Industrie Flashcards
Les groupes d’intérêts et leurs thèmes en intéraction
Également appelé Stakeholders (BECOCAC F)
Bailleurs de fond/ institutionnels
a. Plus-value supérieure à la moyenne
b. Distributions régulières de bénéfices
c. Aucun investissement risqué
Etat/ Autorités de régulation
a. Bon développement des entreprises
b. Respect des prescriptions
c. Bon contribuables
Clients
a. Couverture d’assurance meilleur marché
b. Règlement arrangeant des sinistres
c. Transparence, fiabilité, confiance
Opinion publique/ médias
a. Création d’emplois
b. Reconnaissance de « bonne gouvernance »
c. Soutien des aspirations de l’opinion publique
Collaborateurs
a. Rémunération conforme au marché
b. Emplois sûrs et intéressants
c. Ambiance de travail agréable
- Analystes / agences de notation
a. Franchise dans leurs rapports
b. Accent mis sur la valeur actionnariale
c. Réalisations de bénéfices à court terme
Concurrents
a. Acteurs loyaux
b. Ouverture d’esprit/ fiabilité
c. Engagement dans des associations/ Fédérations
Fournisseurs
Assurances sociales et dates de mise en vigueur
1948 : AVS 1960 : AI 1965 : prestations complémentaires 1985 : LPP 1987 : 3eme pilier
Le modèle de management de St-Gall distingue 6 catégories de concepts
- Sphères environnementales (SEET)
- Groupes d’intérêts (stakeholders ou parties prenantes, BECOCAC F)
- Thèmes en interaction
Ce sont les différences d’intérêts de l’entreprise par rapport à ses groupes d’intérêts.
Exemple : Gain en efficacité du fait de la délocalisation des postes de travail à l’étranger contre maintien des emplois. - Processus
a. Les processus de management (régissent les tâches de direction essentielles, conception, conduite, développement d’une organisation).
b. Les processus commerciaux (comprend les activités-clés et sont directement orientés sur les clients).
c. Les processus de soutien (veillent à la fourniture optimale des prestations internes, informatiques, gestion du personnel, etc..). - Moments d’ordre
Pour pouvoir s’imposer face é la concurrence, chaque compagnie doit organiser un grand nombre d’activités de manière efficiente et efficace. Une série de règles génériques facilite cette tâche. Les moments d’ordre d’une organisation instaurent une certaine routine dans le devenir de l’entreprise et réduisent ainsi la complexité tout en accélérant les processus (ex. concentration sur les marchés de base, etc…). - Modes de développement
Etant donné la forte dynamique de l’environnement et du marché, chaque entreprise est amenée à se développer en permanence, Il peut s’agir d’efforts permanents d’optimisation ou d’un renouvellement en profondeur de l’activité de l’entreprise (ex. renforcement du service externe, etc..).
Un problème est considéré comme complexe lorsque
- Les relations et les interférences entre les domaines impliqués ne sont plus appréciable ni appréhendables facilement.
- Ces relations évoluent en permanence, sans qu’il soit vraiment possible de prévoir à l’avance ce qu’il va se passer.
- Ces relations entraînent des résultats qui découlent de l’interaction des réactions de tous les domaines confondus.
Qu'est-ce qu'un modèle ? Son but ? 3 exemples ? 2 fonctions ? 3 niveaux de modélisation ?
Il s’agit d’une image simplifiée d’une réalité et sert à réduire le degré de complexité de départ d’un problème.
Ils permettent la création d’une langue commune au sein de l’entreprise, cela renforce la capacité d’une organisation à pouvoir agir.
Un modèle ne fournit pas de modes d’emploi concrets, ni de recettes.
3 Exemples, ci-dessous :
- Une carte (modélisation) qui représente un paysage (système réel)
- Une maquette qui représente une construction dans un format réduit
- Un bilan qui représente les portefeuilles d’une entreprise sous formes de grandeurs économico-financières.
Les modèles remplissent 2 fonctions suivantes :
- Décrire, expliquer et comprendre
- Concevoir, décider et modifier
Ils se classent en fonction de leur profondeur, de leur étendue et de leur précision. On distingue 3 niveaux de modélisation :
- Les cadres de références (frameworks)
Ils donnent un aperçu général d’une problématique et aident à s’y retrouver lorsque le domaine est vaste.
Exemple : Le modèle de management d’une compagnie d’assurance (voir ci-dessous). - Les modèles mentaux
Au sens strict représente un objet de moindre importance.
Exemple : La chaine de valeur d’une entité et ses facteurs critiques de réussite (voir chapitre 3) - Les modèles formels
Représente les objets sous forme de structure évidente, logique et, la plupart du temps, mathématique.
Ils sont plus précis.
Exemple : Les modèles de gestion des risques (voir chapitre 6)
Les défis d’aujourd’hui découlent de 3 évolutions décisives
- La dérégulation des marchés de l’assurance a entrainé une forte concurrence (début environ 1994).
- Les changements de visions en matière de surveillance des compagnies, changement des règles du jeu.
- Les nouvelles technologies de l’information et de communication obligent à repenser les processus commerciaux. Les modèles économiques traditionnels des compagnies se voient ainsi remis en question.
La récolte d’information est devenue nettement plus ardue essentiellement en raison de 2 développements
- L’environnement des entreprises est de plus en plus complexe (environnement concurrentiel au niveau mondial et intensification de la concurrence).
Conséquences : le projet économique doit être complété par des réflexions d’ordre sociétal, technologique, écologique et politique. - L’environnement évolue de plus en plus vite (les innovations technologiques et les mutations sociétales contribuent à cette dynamique environnementale).
Conséquences : les entreprises ayant de moins en moins le temps de réagir aux mutations environnementales, la récolte et l’évaluation les plus en amont possibles des informations essentielles jouent un rôle de plus en plus important.
Différentes étapes de l’analyse environnementale
- Analyse environnementale générale
- Analyse des groupes d’intérêts
- Analyse de branche
- Analyse de la concurrence
- Analyse de la clientèle
Dans l’environnement d’une assurance, on distingue 4 sphères ou niveaux
Mnémotechnique « SEET » :
- Niveau de l’environnement sociétal.
Également appelé environnement socioculturel, son analyse s’intéresse au rôle de facteurs qui sont applicables à un pays ou un marché en particulier (immigration/émigration, pyramide des âges, croissance de la population, etc..). Les informations ainsi recueillies interfèrent les une avec les autres et influent directement ou indirectement sur les compagnies d’assurances.
- Niveau environnementale écologique.
L’activité implique toujours la destruction de ressources naturelles et une atteinte à l’environnement. Contrairement aux autres secteurs, l’industrie de l’assurance est considérée comme une branche « propre ». Cependant, elle assure des entreprises issues des branches diverses qui polluent
(le sol, l’air et l’eau).
Les impacts écologiques sont de 2 ordres :
- Aspects matériels et énergétiques (exemple : production de déchets, pollution des eaux, impacts écosystèmes, pollution sonore, etc…)
- Aspects socioéconomiques (attentes de la société, priorités politiques, comportement de la demande, etc…).
3. Niveau environnementale économique.
Son analyse porte sur les conditions économiques de base du secteur de l’assurance. Celles-ci se divisent en structures de l’offre et de la demande ainsi qu’en conditions dites macroéconomiques.
Les entreprises disposent d’un grand nombre d’informations sur leur environnement économique. L’office fédéral de la statistique diffuse un grand nombre de données macroéconomiques (croissance, taux d’inflation, taux d’intérêt, taux de change, efficacité des marchés financiers…).
Les infos sur le marché suisse de l’assurance sont disponibles sur le site de la FINMA (autorité fédérale de surveillance des marchés financiers).
- Niveau environnementale technologique.
Son analyse examine les conséquences des évolutions et des innovations technologiques sur l’industrie de l’assurance.
A gagné de l’importance ces dernières années ! Développement de nouveaux matériaux, de nouveaux produits, de nouveaux processus de production, de nouvelles formes de production d’énergie, de nouveaux systèmes de communication, de nouvelles méthodes de diagnostic et thérapeutiques.
L’utilisation des nouvelles technologies affecte le processus de création de valeur des compagnies d’assurances et ont d’importants effets sur l’industrie d’assurance.
Les 4 étapes de l’analyse partenariale
- Identification des groupes d’intérêts
- La matrice d’importance
Détermination de l’importance des groupes d’intérêts par leur classement :
a. Influence des parties prenantes sur l’entreprise
b. La vulnérabilité des parties prenantes face à l’entreprise
4 types de parties prenantes :
- Les meneurs de jeu (ex : clients importants)
Influence la plus importante sur l’entreprise mais également dépendant du marché, c’est-à-dire influençable.
- Les jokers (ex : surveillance, FINMA)
Exercent une force influence mais sont peu influençables
- Les posés (ex : les fournisseurs)
Facile à influencer mais sont peu influençables sur l’entreprise
- Les seconds rôles (pas de rôle décisif)
- Concrétisation des attentes
a. Quelles sont les attentes des groupes d’intérêts ?
b. Comment peut-on répondre à ces attentes ?
- Elaboration d’un plan d’action
Modèle à 4 niveaux de l’influence de l’état
1er niveau : Conditions légales relevant de décrets spéciaux. Exemples : élaboration de la Loi sur la Surveillance des assurances (LSA), réglementation spéciale des relations « assureur-assuré » (LCA), accord sur les assurances Suisse/UE.
2ème niveau : Interventions renforcées de l’Etat. Exemple : Dispositions réglementaires (p.ex. LPP, LAA), RC VM
3ème niveau : Assureurs de droit public en concurrence avec assureurs de droit privé, avec obligation d’assurance, sans obligation d’assurance. Cela pose un problème, les assureurs de droit privé ne bénéficient pas des mêmes conditions pour exercer leurs activités (en terme de subvention de réglementation et de fiscalité).Exemples : Diverses obligations en assurance privée et en assurance sociale, assurance incendie des biens mobiliers dans le canton de Glaris.
4ème niveau : Assureurs de de droit public en situation de monopole. Exemples : assurances sociales (AVS , AI, SUVA), assurance incendie des bâtiments dans plusieurs cantons ECA.
LSA, objectifs et mesures qu’elle impose
Loi publiée en 1885, révisée en 2004 puis mise en vigueur en 2006
Objectifs :
- Protection des assurés contre les risques d’insolvabilité et les abus ainsi que les lésions.
- Garantie d’un bon fonctionnement du marché
Mesures imposées :
- Introduction d’un test de solvabilité
- Désignation d’un actuaire responsable et d’un service de révision interne
- Subordination des intermédiaires en assurance à la surveillance fédérale
FINMA et ses objectifs
Autorité fédérale de surveillance des marchés financiers (FINMA).
Elle a été créée en remplacement de la Commission fédérale des banques (CFB), de l’Office fédéral des assurances privées (OFAP) et de l’Autorité de contrôle en matière de lutte contre le blanchiment d’argent (AdC LBA) au 1er janvier 2009.
Ses objectifs :
- Protection du bon fonctionnement des marchés par exemple par le biais du test de solvabilité.
- Protection des individus
- Promotion de la réputation (Place financière Suisse fiable, professionnelle, suivant les règles, etc…)
CICERO, définition et objectifs
Cicero Certified Insurance Competence® est une initiative du secteur suisse de l’assurance prônant le renforcement de la compétence professionnelle de ses conseillers à la clientèle.
Début au 1er janvier 2015, il s’agit d’un registre des différents intermédiaires en assurance en leurs attribuant des points de compétences en matière de conseils.
BREXIT, définition et conséquences
Le “Brexit” est une abréviation de “British Exit”.
Votation britannique du 23 juin 2016. Résultats : 51.9% ont choisi de quitter l’Union européenne.
C’est un processus qui pourrait durer encore deux ans, le temps de négocier de nouveaux accords avec l’UE.
Les conséquences ne sont pas encore certaines mais certains économistes prévoient un maintient des taux monétaires bas en raison de la peur et de la perte de confiance envers l’euro.
Phase de développement de l’idée de l’Etat social
3 évènements expliquant l’évolution de priorités
Les 4 phases d’évolution de l’idée de l’Etat (exemple AVS)
Le 19ème siècle se caractérise par l’aspiration à la liberté puis le 20ème siècle est celui de la lutte pour l’équité et la protection sociale.
Les 3 évènements :
- Courant philosophique : Les lumières, la pauvreté était jusque-là considérée comme une volonté de Dieu.
- La Révolution française : processus de démocratisation a fourni les conditions politiques aux interventions de l’Etat social.
- La première révolution industrielle : le principe d’une économie fondée sur la répartition du travail a anéanti le système de protection sociale.
Les 4 phases :
- Naissance de l’Etat social
- Premières interventions en faveur de l’introduction de l’AVS - Phase de développement de l’Etat social
- Entrée de l’AVS (1948) - Phase de maturité de l’Etat social
- Introduction des prestations complémentaires de l’AVS (1965) - L’Etat social durable
- Interventions en faveur du financement durable de l’AVS
A savoir, les budgets sociaux de tels Etats représentent près de 30% du Produit Intérieur Brut (PIB).
Les objectifs des mesures sociales
- De se prémunir en cas de perte de gain durable :
- À l’âge de la retraite (Prévoyance-vieillesse)
- En cas de décès (Prévoyance pour les survivants)
- En cas d’incapacité de gain (prévoyance invalidité) - De se prémunir en cas de perte de gain provisoire
- Survenue à la suite d’une maladie ou d’un accident (AM,AA,AMiL,AI)
- Due au chômage (AC)
- Découlant du service militaire ou du service (APG) - Indemniser des dépenses exceptionnelles :
- Engagées à la suite d’une maladie ou d’un accident (frais de traitement, frais médicaux, mesures de réintégration)
- Consécutives à des charges familiales (allocations) - La maitrise des conséquences non financières liées aux risques encourus :
- Concernant des prestations ciblées à l’âge de la retraite ou en cas d’incapacité de gain
Les principaux défis de l’Etat social
- L’Etat social a absolument besoin de croissance économique
- L’Etat social est un obstacle à la compétitivité internationale.
- Les systèmes d’incitation de l’Etat social sont problématiques (effets de l’aléa moral)
- La complexité du système de financement dissimule les coûts réels.
- L’Etat social est instrument important de préservation du pouvoir politique.
- Il n’y a pas de consensus politique concernant l’évolution de l’Etat social.
Les 2 aspects de la sécurité, ses 2 fonctions et ses aspects négatifs
La sécurité extérieure
qui représente l’absence objective de danger (sécurité financière, sécurité routière, assurance vie garantie…).
La sécurité intérieure
qui représente un sentiment de fiabilité, de protection et de stabilité.
Deux catégories de fonction, effets directs et indirects :
- Fonction primaire de sécurité (directe)
Consiste à la maîtrise de l’incertitude et du risque. Un contrat garantit la sécurité financière et économique (sécurité extérieure) ce qui contribue également au renforcement d’un sentiment de sécurité intérieure - Fonction secondaire (indirecte)
Consiste à l’amélioration de la marge de manœuvre de l’assuré puis :
- Réduit le besoin de liquidités
- Accroît la crédibilité ce qui permet une obtention de crédit plus facilement.
Aspects négatifs : l’effet de l’aléa moral (prendre plus de risques), la fraude etc…
Les données à tenir compte pour améliorer les processus et la différence entre “efficacité” et “efficience”
Données :
stratégiques, organisationnelles, techniques et culturelles.
Lorsqu’une entreprise sait qu’elle est fiable, elle est plus à même de renoncer à la constitution de réserves (en temps, matériaux, personnel). Les coûts diminuent et l’efficience de la création de valeurs augmente.
Le fait de renoncer à la constitution de réserves permet également d’accroître la vitesse et la flexibilité par rapport aux clients, ce qui améliore l’efficacité de la création de valeurs.
Les 3 processus selon le modèle de gestion de St-Gall
- Les processus de soutien
Fourniture des prestations internes et préservation d’une infrastructure en bon état (exemple : gestion du personnel, de l’informatique, services financiers, comptabilité, logistique, support vente).
Selon le modèle de la chaine de valeur de M. Porter, il y’a 4 activités de soutien (Infrastructure, RH, développement technologique et approvisionnements).
- Les processus de réalisation / commerciaux
Ils représentent la concrétisation des activités-clés directement axés sur la génération d’un apport client.
Les processus de réalisation classiques :
a. Développement de produits
b. Processus de développement
c. Conseil et vente
d. Souscription
e. Exécution du contrat
f. Administration
g. Fonction de service
h. Gestion des sinistres et des prestations
i. Gestion des actifs
- Les processus de management
Contribuent à planifier, diriger, et contrôler les activités de l’entreprise. Il s’agit du développement stratégique, de la direction financière, de la gestion des risques, direction des collaborateurs et de plus en plus la coordination des réseaux de fournisseurs de prestations.
Les approches de l’industrialisation des processus
- Excellence opérationnelle et gestion de la performance
selon 2 approches :
- Six Sigma (définir, mesurer, analyser, améliorer, contrôler)
- Capability Maturity Model Integration (CMMI), structuré en niveau.
- Standardisation et automatisation
- D’éviter les processus inutiles
- D’harmoniser les processus
- De réduire la complexité des produits
- Segmentation et mutualisation
Plus les activités sont segmentées en catégories différentes dès le début du processus et plus les ressources sont utilisées de manière efficace et efficiente.
- Intégration et approvisionnement (sourcing)
On distingue 2 variantes d’approvisionnements :
- Externalisation (outsourcing) : certains processus sont externalisés chez un prestataire externe, un tiers qui est responsable ! (exemple : facturation, informatique, etc.).
- Co-sourçage (co-sourcing) : certains processus sont exécutés en collaboration avec un ou plusieurs partenaires (exemple : BEB, Xpert Center SA, central qui récolte les donnés clients mais ne traite pas).
- Offshoring : lorsque l’externalisation s’effectue vers des pays aux conditions avantageuses (coût du travail plus faible).
Les 6 étapes de la gestion stratégique des processus
- Etat des lieux stratégique (fixer les objectifs)
La première étape porte sur la définition de l’objectif. L’ensemble de l’équipe de direction doit s’accorder sur la destination finale. - Identification des processus
A cet effet, il faut une représentation commune de la cartographie des processus : quel sont les 10-12 principaux processus de l’entreprise ?
- Efficacité des processus : décrit la contribution relative par rapport à l’apport perçu par le client en comparaison avec la concurrence (faire les bonnes choses)
- Efficience des processus : décrit la mesure de l’implication moyenne (temps, coût) par rapport é la concurrence (faire les choses correctement).
- Stratégie en matière de processus
Une fois les processus essentiels identifiés et évalués, il faut définir dans quelle direction ils doivent évoluer. - Analyse des processus
La visualisation des processus routiniers repose essentiellement sur des entretiens avec le plus grand nombre de collaborateurs. La difficulté est que les collaborateurs n’aiment pas mentionner des chiffres concrets car ils craignent que ceux-ci ne servent ensuite à mettre en évidence leurs points faibles. - Mobiliser
Il s’agit d’impliquer activement et le plus rapidement possible la majeure partie des collaborateurs concernés. L’implication des collaborateurs concernés dès le début du projet apaise les peurs et améliore la compréhension. Quels groupes doivent se trouver et à quel moment, pour quels sujets, etc.. - Qualifier
Les processus de mobilisation nécessitent des processus de qualification. Étude de cas lors de jeux de rôle donnant lieu à des discussions, ateliers, etc..
Aspects du Management Stratégique (MS)
Aspects factuels :
- Implique une vision globale du développement de l’entreprise
- Est axé sur les résultats (développement du potentiel de résultats)
- Est également orienté vers l’extérieur (analyse de force et faiblesses)
- Est orienté vers l’intérieur (développement de ressources, de compétences-clés)
- Est axé sur la constitution d’avantages concurrentiels
Aspects formels :
- Est proactif, orienté sur le long terme et tourné vers l’avenir
- Repose sur une multitude de méthodes et d’instruments
- Repose sur la représentation d’un développement rationnel et planifié
- Repose sur un grand nombre d’incertitudes et d’hypothèses
- Consiste en une phase d’apprentissage impliquant des décisions émotionnelles et intuitives
Le Management Stratégique
- 3 niveaux stratégiques
- 3 difficultés
- 2 phases
3 niveaux stratégiques :
- Stratégie de l’entreprise (corporate strategy)
Fixe les objectifs premiers de l’entreprise dans son ensemble (Sur quels marchés exerçons-nous ?) - Stratégies commerciales (business unit strategies)
Définissent les principales missions des différentes unités opérationnelles (Quel est notre position sur le marché ?) - Stratégies fonctionnelles
Fixent des objectifs pour les différents services fonctionnels et d’assistance dans la réalisation de leurs objectifs (Qu’attend-on du service du personnel ?)
3 difficultés :
- Ils estiment que l’ambition de planifier le développement de l’entreprise dans le détail n’est pas réalisable en raison de la complexité et du manque de prévisibilité du futur.
- Les concepts stratégiques exercent généralement une influence négative sur la flexibilité et la capacité de l’entreprise à réagir rapidement.
- Nombre de projets stratégiques ne rencontrent pas l’acceptation nécessaire et échouent lors de leur phase de mise en œuvre.
2 phases :
- La formulation de la stratégie
- Mise en œuvre de la stratégie
Une stratégie est délicate pour 4 raisons
1 Stratégie sur 3 finit par être mise en oeuvre car :
- Facteur humain
Membres de l’organisation ne disposent pas des connaissances, de la volonté ou des compétences - La culture de l’organisation
Les adaptations culturelles se traduisent par de nouvelles valeurs, règles ou modèles. Lorsqu’elles sont réalisables, les modifications culturelles prennent beaucoup de temps. - Les structures organisationnelles doivent être adaptées
- Les processus et les systèmes de conduites
La mise en œuvre implique de nombreuses interventions, cela risque d’accroître la complexité de l’organisation et d’entraîner des adaptations de plus en plus onéreuses.
4 étapes d’un modèle de base de planification stratégiques
- Analyse de la situation de départ
- Analyse des forces d’influences de l’environnement
- Analyse des forces d’influence de l’entreprise - Intégration des forces d’influences
- Analyse SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats)
- Evolution des options stratégiques - Formulation de la stratégie
a. Choix des options stratégiques
- Stratégies concurrentielles
- Stratégie de différenciation (services complémentaires)
- Stratégie de domination (Différentions / Coûts : selon le modèle des stratégies génériques de PORTER et le phénomène “Stuck in the middle”)
b. Fixation des objectifs stratégiques pour
- Les différents niveaux de l’entreprise
- Les domaines d’activités
- Les stratégies fonctionnelles - Mise en œuvre de la stratégie
a. Application de la stratégie selon 4 questions :
- Idée commerciale/ marché : En quoi consiste notre activité ?
- Avantage concurrentiel : Comment sécurisons-nous nos résultats ?
- Unique Selling Proposition (USP) : Comment attachons-nous nos clients ?
- Concept de mise en œuvre : Comment arrivons-nous là où nous voulons ?
b. Contrôle de la stratégie
6 étapes de l’analyse et configuration de la création de valeur
- Quelles activités relèvent de la création de valeur de la branche ?
- La représentation la plus connue est la chaîne de création de valeur qui a comme principales activités ; pouvoir proposer son offre de prestations
- Les activités secondaires exercent une fonction de soutien et les activités primaires génèrent directement la création de valeur
- Quelles sont les règles du jeu déterminantes ? Quels sont les facteurs-clés du succès ?
Objectif : réaliser les différentes activités de la chaîne de valeur avec davantage de réussite que nos concurrents.
Principaux facteurs de succès :
- Neutres en termes de concurrence
a. S’ils ne remplissent pas ces facteurs de succès appliqués aux prestataires, ils sont pénalisés. - Décisif en termes de concurrence
a. Ils confèrent un avantage concurrentiel par rapport aux concurrents.
- Quelles sont les évolutions et tendances à venir?
Le rôle le plus important : analyse environnementale :
- Les modifications réglementaires
- Les innovations technologiques
- Les nouveaux concurrents
- L’évolution du comportement du client
- De quelles ressources avons-nous besoin ? Quels sont nos points forts et nos points faibles ?
Etudier les points forts et faibles de l’entreprise au regard de ces ressources. Cette étape facilite l’élaboration d’une stratégie de création de valeur beaucoup plus novatrice et donc mieux de générer des avantages concurrentiels.
- Quelle étapes de la création de valeur prenons-nous en charge ? lesquelles externalisons-nous ?
Make or Buy : Les entreprises étudient les étapes de la création de valeur qu’elles entendent effectuer elles-mêmes et celles qu’elles préfèrent acquérir :
I. Analyse des compétences-clés
a. Désigne une faculté qu’une entreprise est mieux à même d’utiliser que ses concurrents
i. Cette compétence-clé confère au client une plus-value notable
ii. Est compliqué à imiter ou à copier
iii. Donne accès aux « marchés de demain »
iv. Résulte souvent de la combinaison de facultés spéciales et de technologies d’avenir
v. Débouche sur un avantage concurrentiel (durable)
b. Lorsque tous ces critères sont remplis, on peut parler de compétence-clé ; ces dernières ne peuvent ni être externalisées, ni achetées. Elles constituent le cœur et le point de départ de la propre création de valeur
II. Détermination du degré de création de valeur
a. Elle se détermine en mesurant la part ou la valeur du propre produit par rapport à l’ensemble de la production
b. Un degré de création de valeur de 100% signifie qu’une entreprise produit sa prestation de marché sans rien acheter à l’extérieur. Un faible degré de création de valeur (ou intégration) signifie qu’une entreprise achète l’intégralité de sa prestation de marché à l’extérieur et qu’elle se concentre uniquement sur la distribution.
c. La réduction du degré de création de valeur découle d’un « outsourcing » = externalisation d’activités créatrices de valeur à des entreprises tierces.
III. Réflexions sur l’architecture de la création de valeur
a. Une réduction du degré de création de valeur conduit à des modèles ou à des architectures de création de valeur différente.
b. 4 types d’architectures :
i. Les intégrateurs = optimisation des coûts
ii. Les orchestrateurs = (externalisent d’autres activités) conservent le contrôle de l’ensemble du système de création de valeur
iii. Les Layer Players= se concentrent sur un seul élément ou quelque éléments de la chaîne de valeur ; ceci permet de réaliser des économies.
iv. Les Market Makers = s’efforcent d’introduire de nouvelles étapes de création de valeur dans les chaînes de valeur existantes et de générer un nouveau marché sur la base de standard qu’ils ont élaborés.
- Quelle est notre priorité en matière de création de valeur ? Notre système de création de valeur est-il consistant ?
Se demande si la stratégie de création de valeur obtenue est suffisamment ciblée et consistante. Certains de ces objectifs potentiels peuvent conduire à des conflits d’intérêt, raison pour laquelle il faut éviter le plus possible la possible qui consiste à proposer un peu de tout (stuck in the middle).
5 Tendances et perspectives en matière de création de valeur dans le secteur de l’assurance
- Les processus des compagnies d’assurances sont industrialisés
i. Standardisation ; uniforme
ii. Application de paramètres
iii. Modularisation des produits
iv. Consolidation, intégration
v. L’externalisation ou outsourcing
- La tendance vers une suppression de la chaîne de valeur intégrée se renforce
- Les nouveaux concurrents sont de moins en moins souvent des compagnies d’assurances
- Les exigences réglementaires pénalisent le modèle de création de valeur des assureurs
- Les dispositions relevant du droit de la surveillance, la pression concurrentielle et les innovations technologiques stimulent l’émergence de nouveaux modèles commerciaux
