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Enjeux stratégiques en ressources humaines > Examen de mi-session > Flashcards

Examen de mi-session Flashcards

1
Q

Qu’est-ce qu’une GRH Stratégique

A

Mise en œuvre d’une stratégie RH “gagnante” qui permet au personnel de donner le meilleur de lui-même dans le but que l’entreprise atteigne ses grands objectifs d’affaires. La stratégie RH doit tenir compte de la culture de l’entreprise, des valeurs de ses dirigeants et des tendances lourdes du marché de travail.

Une GRH stratégique va viser à aligner la gestion des ressources humaines avec les objectifs stratégiques globaux de l’entreprise.

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2
Q

Quels sont les 4 étapes du modèle en escalier de Louarn ? (Chaîne de valeur)

A
  1. Les activités RH
  2. Les résultats RH
  3. Les résultats organisationnels
  4. Les succès à long terme
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3
Q

Selon le cours, qu’est-ce qui influence les activités RH, et par le fait même, la stratégie RH ( Escalier de la valeur ajoutée de Le Louarn)

A

Environnement interne/externe, qui influence les enjeux organisationnel, qui vont influencer les activités RH

Donc, ce qui influence les activités RH:

  1. L’environnement interne/externe
  2. Les enjeux organisationnels
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4
Q

Quels sont les 6 barrières/freins à l’implantation d’une GRH stratégique au sein d’une organisation ?

A
  1. Manque d’engament de la haute direction
  2. Coûts er risques élevés d’un investissement en RH (les résultats sont long terme)
  3. Difficulté à transformer un milieu de travail existant (résistance aux changements)
  4. Essoufflement des champions/championnes RH
  5. Manque de crédibilité et de pouvoir de la fonction RH
  6. Valeur ajoutée est difficile à mesurer
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5
Q

Quels sont les six (6) rôles des professionnels RH?

A
  1. Activiste crédible
  2. Architecte de culture et de changements
  3. Gestion des talents et design organisationnels
  4. Architecte de la stratégie
  5. Expert(e) des opérations RH
  6. Allié(e) d’affaires
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6
Q

Parmi les 6 rôles des professionnels RH, lequel correspond à ceci:

Un professionnel RH a une vision sur les moyens à mettre en œuvre pour favoriser l’atteinte des objectifs stratégiques. Il doit pouvoir:
- Comprendre et prévoir les tendances lourdes
-Prévoir les obstacles
- Offrir un alignement stratégique

A

Architecte de la stratégie

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7
Q

Parmi les 6 rôles des professionnels RH, lequel correspond à ceci:

Un professionnel RH prend les moyens pour préserver et renforcer la réserve de talents en place dans l’organisation et pour développer des structures/procédures permettant l’émergence des talents (capacités) de l’organisation

A

Gestion des talents et design organisationnel

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8
Q

Parmi les 6 rôles des professionnels RH, lequel correspond à ceci:

Un professionnel RH est un allié d’affaires qui comprend le fonctionnement des affaires (finances, marketing, production) et le contexte dans lequel l’entreprise évolue.

A

Allié(e) d’affaires

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9
Q

Parmi les 6 rôles des professionnels RH, lequel correspond à ceci:

Un professionnel RH effectue efficacement les aspects opérationnels de la GRH:
- Aspects administratifs (paie, embauche, formation)
- Les RH représentent l’organisation

A

Expert(e) des opérations RH

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10
Q

Parmi les 6 rôles des professionnels RH, lequel correspond à ceci:

Un professionnel RH est capable de saisir, articuler et aider à construire la culture organisationnelle, afin d’offrir un milieu de travail cohérent et bénéfique pour les employés de l’organisation.

A

Architecte de culture et de changements

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11
Q

Parmi les 6 rôles des professionnels RH, lequel correspond à ceci:

Un professionnel RH sera considéré crédible (respecté, admiré, écouté) et porté vers l’action (offrir un point de vue, prendre position, “challenger” les points de vue).

Capable d’influencer les décisions au bénéfice des employés de l’organisation.

A

Activiste crédible

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12
Q

Qu’est-ce que le modèle (grille d’analyse) FACE ? Qu’est-ce que l’acronyme signifie ?

A

C’est un outil pour identifier les priorités stratégiques RH
F = Focaliser
A = Aligner
C= Consolider
E = Évaluer

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13
Q

Dans le F du modèle FACE (Focaliser), que doit-on analyser

A
  1. L’environnement d’affaires
  2. L’environnement RH
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14
Q

Dans quelle étape du modèle FACE doit-on effectuer un PESTEL ou une analyse PORTER ?

A

Focaliser

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15
Q

Quel est l’objectif ultime du F du modèle FACE (Focaliser) ?

A

Trouver:
- Les enjeux d’affaires et les enjeux RH
- Les objectifs d’affaires et les objectifs RH

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16
Q

Dans quelle étape du modèle FACE effectuons nous une analyse verticale des pratiques RH en concordance avec les objectifs d’affaires de l’organisation ?

A

Alignement

Il faut aligner les pratiques RH avec les objectifs d’affaires.

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17
Q

Dans quelle étape du modèle FACE effectuons nous une analyse horizontale entre les diverses pratiques RH d’une organisation ?

A

Consolidation

Il faut consolider le portefeuille optimal des pratiques RH

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18
Q

Quel est l’objectif ultime du C du modèle FACE (Consolider) ?

A

Que les employés connaissent en comprennent les objectifs d’affaires de l’organisation.

Il est important que les pratiques RH envoient un message homogène aux employés et qu’elles viennent appuyer des objectifs d’affaires.

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19
Q

Quel est l’objectif ultime du E du modèle FACE (Évaluer) ?

A

Mesurer les résultats

Ex: KPIs

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20
Q

Dans quelle étape du modèle FACE, devons nous associer les pratiques RH aux résultats RH ?

A

Évaluer

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21
Q

Qu’est-ce que la motivation ?

A

Il s’agit de la dimension individuelle de la mobilisation.

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22
Q

Qu’est-ce qui oriente la motivation ?

A

La motivation peut être orientée par:

  • Le contrat de travail;
  • Le rôle prescrit;
  • Les objectifs confiés;
  • Les incitatifs, etc.
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23
Q

Vrai ou faux, la motivation est suffisante à la mobilisation ?

A

Faux

La motivation est une condition importante, mais non suffisante à la mobilisation.

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24
Q

Qu’est-ce que la mobilisation ?

A

Il s’agit d’une dimension de groupe. Elle va au-delà de la motivation individuelle, en créant une dynamique collective.

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24
Q

Qu’est-ce qui oriente la mobilisation ?

A

La mobilisation peut être orientée par:

  • Des comportements tournés vers autrui;
  • Des comportements hors rôles, discrétionnaires;
  • Des comportements altruistes, nourris par le réciprocité sociale.
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25
Q

Quels sont les 4 leviers organisationnels ?

A
  1. Leadership des gestionnaires
  2. Vision, mission, valeurs, objectifs
  3. Pratiques de GRH
  4. Organisation du travail
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26
Q

À quoi servent les leviers organisationnels ?

A

À renforcer les conditions psychologiques, qui vont favoriser la mobilisation.

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27
Q

Mot troué:

La _________ entre les leviers organisationnels assure un impact optimal sur le climat et la mobilisation.

A

Cohérence

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28
Q

À quel levier organisationnel cela correspond?

Miser sur du coaching et des programmes de développement du leadership des gestionnaire.

A
  1. Leadership des gestionnaires
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29
Q

À quel levier organisationnel cela correspond?

Ce levier est un défi de taille pour les gestionnaires qui doivent s’assurer d’atteindre des objectifs, tout en inspirant leurs équipes.

A
  1. Leadership des gestionnaires
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30
Q

A quel levier organisationnel cela correspond ?

Cohérence entre les croyances communes, les objectifs de travail et les tâches à accomplir.

A
  1. Vision, mission, valeurs, objectifs
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31
Q

À quel levier organisationnel cela correspond?

Adoption des bonnes pratiques de GRH

A
  1. Pratiques GRH
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32
Q

À quel levier organisationnel cela correspond?

Écoute, rétroaction et implication régulière des membres du personnel à travers les activités GRH.

A
  1. Pratiques GRH
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33
Q

À quel levier organisationnel cela correspond?

Structuration des tâches entre les personnes et les emplois.

A
  1. L’organisation du travail
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34
Q

À quel levier organisationnel cela correspond?

L’organisation du travail doit viser : la polyvalence, l’autonomie décisionnelle et le travail d’équipe.

A
  1. L’organisation du travail
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35
Q

Quelles sont les 5 conditions psychologiques (favorisant la mobilisation)

A
  1. La confiance
  2. Le soutien
  3. La justice
  4. Le pouvoir d’agir
  5. La reconnaissance
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36
Q

Quelles sont les diverses sources de confiance ?

A

Les collègues, les supérieurs immédiats, la clientèle, l’organisation elle-même.

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37
Q

Vrai ou faux? Les parties prenantes peuvent influencer la confiance que l’on accorde ?

A

Vrai

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38
Q

Pourquoi est-ce que la condition psychologique de la confiance implique une prise de risque pour les gestionnaires ?

A

La confiance implique une prise de risque pour les gestionnaires, puisqu’ils peuvent se sentir vulnérables face aux résultats.

39
Q

Pourquoi est-ce que la confiance est souvent considérée comme le contraire du contrôle excessif ?

A

Elle implique de déléguer et de permettre aux individus de faire leurs preuves plutôt que de tout contrôler de manière rigide.

40
Q

Mot troué (définition):

La _________ joue un rôle crucial dans les relations professionnelles. Elle peut être établie à partir de diverses sources, mais repose sur des éléments tels que la prise de risque, l’absence de contrôle excessif, les attributs personnels et professionnels, ainsi que l’expérience passée. Elle est essentielle pour créer un environnement de travail collaboratif et motivant.

A

La confiance

41
Q

Quelles sont les différences sources de soutien ?

A

Les collègues, les supérieurs immédiats, la clientèle, l’organisation elle-même.

42
Q

Mot troué:

Pour être efficace, le _______ doit être sincère et bénévole.

A

soutien

43
Q

Vrai ou faux? Le soutien n’a aucun impact sur les des personnes et leur estime de toi.

A

Faux! Le soutien peut avoir des répercussions importantes sur les besoins des personnes ainsi que sur leur estime personnelle.

44
Q

Donnez un exemple qui décrit la base psychologique du soutien, c-à-d:

Soutien = un signal d’engagement

A

Une organisation qui investit dans le développement de son personnel envoie un signal d’engagement à long terme. Le soutien encourage la réciprocité et renforce les liens entre les parties.

45
Q

Pourquoi est-ce les conditions psychologiques de la confiance et du soutien s’alimentent mutuellement ?

A

Si on nous soutien –> On est davantage porté à faire confiance –> On développe un fort sentiment de dette morale.

46
Q

Quelles sont les trois types de justice (condition psychologiques) ?

A
  1. Distributive
  2. Procédurale
  3. Interactionnelle
47
Q

Qu’est-ce que la justice distributive ?

A

C’est l’évaluation qu’une personne fait de sa contribution à l’organisation par rapport à ce qu’elle reçoit en retour.

48
Q

Qu’est-ce que la justice procédurale ?

A

C’est le jugement qu’une personne porte sur le respect des règles organisationnelles et sur leur application dans les décisions prises au sein de l’organisation.

49
Q

Qu’est-ce que la justice interactionnelle ?

A

Concerne l’évaluation effectuée par une personne de la qualité du traitement interpersonnel et de la crédibilité des explications fournies par son ou sa gestionnaire lors d’une décision de gestion.

50
Q

À quel type de justice faisons nous référence ?

Celle-ci englobe la manière dont les décisions sont communiquées, l’empathie démontrée par les gestionnaires, et la qualité des explications fournies.

A

La justice interactionnelle

51
Q

À quel type de justice faisons nous référence ?

Celle-ci inclut le processus de prise de décision, la transparence, le droit à l’expression, et le respect des règles établies.

A

La justice procédurale

52
Q

À quel type de justice faisons nous référence ?

Il s’agit de la perception de l’équité dans la répartition des récompenses, des promotions, des salaires ou des avantages.  Les individus évaluent si leurs efforts et leur travail sont justement récompensés par rapport à ceux de leurs collègues ou à ce qu’ils estiment mériter.

A

La justice distributive

53
Q

Qu’est-ce que la condition psychologique du pouvoir d’agir ?

A

Le pouvoir d’agir se réfère à la perception qu’une personne a de son capacité à contrôler son travail et à l’idée que ses efforts ont un impact sur les résultats de son équipe ou de l’organisation.

54
Q

Veuillez nommer les 4 dimensions de la condition psychologique du pouvoir d’agir.

A
  1. L’Autodétermination (sentiment d’avoir la liberté et l’autonomie requises pour faire des choix)
  2. L’impact/influence (degré avec lequel une personne perçoit sa capacité d’influencer les conséquences stratégiques, administratives ou opérationnels de son travail et de créer de la valeur ajoutée)
  3. Les compétences et leur utilisation (croyance en ses capacités d’effectuer le travail avec succès).
  4. Signification /Sens (Valeur perçue d’un objectif ou d’une finalité du travail en relation avec ses croyances, attitudes et valeurs personnelles)
55
Q

Quelles sont les diverses sources de reconnaissance ?

A

Les collègues, les supérieurs immédiats, la clientèle, l’organisation elle-même.

56
Q

Pour être efficace, la reconnaissance doit être…. (terminer la phrase)

A

Personnalisée, factuelle, ciblée et sincère.

57
Q

Qu’est-ce qui est définit par ceci:

Une stratégie de recrutement et de rétention qui permet de :
- Positionner l’organisation de manière attrayante; et
- De mettre en valeur les avantages de travailler dans l’organisation.

A

La marque employeur

58
Q

Quels sont les avantages d’avoir une marque employeur ?

A
  • Une meilleure compétitivité sur le marché du travail
  • Une meilleure adéquation
  • Une meilleure fidélisation
  • Un meilleur alignement avec l’image de commerce de l’organisation
59
Q

Une marque employeur peut être perçue à l’interne comme à l’externe, à laquelle des deux faisons nous référence ici ?

Se concentre sur la perception globale que les employés actuels ont de leur employeur.

A

Marque employeur interne

60
Q

Une marque employeur peut être perçue à l’interne comme à l’externe, à laquelle des deux faisons nous référence ici ?

Se concentre sur l’image de l’entreprise en tant qu’employeur perçue par les candidats potentiels.

A

Marque employeur externe

61
Q

Vrai ou faux ? La marque employeur est un slogan, une campagne de publicité, une mise à jour des affichages d’emplois, une solution facile pour recruter plus de talents, etc.

A

Faux

62
Q

Que signifie PVE ? et qu’est-ce que c’est ?

A

Proposition de valeur de l’employeur

C’est la promesse (l’offre) faite aux membres du personnel sur laquelle repose la marque employeur.

63
Q

La PVE peut définir ce que l’employeur attend des membres du personnel, ainsi que à quoi les membres du personnel devraient s’attendre de l’employeur. Nommez des exemples pour le premier cas (ce que l’employeur attend des membres du personnel).

A

La PVE définit ce que l’employeur attend des membres du personnel :

  • Les attitudes,
  • Les comportements,
  • Les efforts requis.
64
Q

La PVE peut définir ce que l’employeur attend des membres du personnel, ainsi que à quoi les membres du personnel devraient s’attendre de l’employeur. Nommez des exemples pour le deuxième cas (ce que les membres du personnel devraient s’attendre de l’employeur).

A

La PVE définit ce à quoi les membres du personnel devraient s’attendre de l’employeur :
- Un environnement de travail stimulant;
- Des conditions de travail supérieures (avantages sociaux, conciliation travail-vie personnelle);
- Une culture unique et forte;
- Du développement (formation, progression de carrière);
- De la reconnaissance, etc.

65
Q

Quels sont les 3 incontournables d’une marque employeur efficace ? (Les 3 C)

A
  1. La clarté
  2. La crédibilité
  3. La cohérence
66
Q

Auquel des 3 C (incontournables d’une marque employeur efficace) faisons nous référence ici ?

Maitriser la proposition de valeur

A

la clarté

67
Q

Auquel des 3 C (incontournables d’une marque employeur efficace) faisons nous référence ici ?

Offrir un message simple, clair et sans ambigüité

A

La clarté

68
Q

Auquel des 3 C (incontournables d’une marque employeur efficace) faisons nous référence ici ?

Respecter les promesses faites aux candidats

A

La crédibilité

69
Q

Auquel des 3 C (incontournables d’une marque employeur efficace) faisons nous référence ici ?

Celle-ci est le test ultime de l’authenticité

A

La crédibilité

70
Q

Auquel des 3 C (incontournables d’une marque employeur efficace) faisons nous référence ici ?

La communication d’un message cohérent pour toutes les parties prenantes

A

La cohérence

71
Q

Auquel des 3 C (incontournables d’une marque employeur efficace) faisons nous référence ici ?

Une marque employeur alignée à la vision de l’entreprise

A

La cohérence

72
Q

Quelles sont les 4 étapes pour bâtir une marque employeur à valeur ajoutée (qui inclut la PVE)

A
  1. Découvrir
  2. Développer
  3. Implanter
  4. Évaluer
73
Q

Mot troué:

Les ________ sont un des 4 leviers de la mobilisation. La marque employeur influence et fait part intégrante des pratiques RH.

A

pratiques RH

74
Q

Comment pouvons nous utiliser la marque employeur pour nous aider avec la pratique RH (levier de mobilisation) de la planification de la main-d’œuvre ?

A

La marque employeur peut:

  • Nous aider à bien cibler le profil des talents dont l’organisation a besoin.
  • Nous aider à bien identifier les compétences clés à maîtriser et/ou à développer.
  • Nous aider à faire une bonne planification de MOD, afin d’apporter le renfort dont les équipes ont besoin.
75
Q

Comment pouvons nous utiliser la marque employeur pour nous aider avec la pratique RH (levier de mobilisation) du recrutement ?

A
  • S’assurer que ce qui est promis est livré
    -Favoriser le recrutement à l’interne pour démontrer l’engagement de l’organisation envers ces talents.
  • Créer programmes de référencement permettent l’embauche de personnes qui auront une bonne adéquation avec la culture organisationnelle.
  • Le recrutement doit permettre d’attirer les profils identifiés lors de la planification.
76
Q

Comment pouvons nous utiliser la marque employeur pour nous aider avec la pratique RH (levier de mobilisation) de la sélection ?

A
  • Moins d’emphase sur les compétences techniques, plus sur les compétences relationnelles (en respectant le contexte de l’organisation)
  • Évaluer les compétences relationnelles pour les postes cadres (empathie, courage managérial, etc.)
  • Impliquer des membres de l’organisation et de l’équipe sur les comités de sélection
  • Avoir un processus structuré et une politique claire
  • Considérer l’expérience candidat
77
Q

Comment pouvons nous utiliser la marque employeur pour nous aider avec la pratique RH (levier de mobilisation) de l’orientation/intégration ?

A
  • Assurer un WOW le jour 1
  • Avoir un programme qui encadre les recrues
  • Communiquer les éléments clés de l’organisation (mission, vision, valeurs, culture)
  • Clarifier les attentes, expliquer le poste dans l’organisation
  • Attribuer une personne ressource dans l’équipe qui répondra aux questions (buddy system)
  • Avoir des activités qui permettent de rencontrer les parties prenantes du poste
78
Q

Comment pouvons nous utiliser la marque employeur pour nous aider avec la pratique RH (levier de mobilisation) de la gestion de la performance?

A
  • Avoir un processus encadré par une politique
  • Avoir une équipe de gestion bien formée pour offrir de la rétroaction de qualité
  • Gestion par les forces psychologiques positives
  • Fixer des objectifs d’équipe et non seulement des objectifs individuels
  • Évaluation 360
79
Q

Comment pouvons nous utiliser la marque employeur pour nous aider avec la pratique RH (levier de mobilisation) du développement des compétences ?

A
  • Programme de développement individuel qui permet de prendre en charge les carrières des membres de l’organisation.
  • Le co-développement permet de bénéficier des forces des membres de l’organisation tout en créant des échanges entre ces derniers.
  • Mentorat/coaching dans l’organisation
  • Développer les compétences de leadership des cadres
80
Q

Comment pouvons nous utiliser la marque employeur pour nous aider avec la pratique RH (levier de mobilisation) de la rémunération directe ?

A
  • Bonification collective qui stimule le travail d’équipe.
  • Le partage des gains en productivité favorise la recherche et la mise en place de processus plus efficient.
  • L’actionnariat fait en sorte que le personnel se sent «propriétaire de l’organisation».
81
Q

Comment pouvons nous utiliser la marque employeur pour nous aider avec la pratique RH (levier de mobilisation) de la rémunération indirecte ?

A
  • Programme d’assurances collectives qui peuvent couvrir la famille.
  • Un environnement de travail hybride ou à distance.
  • Des incitatifs ‘’verts’’ pour être plus écologique.
  • Programme de santé et mieux-être.
  • Programme d’aide aux employé.es.
82
Q

Comment pouvons nous utiliser la marque employeur pour nous aider avec la pratique RH (levier de mobilisation) de la reconnaissance ?

A

-Programme qui permet d’accumuler des points qui peuvent être échangés pour des prix (matériel ou du temps libre)
-Prix de l’employé.e du mois
-Programme de reconnaissance par les collègues
- Formation aux cadres pour les outiller à offrir de la reconnaissance au quotidien

83
Q

Qu’est-ce que nous tâchons de définir ici ?

C’est une culture organisationnelle caractérisée par la valorisation du service dans le sens que le service devient une façon d’être et une des normes les plus importantes de l’organisation, norme qui est partagée par tous les membres du personnel de l’organisation.

A

Une culture de service

84
Q

Mot troué:

Dans une culture de service, il est question de mettre la satisfaction de la ______ au centre des préoccupations de l’organisation.

A

clientèle

85
Q

Quels peuvent être les impacts d’une culture de service sur les résultats organisationnels ? Nommez en quelques-uns.

A
  • La loyauté de la clientèle;
  • Achats répétés;
  • Vulnérabilité réduite aux guerres des prix;
  • Possibilité d’avoir des prix plus élevés;
  • Baisse des côuts d’exploitation;
  • Augmentation de la part de marché;
  • Profitabilité accrue; etc.
86
Q

Quels sont les défis RH liés à la culture de service, qui nous engage à offrir un service exceptionnel ?

A

-Répondre aux besoins des membres du personnel qui rendent le service, et ainsi, doivent combler les attentes de la clientèle.
-L’effet miroir mentionne que la qualité du service reçu/offert est le reflet de la satisfaction au travail de la personne offrant le service.
- Gérer des membres du personnel dont le contexte de travail n’est pas évident

87
Q

Qu’est-ce que nous tâchons de définir ici ?

Ensemble de processus créatifs qui sont appliqués à l’introduction de biens, de services ou de procédés nouveaux ou améliorés.

  • C’est le processus de mise en oeuvre de nouvelles idées.
A

L’innovation

88
Q

Quels sont les enjeux de l’innovation en RH ?

A
  • La concurrence féroce
  • Les changements technologiques constants
  • La croissance importante des industries créatives
  • Les changements démographiques
  • La mondialisation des marchés
89
Q

Vrai ou faux ? La créativité est une condition suffisante pour l’innovation ?

A

Faux !

90
Q

Quel est le processus menant de la créativité à l’innovation ?

A
  1. Générer des idées
  2. Trier les idées
  3. Développer le produit/service/Processus
  4. Diffuser l’innovation
91
Q

Quels sont les obstacles organisationnels à l’innovation ?

A
  1. Leadership faible
  2. La peur
  3. L’Homogénité (Diversité peu valorisée. ex: personnes, cultures, expertises, etc.)
  4. Fermeture (Domaine des experts, collaboration externe limitée)
  5. Silos (Collaboration et partage des ressources faibles)
  6. Ressources insuffisantes (Temps, budgets)
92
Q

Comment stimuler l’innovation dans la pratique RH du RECRUTEMENT ?

A

tenter de s’installer dans une grappe industrielle, varier les bassins de recrutement pour favoriser la diversité

93
Q

Comment stimuler l’innovation dans la pratique RH de la SÉLECTION ?

A

miser sur la diversité, haut niveau de compétences techniques, attitude de collaboration, flexibilité, apprendre rapidement, curiosité

94
Q

Comment stimuler l’innovation dans la pratique RH de l’ACCEUIL ET L’INTÉGRATION?

A

miser sur la création de liens, formation intensive

95
Q

Comment stimuler l’innovation dans la pratique RH de la GESTION DE LA PERFORMANCE ?

A

peut être 360 afin de mesurer différents éléments menant à l’innovation sans nécessairement qu’il y ait un résultat, fixer des objectifs de développement, objectifs de groupe, évaluer la contribution à la génération d’idées

Enjeux stratégiques en ressources humaines (5 decks)

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