorprogrammierten Schnittstellenkonflikte; eine daraus resultierende erhöhte Organisationsprogrammierung und schwerfälligere Entscheidungsfindung sowie eine hohe Leitungsintensität zu nennen.

Question 21

21. Was ist unter einem Konzern zu verstehen?

Answer 21

21. Ein Konzern ist eine Form eines verbundenen Unternehmens; die entsteht; wenn mehrere rechtlich selbstständige Unternehmen unter der einheitlichen Leitung eines herrschenden Unternehmens zusammengefasst werden.

Question 22

22. Erläutern Sie die besonderen Merkmale einer Holding; und nennen Sie die Gründe für deren Bildung.

Answer 22

22. Die Muttergesellschaft eines Holdingkonzerns wird als Holding bezeichnet. Gründe für die Bildung einer Holding sind die Absicht; ein bestehendes Unternehmen in rechtlich selbstständige Gesellschaften aufzugliedern; fremde Firmen zu übernehmen und als rechtlich selbstständige Gesellschaften in den Unternehmensverbund einzugliedern oder die Möglichkeit zu schaffen; Unternehmen je nach Marktwert entweder zuzukaufen oder zu verkaufen.

Question 23

23. Welche Formen der Holdingorganisation kennen Sie?

Answer 23

23. Formen der Holdingorganisation sind die operative Holding; die Managementholding und die Finanzholding.

Question 24

24. Erläutern Sie die wesentlichen Besonderheiten der einzelnen Holdingformen. Gehen Sie insbesondere auf die Managementholding und deren Aufgaben- und Kompetenzverteilung ein.

Answer 24

24. Die operative Holding ist direkt am Markt tätig und nimmt unmittelbar Leitungsfunktionen wahr. Demgegenüber besitzen die Untereinheiten der Finanzholding größtmögliche Selbstständigkeit. Die Managementholding ist durch die Trennung von konzernstrategischen und operativen Aufgaben gekennzeichnet. Die Tochtergesellschaften sind als Profit-Center operativ ergebnisverantwortlich.

Question 25

25. Wann ist die Einrichtung eines Produktmanagements in einem Unternehmen sinnvoll?

Answer 25

25. Die Einrichtung des Produktmanagements ist sinnvoll; wenn ein vielfältiges und heterogenes Produktprogramm vorliegt und wenn die relevanten Märkte eine hohe Komplexität und Dynamik aufweisen.

Question 26

26. Welche Aufgaben hat ein Produktmanager?

Answer 26

26. Zu den Aufgaben eines Produktmanagers gehören insbesondere die Betreuung von produktspezifischen Marketingkonzepten; die Aufbereitung von Produktinformationen; die Produktplanung und die Unterstützung der technischen Bereiche bei der Produktentwicklung.

Question 27

27. Nennen Sie die verschiedenen Organisationsformen des Produktmanagements.

Answer 27

27. Die Organisationsformen des Produktmanagements sind das Stabs-; das Linienund das Matrix-Produktmanagement sowie der Produktausschuss.

Question 28

28. Wann ist die Einrichtung eines Kundenmanagements in einem Unternehmen sinnvoll?

Answer 28

28. Die Realisierung eines Kundenmanagements ist immer dann sinnvoll; wenn dem Unternehmen eine überschaubare Anzahl von Kunden gegenübersteht; die eine differenzierte Bearbeitung erfordern. Dadurch sollen sowohl die Kundenbindung als auch die Kundenzufriedenheit verbessert werden.

Question 29

29. Welche Aufgaben hat ein Kundenmanager?

Answer 29

29. Der Kundenmanager ist ein Spezialist für die ihm zugeordneten Kunden und kümmert sich vor allem um kundenspezifische Marketingkonzepte; den Geschäftsverkehr mit den Kunden und deren individuelle Betreuung im Problemfall.

Question 30

30. Erläutern Sie die verschiedenen Organisationsformen des Kundenmanagements.

Answer 30

30. Die Organisationsformen des Kundenmanagements sind der Koordinationsausschuss sowie das Stabs-; das Linien- und das Matrix-Kundenmanagement.

Question 31

31. Inwieweit sollten Produkt- und Kundenmanager in einem Unternehmen zusammenarbeiten?

Answer 31

31. Obwohl jeder einen eigenständigen Arbeits- und Verantwortungsbereich hat; ist eine enge Zusammenarbeit vor allem deshalb erforderlich; weil der Kundenmanager die Anforderungen seiner Kunden an die Produkte des Unternehmens am Besten kennt; während der Produktmanager über ein umfassendes Produktwissen verfügt. Ein regelmäßiger Informations- und Erfahrungsaustausch stellt damit sicher; dass neue Produkte nicht »am Markt vorbei« entwickelt werden; sondern von Anfang an den Kundenwünschen entsprechen und dass die Produkte aufgrund der Kundeninformationen ständig weiterentwickelt werden können.

Question 32

32. Warum und in welchen Fällen ist die Einrichtung eines Funktionsmanagements zweckmäßig?

Answer 32

32. Die Einrichtung eines Funktionsmanagements macht dann Sinn; wenn die Funktions- oder Geschäftsbereiche der Primärorganisation aufgrund ihrer engen Interdependenzen um handlungsorientierte Querschnittsfunktionen ergänzt werden sollen; die durch eine bereichsübergreifende Koordination zu einer Harmonisierung der bereichsbezogenen Ziele beitragen.

Question 33

33. Wann ist die Einrichtung eines Projektmanagements sinnvoll; und welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein?

Answer 33

33. Die Einrichtung eines Projektmanagements ist sinnvoll; wenn eine effiziente Projektabwicklung gewährleistet werden soll. Wesentliche Voraussetzungen sind eindeutig definierte und offiziell gestartete Projekte; die sachlich-logisch und zeitlich klar strukturiert sind.

Question 34

34. Stellen Sie kurz die wesentlichen Aufgaben eines Projektmanagers dar.

Answer 34

34. Zu den wesentlichen Aufgaben eines Projektmanagers gehören die zielgerichtete und ordnungsgemäße Projektabwicklung und die laufende Berichterstattung gegenüber dem Auftraggeber.

Question 35

35. Nennen Sie die verschiedenen Organisationsformen des Projektmanagements.

Answer 35

35. Die verschiedenen Formen des Projektmanagements sind der Projektausschuss; das Stabs-Projektmanagement; das Matrix-Projektmanagement und das reine Projektmanagement.

Question 36

36. Was ist der Kerngedanke des Managements von strategischen Geschäftseinheiten?

Answer 36

36. Der Kerngedanke des Managements von SGE ist es; dass die operativ orientierte Primärorganisation nicht schnell und umfassend genug an den strategischen Erfordernissen und deren Veränderungen ausgerichtet werden kann. Deshalb sollen SGE als sekundäre Organisationseinheiten die kontinuierliche Strategiearbeit sicherstellen.

Question 37

37. Worin unterscheiden sich »strategische Geschäftsfelder« von »strategischen Geschäftseinheiten«?

Answer 37

37. Bei den strategischen Geschäftsfeldern handelt es sich um relativ homogene Produkt- Markt-Kombinationen; die im Rahmen einer gedanklichen Segmentierung der Unternehmensumwelt entstehen; während die strategischen Geschäftseinheiten die den SGF entsprechenden gedanklichen Konstrukte zur Steuerung des Unternehmens sind und ihre Entsprechung in ganz konkreten Organisationseinheiten haben.

Question 38

38. Worauf ist bei der Bildung von strategischen Geschäftseinheiten zu achten?

Answer 38

38. Bei der Bildung von SGE ist insbesondere auf die Kernkompetenzen des jeweiligen Unternehmens zu achten; um sicherzustellen; dass die SGE zu den führenden Wett bewerbern in ihren Marktsegmenten gehören und so die Wettbewerbsvorteile für die Generierung von Wertschöpfungsbeiträgen nutzen können.

Question 39

39. Was ist unter einer Kernkompetenz zu verstehen?

Answer 39

39. Unter den Kernkompetenzen sind die gebündelten technologischen; fertigungstechnischen und prozessualen Fähigkeiten eines Unternehmens zu verstehen.

Question 40

40. Welche Merkmale weisen Kernkompetenzen auf?

Answer 40

40. Die Merkmale von Kernkompetenzen sind der Kernnutzen; die Einzigartigkeit und Unverwechselbarkeit sowie die Öffnung des Zuganges zu neuen Geschäftsfeldern.

Question 41

41. Warum spielen die Kernkompetenzen bei der Bildung von strategischen Geschäftseinheiten eine besondere Rolle?

Answer 41

41. Bei der Bildung von SGE spielen die Kernkompetenzen eines Unternehmens deshalb eine besondere Rolle; weil sie sicherstellen; dass die SGE in ihren jeweiligen Marktsegmenten der führende Wettbewerber sind oder zumindest zu den Top-Wettbewerbern gehören. Da die SGE relativ autonome Einheiten sind; ist zudem sichergestellt; dass sie in ihrem Markt gewissermaßen als selbstständiges Unternehmen schnell und flexibel agieren und so ihre Stärken auch zur Geltung bringen können.

Question 42

42. Welche Beziehungen können zwischen den strategischen Geschäftseinheiten und der Primärorganisation bestehen?

Answer 42

42. Jeder SGE müssen eine oder mehrere ganz konkrete organisatorische Einheiten (Produktgruppen; Divisions) gegenüberstehen.

Question 43

43. Nennen Sie die verschiedenen Organisationsformen des SGE-Managements.

Answer 43

43. Die verschiedenen Organisationsformen des SGE-Managements sind das SGE-Linienkonzept; die SGE-Manager; die Strategieausschüsse sowie die SGE-Matrix- oder -Tensororganisation.

Question 44

44. Wie kann die Gefahr einer sogenannten »organisatorischen Lücke« verringert werden?

Answer 44

44. Die Gefahr einer organisatorischen Lücke kann durch die Erweiterung der operativen Primärorganisation um eine strategische Sekundärorganisation verringert werden.

Question 45

45. Worin sehen Sie die grundsätzlichen Vor- und Nachteile von strategischen Geschäftseinheiten als Sekundärorganisation?

Answer 45

45. Vorteile sind vor allem die Entlastung der Unternehmensführung und die Übertragung von Aufgaben an den Führungskräftenachwuchs. Von Nachteil sind insbesondere die Widerstände; die in der Primärorganisation auftreten können.

Question 46

46. Ist Ihrer Meinung nach die Kombination von primären und sekundären Strukturen in jedem Fall sinnvoll? Unter welchen Voraussetzungen würden Sie sich für eine Ergänzung der Primär- durch eine Sekundärorganisation entscheiden?

Answer 46

46. Die Ergänzung der primären durch sekundäre Strukturen ist dann sinnvoll; wenn das Unternehmen; seine Leistungen und/oder das Unternehmensumfeld eine gewisse Komplexität und Dynamik aufweisen; die ein schnelles und flexibles Handeln erforderlich machen. Hier können die verschiedenen Formen der Sekundärorganisation einen wesentlichen Erfolgsbeitrag leisten. Allerdings sollte nicht vergessen werden; dass Sekundärstrukturen immer auch zusätzliche Kosten; einen erhöhten Koordinationsaufwand und gewisse Konfliktpotenziale mit sich bringen sowie entsprechende Leitungskapazitäten erfordern. Insofern ist eine Kosten- Nutzen-Betrachtung in jedem Fall sinnvoll.