Kap 2 Flashcards
Trait Era (1890–1930)
Medfödd egenskap dvs vissa individer naturligt var mer lämpade att vara ledare. Teorierna fokuserade på personlighetsdrag, såsom intelligens, beslutsamhet, karisma och dominans. inte kunde förklara varför vissa ledare var framgångsrika i vissa situationer men inte i andra.
Behavior Era (1940–1970)
När forskare insåg att medfödda egenskaper inte räckte för att förklara ledarskap, började de istället studera vad ledare faktiskt gör. Detta ledde till en rad beteendebaserade ledarskapsmodeller som klassificerade ledarstilar i t.ex. demokratiska, autokratiska och laissez-faire-stilar.
Contingency Era (1960–1990)
Slutligen insåg forskare att ingen enskild ledarskapsstil var universellt effektiv. Istället utvecklades kontingensteorier, vilka förespråkar att ledarskapets effektivitet beror på situationella faktorer såsom organisationens struktur, gruppens dynamik och arbetsuppgifternas natur.
Fiedler’s Contingency Model
- Uppgiftsorienterade ledare: Dessa ledare fokuserar på att strukturera arbetsuppgifter, säkerställa att målen uppnås och följa regler och procedurer. De är mest effektiva i antingen mycket gynnsamma eller mycket ogynnsamma situationer.
2.Relationsorienterade ledare: Dessa ledare betonar sociala relationer, kommunikation och samarbete med sina medarbetare. De fungerar bäst i måttligt strukturerade situationer där relationer spelar en central roll.
För att mäta en ledares naturliga stil introducerade Fiedler Least Preferred Coworker (LPC) Scale, där individer bedömer sin minst omtyckta kollega. En hög LPC-score indikerar en relationsorienterad ledare, medan en låg LPC-score pekar på en uppgiftsorienterad ledare.
Enligt Fiedler finns det tre faktorer som avgör situationskontrollen:
Leader-Member Relations (LMR) – Hur bra relationen mellan ledaren och medarbetarna är.
Task Structure (TS) – Hur tydligt definierad och strukturerad arbetsuppgiften är.
Position Power (PP) – Hur mycket makt och auktoritet ledaren har inom organisationen.
The Normative Decision Model
Beslutsstilar i modellen
Modellen kategoriserar beslutsfattande i fyra huvudstilar: Autokratiskt (A), Konsultativt (C), Gruppbaserat (G) och Delegering (D). Dessa delas ytterligare in i specifika metoder:
- Autokratiska beslut (A - Autocratic)
A1 (AI): Ledaren fattar beslutet ensam, utan att be om information eller åsikter från andra.
A2 (AII): Ledaren ber om specifik information från medarbetare men tar ändå beslutet ensam.
- Konsultativa beslut (C - Consultation)
C1 (CI): Ledaren frågar varje gruppmedlem om information individuellt, men tar ändå beslutet själv.
C2 (CII): Ledaren frågar hela gruppen tillsammans om idéer och synpunkter, men har slutgiltig beslutsrätt.
- Gruppbaserade beslut (G - Group)
G1 (GI): Ledaren tar hjälp av en annan person med expertis för att fatta beslutet.
G2 (GII): Gruppen diskuterar tillsammans och fattar ett gemensamt beslut.
- Delegering (D - Delegation)
D1 (DI): Beslutet delegeras till en annan person som får beslutsrätten.
Path-Goal Theory
Denna teori, utvecklad av Robert House, bygger på idén att ledarens uppgift är att underlätta sina följares väg mot att uppnå mål. Ledaren gör detta genom att:
1. Definiera tydliga mål och förväntningar
2. Ta bort hinder som kan hindra produktivitet
3. Ge belöningar för måluppfyllelse
Path-Goal Theory identifierar fyra ledarstilar som en ledare kan använda beroende på situationen:
1.Direktiv ledarskap: Ledaren ger klara instruktioner och kontrollerar arbetsprocessen.
- Stödjande ledarskap: Ledaren fokuserar på att skapa en bra arbetsmiljö och stötta sina medarbetare.
3.Prestationsorienterat ledarskap: Ledaren sätter höga mål och uppmuntrar sina medarbetare att överträffa förväntningarna.
- Deltagande ledarskap – Ledaren involverar sina medarbetare i beslutsfattandet och skapar en samarbetsorienterad arbetskultur.
Ledarskap handlar om att ta bort hinder:
a)Ledaren ska hjälpa medarbetarna att se vägen mot målen och eliminerar hinder som står i vägen för prestation.
- Ledarbeteenden anpassas efter situationen
a)Ledaren måste förstå situationen och använda rätt beteenden beroende på uppgiftens natur och medarbetarnas behov.
Substitutes for Leadership Theory
Denna teori, utvecklad av Kerr och Jermier, ifrågasätter behovet av traditionellt ledarskap och föreslår att vissa situationella faktorer kan ersätta eller neutralisera behovet av en ledare. Exempelvis:
Högt kvalificerade medarbetare kan behöva mindre övervakning och vägledning.
Tydliga arbetsuppgifter kan minska behovet av en ledare som strukturerar arbetet.
Starka gruppnormer och teamkultur kan fungera som en naturlig reglering och minska behovet av direkt ledarskap.
LMX och Ledarskapets Utveckling
Leader-Member Exchange Theory framhäver att ledarskap är en tvåvägsrelation. Ledare investerar mer tid och resurser i sina in-group-medlemmar, vilket kan leda till högre tillfredsställelse och prestation hos dessa medarbetare. Out-group-medlemmar, som får mindre uppmärksamhet och färre möjligheter, kan känna sig marginaliserade, vilket ibland minskar deras engagemang och produktivitet.
Relationerna i LMX utvecklas över tid genom en process som börjar med en initial fas av utvärdering och prövning. Därefter formas en mer stabil relation baserad på förtroende, respekt och ömsesidigt utbyte. En stark in-group-relation kan till exempel innebära att medarbetare får mer ansvar, högre autonomi och större möjlighet att påverka beslut.
In- och Out-Group Dynamik
LMX-modellen lyfter fram att det finns en ojämn fördelning av resurser och möjligheter inom en arbetsgrupp. Medan in-group-medlemmar får bättre stöd, tillgång till viktiga projekt och större erkännande, kan out-group-medlemmar uppleva att de inte får samma nivå av stöd eller synlighet. Detta kan leda till konflikter och minskad samarbetsvilja inom teamet.
För ledare innebär detta en utmaning: att balansera resurser och relationer så att alla medarbetare känner sig inkluderade. Att enbart fokusera på in-group kan skapa långsiktiga problem, såsom avundsjuka eller försvagat förtroende från out-group-medlemmar.
