H3:: leiderschap, macht en empowerment & psychologische eigenaarschap

Question 1

TRAIT-BENADERING

big 5 personality

Answer 1

intelligentie
dominantie
zelfvertrouwen
energie
kennis

Question 2

kritiek trait-benadering

Answer 2

lage correlatie, geen duidelijk oorzaak-gevolg relatie (causale relatie)

Question 3

LEIDERSCHAPSROLLEN
leiderschapsrollen (Quinn)

Geef een uitleg voor een begrip ‘leiderschapsrollen’

Answer 3

leadership roles: WHAT do leaders actually DO

focus= behavior, not personality

Question 4

LEIDERSCHAPSROLLEN

Quinns model ‘competing values’

Answer 4

x-as: flexibiliteit, beheersing
y-as: intern, extern
intern flexibel:: human relations/mensgericht
intern beheersing:: internal proces/beheersgericht
extern flexibel:: open systems/innovatiegericht
extern beheersing:: rational goal/resultaatgericht

boven y-as (dus felxibel) noemen we transformationeel leiderschap

onder y-as (dus meer beheersing) noemen we transactioneel leiderschap

Question 5

verschil manager en leider

Answer 5

manager: does the things right, effeciënt, transactioneel
leider: does the right thing, effectief, transformationeel

Question 6

Transactioneel leiderschap

Answer 6

day-to-day routine activities
focus transactions between leaders and followers
extrinsiek gemotiveerd: i pay you/you will follow

Question 7

Transformationeel leiderschap

Answer 7

leiderschap dealing met planning + invoeren van major changes
learning orientation: failling= opportunity to learn

VUCA moet meer evolueren van controle (management, transactioneel) naar een commitment (leiderschap, transformationeel)

Question 8

LEIDERSCHAPSROLLEN

bipolaire modellen (Burns)

Answer 8

transactioneel (onder x as) versus transformationeel (boven x as)

Question 9

Wat is situationeel leiderschap + 2 modellen

Answer 9

er is geen verband tussen leiderschapsstijl en effectiviteit -> maar de situatie is bepalend

2 modellen:

• contigentiemodel van Fiedler
• Situationeel leiderschap van Blanchard (Hersey & Blanchard)

Question 10

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP

Fiedler’s cogtingency model (Hersey & blanchard)

Answer 10

Gaat over verschil tussen mensgericht en taakgericht:

• -> LPC score= toont aan of het eerder mens of taak gericht is.
• hoge LPC score= least prefered co workers

Taakgerichtheid is efficiënt: als het een gunstige of ongunstige situatie is
Mensgerichtheid is efficiënt: wanneer de situatie middelmatig is

Question 11

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP

Blanchard

Answer 11

Je hebt 4 modellen/stijlen –> welke stijl beste is hangt af van situatie:
hangt af of uw WN al goeie competenties hebben vs motivatie (D1-D4)
- D1 lage comp, hoge comm: S1 voorschrijven/directing

• D2 matige comp, lagere comm: S2 begeleiden/coaching
• D3 hoge comp, variabele comm: S3 aanmoedigen/supporting
• D4 top comp, hoge comm: S4 delegeren

BLANCHARD ZIET DE SITUATIE ANDERS DAN FRIEDLER!!

Question 12

Hersey & Blachard (Fiedler) vs Blanchard

Answer 12

- Hersey en Blanchard
M1= lage comm en lage comp
M2= high comm en lage comp
- Blanchard 
M1= hoge comm en lage comp
M2= lage comm en lage comp

Question 13

Er zijn 5 soorten macht

Answer 13

• Beloningsmacht: ge hebt macht omdat ge kunt belonen of kunt straffen
• Dwingendemacht: macht die je hebt als je mensen dwingt iets te doen
• Legietieme macht: macht die u wordt toegegeven
• Referentiemacht: macht die je krijgt omdat je een rolmodel bent
• Expertisemacht: macht die je hebt omdat je veel kennis hebt van iets

Question 14

realtie tussen macht en stakeholders

voordelen van macht verdelen voor mensen/WN

Answer 14

VUCA= multi-stakeholder:
macht meer en meer delen –> macht< is van MIJ, is van ONS

Als mensen zich mede-eigenaar voelen gaan ze:

• leer en veranderingsiniatieven dragen
• meer engageren

Question 15

Hoe krijg je collectief eigenaarschap (Pierce en Jussila)

Answer 15

1) gedeelde controle
2) gedeelde intieme kennis
3) gedeeld creëren= CO CREATIE

Question 16

Basisidee shein:

3 vormen van helpen

Answer 16

• experten: we hebben een pasklaar ‘juist’ antwoord voor een probleem
• dokters: we maken een diagnose van wat we denken dat het probleem is
• begeleiders: we luisteren en onderzoeken

–> elk model berust op een aantal assumpties

Question 17

SHEIN BASISIDEE

expert + problemen

Answer 17

• Cliënt koopt van adiviseur expertise waarover hij zelf niet beschikt
• adviseur heeft kennis zelf in huis
• Dit is het antwoord of de oplossing

PROBLEMEN:
verwachtingen, afhankelijk van expert

Question 18

SHEIN BASISIDEE

expert assumpties

Answer 18

• Cliënt weet welke info hij nodig heeft
• Cliënt kan zijn behoeften juist overbrengen aan adviseur
• Cliënt kan inschatten of adviseur de info kan leveren
• Cliënt is zich bewust van mogelijke consequenties van zijn expertise- aankoop (bijv. voor latere implementatie)
• Cliënt weet dat het probleem zich leent voor objectief onderzoek door een externe

Question 19

SHEIN BASISIDEE

dokter + problemen

Answer 19

• Cliënt wil ‘boel is laten nakijken’ –> voelt dat er iets aan de hand is (bv: lagere winsten)
• consultant stelt een diagnose: ‘dit scheelt er’
• consultant schrijft remedie voor

PROBLEEM:
weerstand, verwachtingen, afhankelijk van expert

Question 20

SHEIN BASISIDEE

dokter assumpties

Answer 20

• Patiënt geeft juist aan welke persoon of groep ‘ziek’ is
• Patiënt geeft juiste en volledige info
• Patiënt gelooft dokter en aanvaardt wat hij voorschrijft
• Patiënt is zich bewust van gevolgen van het laten s-stellen van een
  diagnose
• Patiënt kan de aanbevolen veranderingen doen

Question 21

SHEIN BASISIDEE

procesbegeleiding + problemen

Answer 21

Adviseur richt zich meer op proces van opdracht, dan op inhoud

• kern= cliënt moet zelf met problemen kunnen omgaan: door gezamelijke diagnosestelling
• nadruk op reflectie en leren
• consultant stelt voorbeeldgedrag

Question 22

SHEIN BASISIDEE

procesbegeleiding assumpties

Answer 22

• Cliënt zoekt hulp wanneer hij niet echt weet waar het precies aan schort, heeft hulp nodig om diagnose te stellen
• Cliënt weet niet welk soort hulp adviseur kan bieden
• Alleen de cliënten weten wat in hun organisatie uiteindelijk zal werken (cf. cultuur)
• Als cliënt zelf niet leert problemen te onderkennen en oplossingen te bedenken wordt implementatie moeilijk en leert hij niet naar toekomst
• Cliënt is eigenaar van het probleem en niet de adviseur