Évaluation de la GRH Flashcards
Pourquoi évaluer la GRH?
L’évaluation de la GRH permet d’apprécier dans quelle mesure les programmes, politiques et pratiques de GRH atteignent leur cible, c’est-à-dire soutiennent l’atteinte des objectifs et de la stratégie d’affaire sur l’entreprise.
Quelle est l’importance d’évaluer la GRH pour les employés?
-Donne le sentiment que l’on se préoccupe d’eux et que l’on reconnait leur travail.
-Leur permet de s’exprimer sur la pertinence des pratiques de GRH et leur optimisation.
-Augmente leur satisfaction envers leur emploi, leur employeur et leur carrière.
-S’ils sont satisfaits de la GRH, il y aura un impact positif sur leur attraction, rétention et productivité.
Quelle est l’importance d’évaluer la GRH pour l’organisation?
-Permet de mettre en oeuvre une culture d’évaluation et d’amélioration continue.
-Valorise l’image d’employeur de choix.
-Démontre l’importance accordée aux salariés.
-Accroit la pérennité de l’entreprise.
-Permet d’avoir des employés mobilisés et productifs.
Quelle est l’importance d’évaluer la GRH pour les professionnels en RH?
-Démontre leur aptitude à agir dans les rôles qui leur sont confiés (expert administratif, agent de changement, champion des employés et partenaire stratégique).
-Optimise la valeur ajoutée de la fonction des ressources humaines.
-Permet de se positionner comme partenaire d’affaire.
-Démontre que les RH assurent un avantage compétitif durable à l’organisation.
Donne quelques exemples de la manière que les dirigeants, cadres et employés peuvent partager la responsabilité RH (en général).
Dirigeants : embaucher des spécialistes RH, leur donner des objectifs et du budget
Cadres : s’impliquer dans le processus de dotation, entrevues, évaluation
Employés : fournir des candidatures (CV), former les collègues, répondre aux sondages organisationnels, s’impliquer sur le comité SST.
Partage des responsabilités en matière d’évaluation de la GRH : les dirigeants.
-Clarifient les choix stratégiques et les valeurs de l’entreprise pour aider les professionnels RH à aligner leurs objectifs sur ces choix.
-Encouragent la mise en place de critères d’évaluation de la GRH.
-Demandent de rendre compte de l’efficacité de la GRH.
Partage des responsabilités en matière d’évaluation de la GRH : les cadres.
-Signalent les écarts ou les incohérences dans la mise en oeuvre des pratiques de GRH.
-Assurent le suivi des principaux indicateurs, ex : absences, formation, maladie, etc.
-Cherchent à optimiser la fonction RH.
Partage des responsabilités en matière d’évaluation de la GRH : les professionnels RH.
-Ont 50% de la responsabilité.
-Conçoivent et gèrent les activités et les outils d’évaluation.
-Identifient les différents moyens d’évaluer et de faire valoir la GRH.
-Forment les cadres à l’utilisation des outils d’évaluation, ex : tableaux de bord, systèmes d’information, suivi des indicateurs, etc.
Partage des responsabilités en matière d’évaluation de la GRH : les syndicats.
-Ont aussi une grande part de responsabilité.
-Utilisent l’évaluation de la GRH pour dialoguer sur la base d’informations valides.
Encouragent l’évaluation afin d’améliorer les conditions de travail.
Partage des responsabilités en matière d’évaluation de la GRH : les employés.
-Ont également une grande part de responsabilité puisque les meilleures entreprises ont des employés mobilisés.
-Participent aux sondages, aux enquêtes, aux entrevues visant à évaluer la GRH.
Quelles caractéristiques des employés pourrait-on évaluer?
-Compétences
-Diversité
-Climat de travail
-Culture
Quelles attitudes des employés pourrait-on évaluer?
-Engagement
-Satisfaction
-Perceptions
-Justice
Quels comportements des employés pourrait-on évaluer?
-Départs
-Absences
-Rendement
-Qualité du travail
Donne quelques exemples de méthode d’évaluation de la GRH.
-Tableau de bord
-Diagnostic interne
-Balisage externe
-Évaluation comptable et financière
Donne quelques avantages de tenir un tableau de bord.
-Aide à prendre des décisions éclairées en temps réel.
-Permet de synthétiser les résultats concernant le personnel.
-Contient un ensemble d’indicateurs (quantitatifs et qualitatifs, pertinents et percutants) sur les RH en lien avec les orientations stratégiques de l’organisation.
-Les indicateurs sont associés à des objectifs.
Permet d’analyser la performance selon 4 grandes dimensions : financière, opérationnelle, client et capacité stratégique.
Quelles sont les 4 dimensions d’un tableau de bord?
-Perspective financière : conséquences financières de la gestion des pratiques RH sur les résultats commerciaux, y compris sur les coûts des RH et sur la valeur qu’elles y ajoutent.
-Perspective opérationnelle : efficience et efficacité interne des processus de GRH, y compris la productivité, la qualité, les coûts.
-Perspective des clients : perception des intervenants internes au sujet de l’efficacité des pratiques et des rôles des RH par rapport aux objectifs de l’entreprise.
-Capacité stratégique : mesure de la contribution des RH au leadership, à l’innovation et à l’apprentissage organisationnel.
Garder en tête qu’on doit satisfaire tant les actionnaires, que les employés et les clients.
Nomme quelques indicateurs de rendement dans les domaines suivants :
-Recrutement
-Sélection, accueil et intégration
-Évaluation du rendement
-Développement des compétences
-Gestion des carrières
-Rémunération directe et indirecte
-Relations de travail
-Santé et sécurité au travail
-Recrutement : nombre de candidatures reçues et par quelle source; coûts/candidature de qualité; délais requis pour combler un poste
-Sélection, accueil et intégration : évaluation du taux de roulement des nouveaux employés particulièrement dans les 2 premières années; performances des nouveaux employés dans les 3 premières années; performance comparée aux outils de sélection (permettent-ils la meilleure discrimination positive?)
-Évaluation du rendement : distribution de la performance par équipe/site/entreprise (grading des employés); promotions internes
-Développement des compétences : Modèle Kirkpatrick à 4 niveaux; valeur ajoutée de nos RH (force ou faiblesse?)
-Gestion des carrières : plan de carrière pour la satisfaction des employés; plan de relève pour les besoins corporatifs; harmonisation entre la carrière et l’individu; nombre de postes clés comblés à l’interne vs externe; promotions internes vs embauches
-Rémunération directe et indirecte : directe : comparaison des niveaux de salaire avec ceux des autres organisations; mesure de la perception des employés à l’égard de l’équité interne/externe/individuelle/collective. Indirecte : progression des coûts des avantages sociaux; comparaison des coûts en proportion de la masse salariale vs les compétiteurs; capacité d’attraction générée par les avantages sociaux; satisfaction des employés par rapport à leur rémunération indirecte
-Relations de travail : climat de travail et relations avec le syndicat; nombre de griefs en cours; taux d’absentéisme/présentéisme; taux de roulement; taux de mobilisation et % des employés mobilisés
-Santé et sécurité au travail : coûts directs et indirects cumulatifs; fréquence/gravité
Quels sont les 4 niveaux du modèle de Kirkpatrick en terme d’évaluation de la formation
1) réaction des participants : que pensent les participants du contenu de la formation, de la compétence des formateurs, de la méthode utilisée? Ex : évaluation des enseignants à l’UdeS
2) niveau d’apprentissage : jusqu’à quel point les participants ont-ils assimilé la matière? Ont-ils acquis les connaissances et les habiletés visées par la formation? Ex : examen intra ou final
3) modification des comportements : les participants ont-ils modifié leurs comportements au travail? Ces changements sont-ils attribuables à la formation? Les participants peuvent-ils accomplir des tâches qu’ils ne pouvaient pas faire avant la formation? (transferts des apprentissages)
4) résultats : y a-t-il une amélioration tangible de la productivité (au sens large) : assiduité, qualité, sommes épargnées, temps de réaction? (ROI)
Nomme quelques outils de diagnostic interne.
-Analyse de documents internes
-Entretiens individuels
-Entretiens de groupe
-Observation
-Questionnaire (sondage)
En quoi consistent les méthodes de balisage externe?
Exercice fait par une firme externe. On compare nos pratiques avec celles d’autres entreprises.
-Étalonnage et référentiels externe ou benchmarking
-Les prix en GRH (ex : participer à une enquête de rémunération de notre secteur)
-Accréditations et certifications (ex : normes ISO, entreprise en santé, employeur de choix, etc.)
Comment évalue-t-on la GRH d’un point de vue comptable et financier?
En transformant les taux et % en $. Ex : % de la masse salariale consacrée à la formation, taux d’attraction, taux d’accidents de travail, taux de rétention dans le temps, taux d’absentéisme…
Quels sont les coûts liés au roulement de personnel et qu’est-ce qui engendre des coûts quand un employé quitte?
Le roulement coûte entre 20 et 30% du salaire annuel de base. Jusqu’à 60% pour un professionnel et jusqu’à 300% pour un haut dirigeant.
Exemple de coûts :
-Séparation : entrevue de départ, administration, indemnité de départ
-Dotation : recherche de candidats, entrevues et tests de sélection, examen médical et autres tests
-Formation : formation, intégration, apprentissage, administration
Qu’est-ce que l’approche coûts bénéfices?
C’est différents ratios qui permettent d’analyser des données :
-Bénéfices : chiffre d’affaire par personne, profit avant impôts par personne
-Analyse coûts bénéfices : part de la masse salariale dans la création de revenus, rendement de l’investissement en capital humain
