H3:: leiderschap, macht en empowerment & psychologische eigenaarschap Flashcards
TRAIT-BENADERING
big 5 personality
intelligentie dominantie zelfvertrouwen energie kennis
kritiek trait-benadering
lage correlatie, geen duidelijk oorzaak-gevolg relatie (causale relatie)
LEIDERSCHAPSROLLEN
leiderschapsrollen (Quinn)
Geef een uitleg voor een begrip ‘leiderschapsrollen’
leadership roles: WHAT do leaders actually DO
focus= behavior, not personality
LEIDERSCHAPSROLLEN
Quinns model ‘competing values’
x-as: flexibiliteit, beheersing
y-as: intern, extern
intern flexibel:: human relations/mensgericht
intern beheersing:: internal proces/beheersgericht
extern flexibel:: open systems/innovatiegericht
extern beheersing:: rational goal/resultaatgericht
boven y-as (dus felxibel) noemen we transformationeel leiderschap
onder y-as (dus meer beheersing) noemen we transactioneel leiderschap
verschil manager en leider
manager: does the things right, effeciënt, transactioneel
leider: does the right thing, effectief, transformationeel
Transactioneel leiderschap
day-to-day routine activities
focus transactions between leaders and followers
extrinsiek gemotiveerd: i pay you/you will follow
Transformationeel leiderschap
leiderschap dealing met planning + invoeren van major changes
learning orientation: failling= opportunity to learn
VUCA moet meer evolueren van controle (management, transactioneel) naar een commitment (leiderschap, transformationeel)
LEIDERSCHAPSROLLEN
bipolaire modellen (Burns)
transactioneel (onder x as) versus transformationeel (boven x as)
Wat is situationeel leiderschap + 2 modellen
er is geen verband tussen leiderschapsstijl en effectiviteit -> maar de situatie is bepalend
2 modellen:
- contigentiemodel van Fiedler
- Situationeel leiderschap van Blanchard (Hersey & Blanchard)
SITUATIONEEL LEIDERSCHAP
Fiedler’s cogtingency model (Hersey & blanchard)
Gaat over verschil tussen mensgericht en taakgericht:
- -> LPC score= toont aan of het eerder mens of taak gericht is.
- hoge LPC score= least prefered co workers
Taakgerichtheid is efficiënt: als het een gunstige of ongunstige situatie is
Mensgerichtheid is efficiënt: wanneer de situatie middelmatig is
SITUATIONEEL LEIDERSCHAP
Blanchard
Je hebt 4 modellen/stijlen –> welke stijl beste is hangt af van situatie:
hangt af of uw WN al goeie competenties hebben vs motivatie (D1-D4)
- D1 lage comp, hoge comm: S1 voorschrijven/directing
- D2 matige comp, lagere comm: S2 begeleiden/coaching
- D3 hoge comp, variabele comm: S3 aanmoedigen/supporting
- D4 top comp, hoge comm: S4 delegeren
BLANCHARD ZIET DE SITUATIE ANDERS DAN FRIEDLER!!
Hersey & Blachard (Fiedler) vs Blanchard
- Hersey en Blanchard M1= lage comm en lage comp M2= high comm en lage comp - Blanchard M1= hoge comm en lage comp M2= lage comm en lage comp
Er zijn 5 soorten macht
- Beloningsmacht: ge hebt macht omdat ge kunt belonen of kunt straffen
- Dwingendemacht: macht die je hebt als je mensen dwingt iets te doen
- Legietieme macht: macht die u wordt toegegeven
- Referentiemacht: macht die je krijgt omdat je een rolmodel bent
- Expertisemacht: macht die je hebt omdat je veel kennis hebt van iets
realtie tussen macht en stakeholders
voordelen van macht verdelen voor mensen/WN
VUCA= multi-stakeholder:
macht meer en meer delen –> macht< is van MIJ, is van ONS
Als mensen zich mede-eigenaar voelen gaan ze:
- leer en veranderingsiniatieven dragen
- meer engageren
Hoe krijg je collectief eigenaarschap (Pierce en Jussila)
1) gedeelde controle
2) gedeelde intieme kennis
3) gedeeld creëren= CO CREATIE
Basisidee shein:
3 vormen van helpen
- experten: we hebben een pasklaar ‘juist’ antwoord voor een probleem
- dokters: we maken een diagnose van wat we denken dat het probleem is
- begeleiders: we luisteren en onderzoeken
–> elk model berust op een aantal assumpties
SHEIN BASISIDEE
expert + problemen
- Cliënt koopt van adiviseur expertise waarover hij zelf niet beschikt
- adviseur heeft kennis zelf in huis
- Dit is het antwoord of de oplossing
PROBLEMEN:
verwachtingen, afhankelijk van expert
SHEIN BASISIDEE
expert assumpties
- Cliënt weet welke info hij nodig heeft
- Cliënt kan zijn behoeften juist overbrengen aan adviseur
- Cliënt kan inschatten of adviseur de info kan leveren
- Cliënt is zich bewust van mogelijke consequenties van zijn expertise- aankoop (bijv. voor latere implementatie)
- Cliënt weet dat het probleem zich leent voor objectief onderzoek door een externe
SHEIN BASISIDEE
dokter + problemen
- Cliënt wil ‘boel is laten nakijken’ –> voelt dat er iets aan de hand is (bv: lagere winsten)
- consultant stelt een diagnose: ‘dit scheelt er’
- consultant schrijft remedie voor
PROBLEEM:
weerstand, verwachtingen, afhankelijk van expert
SHEIN BASISIDEE
dokter assumpties
- Patiënt geeft juist aan welke persoon of groep ‘ziek’ is
- Patiënt geeft juiste en volledige info
- Patiënt gelooft dokter en aanvaardt wat hij voorschrijft
- Patiënt is zich bewust van gevolgen van het laten s-stellen van een
diagnose - Patiënt kan de aanbevolen veranderingen doen
SHEIN BASISIDEE
procesbegeleiding + problemen
Adviseur richt zich meer op proces van opdracht, dan op inhoud
- kern= cliënt moet zelf met problemen kunnen omgaan: door gezamelijke diagnosestelling
- nadruk op reflectie en leren
- consultant stelt voorbeeldgedrag
SHEIN BASISIDEE
procesbegeleiding assumpties
- Cliënt zoekt hulp wanneer hij niet echt weet waar het precies aan schort, heeft hulp nodig om diagnose te stellen
- Cliënt weet niet welk soort hulp adviseur kan bieden
- Alleen de cliënten weten wat in hun organisatie uiteindelijk zal werken (cf. cultuur)
- Als cliënt zelf niet leert problemen te onderkennen en oplossingen te bedenken wordt implementatie moeilijk en leert hij niet naar toekomst
- Cliënt is eigenaar van het probleem en niet de adviseur
