kap 4 Flashcards
The Small World Paradox
Small World Paradox handlar om utmaningen med att interagera med människor från olika kulturer. Texten förklarar att regler och normer från en kultur (“vår lilla värld”) inte alltid fungerar i en annan.
Tre lösningar på denna paradox föreslås:
Lär dig om din egen “lilla värld” – dess normer, värderingar och regler – så att du förstår hur din kulturella lins påverkar ditt tänkande och beteende.
Använd forskningsbaserad kunskap och ramverk för att beskriva, förstå och förutsäga beteenden.
Utveckla en kulturell mentalitet (Cultural Mindset, CM).
Ett exempel ges: En amerikansk chef som arbetar i Mellanöstern ber sitt team om idéer och feedback innan han fattar beslut. I USA ses detta som deltagande och engagerande ledarskap, men i Mellanöstern kan det tolkas som osäkerhet eller brist på kunskap, eftersom ledarskapsideal och maktutövning varierar mellan kulturer.
Cultural Mindset (CM) och Small World Paradox
1.Definition av Cultural Mindset (CM):
a) CM är ett sätt att tänka som integrerar kulturell medvetenhet och anpassningsförmåga. Det hjälper ledare att förstå och respektera kulturella skillnader och applicera denna förståelse i olika kontexter.
b) CM kräver insikt i den egna kulturen (culture-as-meta-context, CMC) och medvetenhet om när man kliver in i en ny kulturell kontext.
- Small World Paradox:
a) Detta handlar om att regler och normer från en kultur inte automatiskt fungerar i en annan.
b) Effektivt ledarskap kräver en förståelse för att vad som är lämpligt i en kultur kanske inte fungerar i en annan.
Tio Faktorer som Bidrar till Cultural Mindset
Personlighetsfaktorer:
- Self-monitoring: Förmågan att observera och anpassa sitt beteende efter situationen.
- Fixed mindset vs. Growth mindset: Öppenhet för att lära sig och utvecklas i nya kulturella miljöer.
- Cultural curiosity: Nyfikenhet och vilja att förstå andra kulturer.
Kognitiva faktorer:
- Cultural self-awareness: Medvetenhet om sin egen kulturella bakgrund och dess påverkan på beteende.
- Metacognition: Förmågan att reflektera över hur man tänker och tolkar kulturella interaktioner.
- Pluralism: Att kunna hantera och uppskatta olika perspektiv.
- Ethnocentrism vs. Parochialism: Att minska tendensen att se den egna kulturen som överlägsen.
Kunskapsfaktorer:
- Cultural knowledge: Faktisk kunskap om andra kulturer och deras värderingar, normer och beteenden.
Hall’s Communication Context Framework (HC)
- Förlitar sig mycket på icke-verbala ledtrådar som tonfall, kroppsspråk, status och relationer.
- Kommunikation är implicit, där mycket av förståelsen är underförstådd snarare än uttalad.
- Värderar traditioner, långsiktiga relationer och förtroende.
- Använder sig av icke-linjär tidshantering och polykroniskt beteende (hanterar flera saker samtidigt).
- Relationen till gruppen är central, och gränser mellan “in- och out-groups” är tydligt definierade.
Hall’s Communication Context Framework (LC)
- Förlitar sig på explicit verbal och skriftlig kommunikation, där tydlighet och noggrannhet är viktiga.
- Kommunikation är direkt och specifik.
- Kortvariga relationer och formella avtal är vanliga.
- Tidsuppfattning är linjär (monokronisk), där uppgifter hanteras en i taget.
- Gränser mellan grupper är mindre markerade, och relationer är ofta breda men inte djupa.
“Saving Face”
Definition: Att “rädda ansiktet” handlar om att undvika förlägenhet eller förödmjukelse och att skydda sin egen eller andras värdighet och rykte.
- Kulturella skillnader:
I högkontext-kulturer (t.ex. Asien, Afrika, Mellanöstern):
a) “Saving face” är en central del av sociala interaktioner.
b) Direkt kritik undviks ofta, och feedback ges subtilt eller genom en tredje part.
c) Att skydda både sitt eget och andras ansikte är viktigare än att säga sanningen rakt ut.
- I lågkontext-kulturer (t.ex. Nordamerika och Västeuropa):
- Direkthet och ärlighet värderas högre än att undvika pinsamma situationer.
- Individers rykte är mindre betydelsefullt än att kommunicera effektivt.
Linjär vs. Cirkulär kommunikation
Linjär kommunikation:
1. Vanligt i västerländska kulturer som Europa och Nordamerika.
- Fokuserar på att följa en rak och logisk linje från punkt A till punkt B utan avvikelser.
- Kommunikationen är tydlig och explicit, vilket underlättar effektiv problemlösning.
Exempel: En linjär förhandlingspartner kan förvänta sig att ämnet behandlas sekventiellt och att varje punkt avslutas innan man går vidare.
Cirkulär kommunikation:
- Förekommer i asiatiska, afrikanska och Mellanösternkulturer.
- Istället för att gå direkt från punkt A till B kan samtalet ta omvägar, sidospår och inkludera relaterade berättelser eller teman innan huvudämnet behandlas.
- Denna stil kan uppfattas som frustrerande av linjära kommunikatörer eftersom den kan kännas otydlig eller ineffektiv.
Abstraktion, Uppgiftsorientering och Intellektuella stilar
Abstrakt kommunikation:
- Vanlig i nordamerikanska och nordeuropeiska kulturer.
- Fokuserar på data, koncept och teorier för att stödja resonemang och beslut.
- Presentationer är ofta korta, logiska och konceptuellt koncisa.
Konkret kommunikation:
- Förekommer i asiatiska, afrikanska och Mellanösternkulturer.
- Använder metaforer, berättelser och anekdoter för att illustrera idéer snarare än att direkt förklara dem.
- T.ex. kan en förhandlare citera historiska figurer eller använda lokala talesätt för att göra sitt budskap mer relaterbart.
Uppgiftsorientering vs. Personorientering:
- Uppgiftsorienterade kulturer (t.ex. Nordamerika) lägger fokus på resultat och prestation.
- Personorienterade kulturer (t.ex. Mellanöstern) prioriterar relationer och långsiktig tillit framför omedelbara resultat.
Hofstede’s Cultural Dimensions
- Individualism-Collectivism (IC):
A.Individualism: Fokus på individens prestationer och självständighet.
B.Kollektivism: Betoning på gruppens och familjens betydelse.
Exempel:
Hög individualism: USA och Australien.
Hög kollektivism: Japan.
- Power Distance (PD):
A. Mäter i vilken grad ojämlik maktfördelning accepteras i ett samhälle.
B. Låg maktdistans: Lika maktförhållanden eftersträvas, t.ex. Sverige.
C. Hög maktdistans: Hierarki är en del av kulturen, t.ex. Japan.
- Uncertainty Avoidance (UA):
A. Hur väl en kultur tolererar osäkerhet och tvetydighet.
B. Hög UA: Aversion mot osäkerhet; preferens för regler och struktur.
C. Låg UA: Flexibilitet och acceptans för osäkerhet.
- Masculinity-Femininity (MF):
A. Mäter graden av maskulina värderingar (tävling, prestation) kontra feminina värderingar (samarbete, omsorg).
B. Hög maskulinitet: Japan (fokus på prestation och ambition).
C. Hög femininitet: Sverige (fokus på välbefinnande och samarbete).
- Time Orientation (TO):
A. Om en kultur är framtids-, nutids- eller dåtidsorienterad.
B. Korttidsorientering: Fokus på snabba resultat, t.ex. USA.
C. Långtidsorientering: Fokus på framtiden och långsiktiga mål, t.ex. Kina.
- Indulgence-Restraint (IR):
A. Indulgence: Kulturer som betonar njutning, fritid och självuttryck.
Exempel: Mexiko, Nigeria, Sverige, USA.
B. Restraint: Kulturer som betonar självkontroll och återhållsamhet.
Exempel: Pakistan, Egypten, Ryssland, Kina.
Hofstede’s Five Cultural Dimensions
- Individualism-Collectivism:
A. Individens självständighet kontra gruppens betydelse.
- Power Distance:
A. Acceptansen av hierarki och maktdistans i samhället.
- Uncertainty Avoidance:
A. Toleransen för osäkerhet och förändringar.
- Masculinity-Femininity:
A. Balansen mellan prestation och omsorgsvärden.
- Time Orientation:
A. Fokus på kortsiktiga kontra långsiktiga mål.
Tight and Loose Cultures
Definition av Tight och Loose Cultures
- Tight Cultures (Strikta kulturer):
A. Har många regler och normer som styr beteenden.
B. Normer och regler är noggrant observerade och strängt efterlevda.
C. Brott mot regler leder till kritik, social bestraffning eller till och med juridiska konsekvenser.
Exempel: Indonesien, Singapore, Sydkorea, Kina, Japan, Tyskland.
Loose Cultures (Flexibla kulturer):
A. Har färre regler och normer, och de regler som finns är mindre strikt tillämpade.
B. Sociala avvikelser tolereras och är mindre kritiserade.
Exempel: Kanada, Brasilien, Australien, Nederländerna, Ukraina.
Vertical och Horizontal Cultures
Det här avsnittet presenterar begreppet Vertical och Horizontal Cultures, som är en vidareutveckling av Hofstede’s dimensioner kring individualism och kollektivism (IND-COL). Det förklarar hur samhällen kan klassificeras baserat på graden av hierarki (vertikalitet) eller jämlikhet (horisontalitet) inom deras strukturer.
Trompenaars’ Dimensions of Culture
Trompenaars’ Ramverk
- Modellens grundprinciper:
- Trompenaars och Hampden-Turner betonar att även om vissa ledarstilar kan tyckas fungera universellt, skiljer sig deras effektivitet mellan olika kulturer.
- Deras modell klassificerar organisationskulturer utifrån två dimensioner:
A. Egalitär-hierarkisk: Hur jämlika eller hierarkiska strukturer är i organisationen.
B. Person- eller uppgiftsorientering: Om fokus ligger på relationer (personer) eller på prestation och måluppfyllelse (uppgifter).
- Fyra huvudtyper av organisationskulturer (Figur 4.5):
A. Incubator (Inkubator):
Egalitär och personorienterad.
Fokus på individens tillväxt, kreativitet och innovation.
Ledaren är mentorlik och hjälper medarbetare att övervinna hinder.
Vanligt i USA och Storbritannien.
- Family (Familj):
Hierarkisk och personorienterad.
Organisationen fungerar som en familj där ledaren ses som en stark och omtänksam förälder.
Fokus ligger på relationer och tillit.
Vanligt i länder som Grekland, Italien, Japan och Singapore.
- Guided Missile (Styrd Missil):
Egalitär och uppgiftsorienterad.
Prestationsfokuserad kultur där alla arbetar mot gemensamma mål.
Ledaren är en coach och framhäver lagarbete och kompetens.
Exempel: NASA.
- Eiffel Tower (Eiffeltornet):
Hierarkisk och uppgiftsorienterad.
Rigid och formell organisationsstruktur med tydliga regler och roller.
Ledaren har en legitim och tydlig maktposition.
Vanligt i Frankrike.
Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness
Det här avsnittet introducerar GLOBE-projektet (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness), en av de mest omfattande forskningsstudierna om kulturella skillnader och ledarskap. Studien genomfördes av ett team av forskare i 62 länder och erbjuder djupare insikter i hur kulturella värderingar påverkar ledarskap och organisatoriska beteenden.
GLOBE’S NINE DIMENSIONS
Det här avsnittet beskriver GLOBE-projektets nio kulturella dimensioner, vilka bygger vidare på och förfinar Hofstede’s dimensioner. Dessa dimensioner ger en djupare förståelse för kulturella värderingar och deras påverkan på ledarskap och organisationsbeteende.
GLOBE’s Nio Kulturella Dimensioner
- Power Distance (Maktavstånd):
A. Mäter i vilken utsträckning makt är ojämnt fördelad och accepterad inom en kultur.
B. Höga poäng: Hierarkiska samhällen där maktdistans är accepterat (t.ex. Japan).
C. Låga poäng: Jämlika samhällen där makt fördelas mer jämnt (t.ex. Sverige).
- Uncertainty Avoidance (Osäkerhetsundvikande):
A. Anger hur mycket en kultur förlitar sig på regler och normer för att hantera osäkerhet.
B. Höga poäng: Kulturer som undviker risker och föredrar stabilitet och förutsägbarhet.
C. Låga poäng: Kulturer som tolererar osäkerhet och förändring.
- Humane Orientation (Humanitär Orientering):
A. Mäter i vilken grad en kultur värdesätter rättvisa, generositet och omtanke.
B. Höga poäng: Kulturer som prioriterar altruism och välbefinnande (t.ex. Filippinerna).
C. Låga poäng: Kulturer som är mer resultat- och prestationsfokuserade.
- Collectivism I – Institutional (Institutionell Kollektivism):
A. Anger i vilken grad kollektivt agerande och delade resurser värdesätts inom organisationer.
B. Höga poäng: Kulturer som betonar samarbete och kollektiv handling.
C. Låga poäng: Kulturer som betonar individuell prestation.
- Collectivism II – In-group (Gruppbaserad Kollektivism):
A. Anger i vilken grad individer känner stolthet och lojalitet gentemot sin grupp (familj, organisation, etc.).
B. Höga poäng: Kulturer där gruppen står i centrum (t.ex. Kina).
C. Låga poäng: Kulturer som värderar individuell självständighet.
- Assertiveness (Framåtanda):
A. Mäter i vilken grad individer är påstridiga, direkta och konfrontativa.
B. Höga poäng: Kulturer som värderar självsäkerhet och direkthet (t.ex. USA).
C. Låga poäng: Kulturer som betonar harmoni och undviker konfrontation (t.ex. Japan).
- Gender Egalitarianism (Könsjämlikhet):
A. Anger graden av könsdifferentiering i en kultur.
B. Höga poäng: Kulturer med hög könsjämlikhet (t.ex. Norden).
C. Låga poäng: Kulturer med tydliga könsroller.
- Future Orientation (Framtidsorientering):
A. Anger i vilken grad en kultur investerar i framtiden snarare än nuet eller det förflutna.
B. Höga poäng: Kulturer som fokuserar på långsiktiga mål (t.ex. Kina).
C. Låga poäng: Kulturer som prioriterar omedelbara behov och resultat.
- Performance Orientation
(Prestationsorientering):
A. Mäter hur mycket en kultur värdesätter prestation och belöning för resultat.
B. Höga poäng: Kulturer som betonar konkurrens och framgång (t.ex. USA).
C.Låga poäng: Kulturer som fokuserar mer på relationer och livskvalitet.
Culturally Endorsed Leadership Theories (CLTs)
- Charismatic and Value-Based Leadership:
A. Ledarskap baserat på förmågan att inspirera och motivera genom tydliga värderingar och höga förväntningar.
Exempel: Karismatiska ledare som fokuserar på vision och etik.
- Team-Oriented Leadership:
A. Ledarskap som betonar teambyggande, samarbete och ett gemensamt mål.
Exempel: Ledare som främjar gruppharmoni och samverkan.
- Participative Leadership:
A. Ledarskap som involverar andra i beslutsfattandet och främjar demokratiska processer.
Exempel: En inkluderande ledarstil.
- Humane-Oriented Leadership:
A. Ledarskap baserat på omtanke, medkänsla och generositet.
Exempel: Ledare som visar empati och stöd för anställda.
- Autonomous Leadership:
A. Ledarskap baserat på självständighet och individualism.
Exempel: Ledare som arbetar självständigt och värderar oberoende.
- Self-Protective Leadership:
A. Ledarskap som fokuserar på säkerhet och stabilitet, både för individen och gruppen.
Exempel: Ledare som prioriterar att skydda gruppens ansikte och intressen.
DESIRABLE AND UNDESIRABLE LEADERSHIP BEHAVIORS
Önskade och oönskade ledarskapsbeteenden
Universellt positiva ledarskapsattribut
Dessa beteenden och egenskaper är uppskattade i alla kulturer och betraktas som fundamentala för effektivt ledarskap:
- Beslutsamhet (Decisiveness) – Att kunna fatta tydliga beslut snabbt och effektivt.
- Ärlighet och pålitlighet (Trustworthiness and honesty) – Att uppfattas som ärlig och värdig förtroende.
- Rättvisa (Fairness) – Att behandla alla jämlikt och med respekt.
- Att ha en vision och plan (Having a vision and a plan) – Att kunna kommunicera en tydlig framtidsvision.
- Intelligens – Att kunna analysera situationer och fatta kloka beslut.
- Administrativa färdigheter – Effektivitet i organisation och planering.
- Problemlösningsförmåga – Att snabbt och effektivt lösa problem.
