Kap 5 Flashcards
The role of Individual differences
- Vad gör varje person unik?
A. Alla människor är unika på grund av en blandning av olika faktorer:
i. Demografiska faktorer (ålder, kön, bakgrund)
ii. Fysiska och psykiska faktorer
iii. Beteendemässiga skillnader
B. Dessa skillnader påverkar hur vi beter oss och leder andra.
- Påvarkas av inre(genetik)och yttre (miljö och erfarenhet)faktorer syn på ledarskap
A. Denna syn säger att vi är en produkt av både arv (genetik) och miljö (uppväxt, erfarenheter).
B. Ledarskap är alltså både något vi föds med och något vi kan lära oss.
- Miljöns påverkan på personlighet och ledarskap
A. Familj, kultur och samhället kan påverka hur genetiska egenskaper utvecklas.
Exempel från USA:
1. Pojkar uppmuntras ofta att vara tävlingsinriktade och aggressiva.
- Flickor utvecklar ofta språkliga färdigheter tidigare än pojkar, delvis på grund av att föräldrar och skolor stärker detta beteende.
B. Både genetik och miljö påverkar våra ledarskapsstilar och beteenden.
- Vikten av att förstå individuella skillnader
A. Vissa egenskaper gör det lättare att lära sig och utveckla ledarskap.
B. Andra egenskaper kan vara hinder i vissa situationer.
C. En effektiv ledare behöver förstå vilka skillnader som påverkar ledarskap och hur dessa kan vara styrkor eller svagheter beroende på sammanhanget.
- Exempel: När olika egenskaper spelar roll
A. Att vara utåtriktad och social kan vara en fördel i en roll där samarbete är viktigt.
B. Men i en roll som kräver eftertänksamhet och analys kan det vara bättre att vara lugn och reflekterande.
INDIVIDUAL CHARACTERISTIC PROVIDE A RANGE
En central del av ledarskap är komfortzonen, vilket är det område där vi känner oss trygga eftersom beteendena vi utför där överensstämmer med våra individuella egenskaper. Att vara inom sin komfortzon gör att vi känner oss säkra och presterar väl utan större ansträngning.
Men utveckling sker utanför komfortzonen, i det som kallas discomfort zone eller utmaningszonen. När vi tvingas göra saker som inte kommer naturligt för oss, lär vi oss nya färdigheter och blir bättre ledare. Dock kan det vara svårt att lämna komfortzonen, och ibland kan det vara så utmanande att det inte är möjligt.
Figuren: Beteendeområde och komfortzoner
Figuren visar att våra individuella egenskaper består av tre huvudkomponenter:
- Värderingar – vad vi tror på och vad som är viktigt för oss.
- Personlighetsdrag – våra naturliga tendenser, som om vi är utåtriktade eller reserverade.
- Färdigheter och förmågor – vad vi har lärt oss och kan göra.
Dessa egenskaper påverkar vår komfortzon, där vi känner oss trygga. Utanför komfortzonen finns zonen för utmaning, där vi måste anpassa oss och utvecklas. Ju längre vi rör oss bort från vår komfortzon, desto mer utmanande blir det, och det kräver ansträngning att anpassa sig.
Hur miljön påverkar vår förmåga att gå utanför komfortzonen
I ostrukturerade situationer, där det finns få regler och riktlinjer, styr våra egna egenskaper mycket av vårt beteende. Vi agerar utifrån våra naturliga personlighetsdrag.
I strikta, regelstyrda miljöer, där det finns tydliga förväntningar på beteende, kan vi behöva anpassa oss även om det innebär att vi går utanför vår komfortzon.
Values
Värderingar och deras påverkan på ledarskap
Värderingar är långsiktiga övertygelser om vad som är rätt, fel och önskvärt i livet. De påverkar hur ledare tänker och agerar. Varje individ har ett värdesystem, vilket är sättet vi organiserar och prioriterar våra värderingar. Till exempel kan en person värdera sin familj högst, medan en annan prioriterar sin karriär. Eftersom värderingar formar vårt beteende har de en direkt inverkan på vår ledarskapsstil.
Värderingar och kultur
- Vissa värderingar, som rättvisa, ärlighet, medkänsla och ödmjukhet, är universella och viktiga i alla kulturer.
- Andra värderingar är kulturellt betingade. Exempelvis:
A. Individuella kulturer (t.ex. USA, Västeuropa) fokuserar på personlig prestation och belöning.
B.Kollektivistiska kulturer (t.ex. Japan, Kina) värderar gruppens framgång mer än individens.
Värderingar och etik i ledarskap
Etik handlar om en persons uppfattning av rätt och fel. Det finns två huvudsakliga sätt att se på etik:
- Relativistisk syn – Vad som är rätt eller fel beror på situationen och kulturen. Till exempel kan mutor vara oacceptabla i vissa länder men en norm i andra.
- Universalistisk syn – Vissa saker är rätt eller fel oavsett sammanhang. En person med denna syn skulle alltid betrakta mutor som oetiska.
Abilities
En färdighet (ability eller aptitude) är en naturlig talang för att göra något, antingen mentalt eller fysiskt. Tidig forskning om ledarskap fokuserade på färdigheter och personlighetsegenskaper men lyckades inte hitta en tydlig uppsättning egenskaper som garanterar framgång. Dock har intelligens och kreativitet varit två av de mest studerade färdigheterna hos ledare.
Intelligens och Ledarskap (IQ)
Intelligens är en av de mest studerade faktorerna kopplade till ledarskap. Att leda innebär ofta att man behöver:
- Minnas och hantera information
- Analysera problem och hitta lösningar
- Utvärdera alternativ och fatta beslut
Intressant nog har forskning visat att extremt höga eller låga IQ-nivåer kan vara en nackdel för ledarskap. Personer med för högt IQ kan ha svårt att kommunicera och motivera sina följare, medan de med för lågt IQ kan sakna de kognitiva färdigheterna för att fatta effektiva beslut.
Emotionell Intelligens och Ledarskap
Traditionellt har intelligens (IQ) ansetts vara en viktig faktor för framgångsrikt ledarskap, särskilt när det gäller analytiska och problemlösningsförmågor. Men forskning har visat att en annan typ av intelligens – emotionell intelligens (EI eller EQ) – kan vara ännu viktigare för ledare.
Komponenter av Emotionell Intelligens (Tabell 5.1)
Emotionell intelligens består av fyra huvudkomponenter:
- Självmedvetenhet
a. Att vara medveten om sina egna känslor och hur de påverkar ens beteende.
- Självreglering och självhantering
a. Att kunna hantera sina känslor utan att låta dem ta över eller påverka beslutsfattande negativt.
- Empati och social medvetenhet
a. Att kunna förstå andras känslor och sätta sig in i deras situation.
- Relationshantering
a. Att kunna bygga och upprätthålla positiva relationer genom kommunikation, förhandling och konfliktlösning.
Ledare med hög EQ har goda interpersonella färdigheter och kan motivera, inspirera och skapa starka team.
CREATIVITY
Kreativitet och Ledarskap
Vad är kreativitet?
Kreativitet, även kallad divergent tänkande eller lateral tänkande, handlar om att skapa något nytt och användbart i verkligheten. Det är inte bara att göra något annorlunda, utan att förbättra saker och hitta nya lösningar. Kreativitet är kopplad till egenskaper som:
1.Emotionell stabilitet
2.Ambition
3.Behov av originalitet
4.Flexibilitet
Varför är kreativitet viktig i ledarskap?
- Genom beteende och stil
A. Kreativa ledare använder arbetssätt och metoder som stimulerar kreativitet hos sina team.
B. De uppmuntrar nya idéer och ger medarbetarna utrymme att experimentera.
- Genom att forma organisationens kultur och arbetsmiljö
A. Ledare påverkar kulturen och strukturen i en organisation, vilket kan gynna eller hämma kreativitet.
B. Mångfald i arbetsgrupper har visat sig öka kreativiteten.
C. En öppen och stödjande kultur främjar nytänkande och innovation.
SKILLS
Färdigheter och Ledarskap
Färdigheter är inlärda förmågor kopplade till specifika uppgifter, och i ledarskap delas de in i tre huvudkategorier:
- Tekniska färdigheter – Kunskap om arbetsprocesser, verktyg och metoder. Exempel:
A. Hantera datorer och programvara
B. Förstå lönehantering och bokföring
C. Specialiserad yrkesexpertis
- Interpersonella färdigheter – Förmågan att skapa och hantera relationer. Exempel:
A. Kommunikation och konflikthantering
B. Förhandling och teambuilding
- Konceptuella färdigheter – Problemlösning och strategiskt tänkande. Exempel:
A. Beslutsfattande
B. Planering och analys
THE BIG FIVE PERSONALITY DIMENSIONS
orskning inom psykologi och organisationsbeteende har identifierat fem grundläggande personlighetsdrag, kända som Big Five eller OCEAN-modellen.
Big Five-personlighetsdrag (OCEAN-modellen):
- Öppenhet för erfarenhet – Nyfiken, kreativ, gillar nya idéer (hög) vs. praktisk, föredrar rutiner (låg).
- Samvetsgrannhet – Organiserad, pålitlig (hög) vs. spontan, slarvig (låg).
- Extraversion – Social, energisk (hög) vs. reserverad, introvert (låg).
- Vänlighet – Samarbetsvillig, empatisk (hög) vs. skeptisk, tävlingsinriktad (låg).
- Emotionell stabilitet (Neuroticism låg) – Lugn, stresstålig (hög) vs. lättstressad, känslig (låg).
EXTRAVERSION-INTROVERSION (E-I)
Extraversion vs. Introversion i Ledarskap
Extraversion och introversion är en av de Big Five-personlighetsdimensionerna och är särskilt intressant eftersom den har näst starkast koppling till jobprestation. Extraversion är vanligt hos personer i roller som kräver social interaktion, som försäljning och ledarskap. Dock är det inte en avgörande faktor för att vara en effektiv ledare.
Extraversion och introversion i arbetslivet
Extraversion:
A. Drar energi från sociala interaktioner
B. Pratar gärna i stora grupper
C. Bekväm i rampljuset
D. Tänker högt och tar plats i diskussioner
E. Passar bra i passiva team där någon behöver driva på
Introversion:
A. Drar energi från att vara ensam
B. Är tystlåten i stora grupper
C. Föredrar att observera och analysera innan de talar
D. Är fokuserad och uppmärksam på detaljer
C. Passar bra i proaktiva team där alla tar initiativ
PROACTIVE PERSONALITY
Proaktiv Personlighet och Ledarskap
En proaktiv personlighet innebär att en individ tar initiativ, identifierar möjligheter och påverkar sin omgivning snarare än att passivt anpassa sig till omständigheter. Proaktiva personer är ofta:
- Handlingskraftiga – de ser möjligheter och agerar på dem.
- Motståndskraftiga – de ger inte upp vid motgångar.
- Självstyrda – de tillskriver sina framgångar till sina egna ansträngningar.
UNDESIRABLE LEADERSHIP TRAITS: MACHIAVELLIANISM, NARCISSISM, AND PYSCHOPATHY
Oönskade Ledarskapsegenskaper: Machiavellianism, Narcissism och Psykopati
Vissa ledare kan vara manipulativa, självcentrerade och känslokalla, vilket kan göra dem framgångsrika men också skadliga för sina organisationer. Dessa egenskaper ingår i “Dark Triad” (DT) – en kombination av:
- Machiavellianism – Manipulation och strategiskt tänkande för egen vinning.
- Narcissism – Självupptagenhet, grandiositet och maktbehov.
- Psykopati – Brist på empati, impulsivitet och risktagande.
Många framstående politiska och företagsledare har visat DT-egenskaper, inklusive Elizabeth Holmes (Theranos) och Harvey Weinstein.
Perception Shapes How Leaders View the World
Hur Perception Påverkar Ledarskap
Perception är processen genom vilken vi tar in information från vår omgivning, organiserar den och använder den för att fatta beslut.
- Social perception i ledarskap
A. Ledare fattar beslut genom att tolka och organisera information om andra.
B. Perceptionsfilter såsom personlighet, erfarenheter, värderingar och kultur påverkar hur vi tolkar information.
C. Bias och genvägar kan påverka beslutsfattandet, vilket ibland leder till subjektiva eller felaktiga bedömningar.
Exempel:
A. En ledare som är van vid att arbeta i en hierarkisk organisation kan ha en bias mot självständiga medarbetare.
B. En ledare som har haft negativa erfarenheter med en viss personlighetstyp kan omedvetet undvika att ge dem möjligheter.
HEURISTICS: EFFICIENT SHORTCUTS
Heuristik och Bias i Ledarskap
I ledarskap används heuristik, vilket är mentala genvägar eller tumregler, för att fatta snabba beslut. Även om dessa strategier kan vara effektiva, kan de också leda till systematiska fel och bias i bedömningar.
- Heuristik – Snabba och Effektiva Beslut
Heuristik är mentala genvägar som hjälper oss att snabbt fatta beslut genom att filtrera information och välja det mest relevanta. Dock kan detta leda till felaktiga slutsatser, särskilt i komplexa situationer.
- Bias – Systematiska Fel i Bedömningar
När vi överanvänder heuristik kan de leda till bias, vilket är systematiska tankefel som påverkar beslutsfattande.
ROLE OF CULTURE IN PERCEPTION
Kulturens Roll i Perception och Ledarskap
Kultur har en stor påverkan på hur vi uppfattar andra och fattar beslut. Många av de omedvetna processer vi använder för att tolka information är formade av våra kulturella värderingar och erfarenheter.
