Estrutura Organizacional Flashcards
1
Q
Estrutura organizacional
Elementos estáticos
(Chiavaneto)
A
- Divisão do trabalho (especialização das tarefas e pessoas);
- Níveis hierárquicos;
- Autoridade e responsabilidade (autoridade é o direito de dar ordens e responsabilidade significa o dever de prestar contas);
- Departamentalização (agrupamento de tarefas);
- Amplitude de controle.
2
Q
Elementos básicos
(Robbins)
A
- Especialização do trabalho: responde ao seguinte questionamento: “Até que ponto as atividades podem ser subdivididas em tarefas separadas?”.
- Cadeia de comando: responde ao seguinte questionamento: “A quem os indivíduos e os grupos vão se reportar?”.
- Amplitude de controle: responde ao seguinte questionamento: “Quantas pessoas cada administrador pode dirigir com eficiência e eficácia?”.
- Departamentalização: responde ao seguinte questionamento: “Qual a base para o agrupamento das tarefas?”.
- Centralização e descentralização: responde ao seguinte questionamento: “Onde fica a autoridade no processo decisório?”; e
- Formalização: responde ao seguinte questionamento: “Até que ponto haverá regras e regulamentações para dirigir os funcionários e os administradores?”.
3
Q
Componentes da estrutura
(Mintzberg)
A
- Sistema de responsabilidade: constituído por departamentalização; linha e assessoria; e especialização do trabalho.
- Sistema de autoridade: constituído por amplitude administrativa ou de controle; níveis hierárquicos; delegação; centralização/descentralização.
- Sistema de comunicações: é a interação entre todas as unidades da organização.
- Sistema de decisão: resultado da ação sobre as informações.
4
Q
Elementos estruturais
Diferenciação
A
Refere-se à divisão do trabalho organizacional em departamentos ou em camadas de níveis hierárquicos.
A diferenciação pode ser:
* Horizontal: em departamentos ou divisões, pela departamentalização.
* Vertical: em níveis hierárquicos, pela criação de escalas de autoridade.
5
Q
Elementos estruturais
Especialização do trabalho
A
É o grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas de forma relativamente rápida por um único indivíduo em dada organização.
A especialização pode ser:
* Horizontal, quando se especifica o número de diferentes atividades a serem desempenhadas.
* Vertical, quando se estabelece em que medida a concepção, execução e administração das atividades podem ser desempenhadas pela mesma pessoa.
6
Q
Elementos estruturais
Especialização do trabalho
A
Vantagens:
* Aumento da produtividade no curto prazo.
* Padronização e divisão do trabalho.
* Maior qualidade de trabalho.
* Maior eficiência (o indivíduo faz mais vezes o trabalho e aprende o melhor jeito de fazê-lo).
* Maior facilidade de treinar os funcionários.
* Ganhos de escala (torna-se mais barato operacionalizar as atividades).
Desvantagens:
* Perda de produtividade a longo prazo.
* Funcionário perde a visão do conjunto.
* Monotonia do trabalho.
* Pode provocar desmotivação pela repetição de tarefas.
* Maior dependência entre as várias unidades (a falta de um funcionário pode gerar problemas nas etapas seguintes).
* Menor flexibilidade na alocação das atividades, porque cada um só é especialista no que faz.
* Insatisfação com o trabalho.
7
Q
Enriquecimento do trabalho
A
- Enriquecimento lateral/horizontal: quando as pessoas passam a executar tarefas com a mesma dificuldade e responsabilidade das anteriores. Ou seja, a pessoa continua no mesmo nível hierárquico, mas passa a executar uma tarefa diferente.
- Enriquecimento vertical: quando a pessoa recebe tarefas mais difíceis e com um nível de responsabilidade maior. Assim, deixa de executar tarefas mais simples para executar tarefas mais condizentes com seu novo nível de maturidade.
- Rodízio de tarefas e de cargos.
- Participação em grupos de aprimoramento.
- Treinamento: permite que o indivíduo enriqueça seu trabalho e combata os defeitos da superespecialização que pode ocorrer em estruturas especializadas.
8
Q
Enriquecimento do trabalho
A
Vantagens:
* Aumento da produtividade no longo prazo.
* Maior motivação.
* Redução do absenteísmo (faltas ou ausências ao trabalho).
* Redução do turn-over (rotatividade de pessoal).
Desvantagens:
* Aumento da ansiedade dos funcionários;
* Conflito entre expectativas pessoais e resultados dos trabalhos.
* Maior concentração nas tarefas enriquecidas.
* Redução das relações interpessoais;
* Sentimento de exploração, sobretudo, quando o aumento de tarefas ou responsabilidades não vem acompanhado de aumento no salário.
9
Q
Elementos estruturais
Cadeia de comando
A
- Trata-se da divisão do comando dentro da organização.
- Gera o que se chama de estrutura hierárquica, separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um.
- A linha de autoridade deve ser clara e ininterrupta, devendo passar do topo até o último elemento da hierarquia organizacional, identificando quem deve responder a quem.
10
Q
Elementos estruturais
Amplitude de controle
A
- Considera quantas pessoas cada administrador pode dirigir com eficiência e eficácia.
- Define quantos níveis hierárquicos e quantos administradores terão em uma dada organização.
⤷ Quanto maior o número de subordinados por chefe, maior é a amplitude de controle. Quanto maior a amplitude de controle, menor o número de níveis hierárquicos e maior a possibilidade de que a estrutura fique mais horizontalizada e achatada.
⤷ Quanto menor o número de subordinados por chefe, menor é a amplitude de controle. Quanto menor a amplitude de controle, maior a possibilidade de a estrutura ficar mais aguda e verticalizada. Quanto mais verticalizada e aguda é a estrutura organizacional, maior o número de níveis hierárquicos. - Ter uma amplitude administrativa mais larga, significa que o supervisor comanda um número maior de subordinados, que são empoderados e necessitam de menor supervisão e atenção. O supervisor que tem uma amplitude administrativa mais estreita é aquele que possui um número menor de subordinados, que requerem mais atenção e coordenação.
11
Q
Elementos estruturais
Centralização e descentralização
A
- A centralização é concentração do poder decisório na alta administração de uma organização. Ela ocorre quando, em uma organização, a maioria das decisões é tomada pelos ocupantes dos cargos no topo da mesma, ou seja, pelos chefes. Dessa maneira, se em uma empresa somente o presidente puder tomar decisões, dizemos que existe centralização.
- A descentralização significa o deslocamento da autoridade de tomar decisões para os níveis mais baixos da organização. Ela ocorre quando a autoridade para tomar decisões está dispersa pela empresa, através dos seus diversos setores.
12
Q
Centralização e descentralização
Centralização - vantagens
A
- Facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequências para toda a organização.
- Aumento de especialização e de habilidades dos gestores.
- Aproveitamento dos investimentos em treinamento e preparação do gestor.
- Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos.
- As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais, pois são tomadas por administradores que possuem visão global da empresa;
- Devido a uma escala maior, algumas decisões são mais eficientes quando são centralizadas em um setor. Isso pode ocorrer em centrais de compras, por exemplo, que podem conseguir preços melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente.
- Com as novas tecnologias de TI a cúpula da empresa pode ter informações cada vez mais rapidamente, podendo reter um controle maior sem perder a eficiência, a rapidez e a flexibilidade.
- Visão global do negócio e maior controle do desempenho da organização como um todo.
- Redução de esforços duplicados nas diversas áreas, reduzindo o custo operacional.
- Comunicação vertical mais rápida.
- Acesso rápido à informação.
- Maior controle da situação e menores riscos de erros nas decisões.
- Maior padronização e uniformidade de procedimentos.
13
Q
Centralização e descentralização
Centralização - desvantagens
A
- As decisões são tomadas por administradores que estão distanciados dos fatos e das circunstâncias.
- Dependência da hierarquia para avaliar gerentes, porque não se pode avaliar por resultados, uma vez que todos seguem ordens.
- Dependência da hierarquia para decidir.
- A uniformidade pode reduzir a competição.
- Não há incentivo à criatividade e à inovação.
- Pode levar à ineficiência no uso de recursos.
- As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocam demora e maior custo operacional.
- Os Administradores nos níveis inferiores estão distanciados dos objetivos globais.
- As decisões passam pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediárias e possibilitando distorções e erros pessoais no processo de comunicação das decisões.
- Menor contato com as situações envolvidas e distanciamento dos fatos locais.
- Extensão maior das linhas de comunicação, gerando maiores demoras, distorções e erros.
- Menor motivação dos trabalhadores, por estarem fora do processo decisório.
- Maior demora na impementação das decisões, gerando maiores custos.
14
Q
Centralização e descentralização
Descentralização - vantagens
A
- Maiores rapidez, agilidade e flexibilidade, pois, as decisões são tomadas pelos próprios executores, que estão mais próximo do cliente.
- Tomadores de decisão são os que tem mais informações sobre a situação.
- Os gerentes ficam mais próximos do ponto onde se devem tomar as decisões. A descentralização corta os atrasos nas decisões causados pelas consultas à matriz ou aos supervisores distantes. As pessoas que vivem os problemas são as mais indicadas para resolvê-los no local, economizando tempo e dinheiro.
- Autonomia elevada dos gerentes, os quais têm responsabilidade pelo resultado.
- Melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e complexidade se reduzem, aliviando os chefes principais do excesso de trabalho decisório. Os altos funcionários podem concentrar-se nas decisões de maior importância, deixando as menores decisões para os níveis mais baixos.
- Facilidade de avaliação dos gerentes.
- Competição e criatividade incentivadas.
- Maior participação no processo decisorial promove motivação e moral elevado entre os administradores médios.
- Proporciona excelente treinamento para os administradores médios.
- Aumenta a eficiência e a motivação, aproveitando melhor o tempo e a aptidão dos funcionários, evitando que fujam à responsabilidade, por ser mais fácil recorrer à matriz ou ao chefe.
- Reduz a quantidade de papelório do pessoal dos escritórios centrais e os gastos respectivos.
- Ganha-se tempo: toma-se na hora uma decisão que levaria vários dias para ser comunicada.
- Os gastos de coordenação podem ser reduzidos devido à maior autonomia para tomar decisões. Isso requer o estabelecimento de uma estrutura organizacional bem definida, além de políticas definindo até que ponto as unidades podem tomar suas decisões.
- Permite a formação de executivos locais ou regionais mais motivados e conscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples especialistas.
- Mais participação, envolvimento e motivação dos subordinados.
- Mais tempo disponível para alta cúpula realizar outras funções.
15
Q
Centralização e descentralização
Descentralização - desvantagens
A
- Tendência à duplicação de esforços (de superposição de esforços).
- Dispersão da comunicação.
- Dificuldade de identificar responsáveis.
- Dificuldade de controle global.
- Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos, gerando tendência ao desperdício de esforços e dificuldade de responsabilização.
- Necessidade maior de treinamento de todos e melhores incentivos.
- Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios.
- Duplicação de recursos e maiores custos.
- Riscos da subobjetivação: os administradores podem defender mais objetivos departamentais que os empresariais.
- Visão estreita da organização e defesa de interesses departamentais maiores que os globais.
- As políticas podem variar por departamento.
- Falta de uniformidade nas decisões. A padronização e a uniformidade favorecem a redução de custos operacionais. A descentralização provoca perda de uniformidade nas decisões. Porém, reuniões de “coordenação” entre os escritórios centrais e o pessoal regional que desempenha a mesma função podem reduzir esse problema.
- Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Em geral, os maiores especialistas estão concentrados nos escritórios centrais. Com a descentralização, a tendência é pensar que já não se necessita da assessoria da matriz. O especialista da matriz pode ser adequadamente utilizado desde que a direção defina as relações entre a matriz e o campo de atividades, a fim de encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens de aguardar a chegada do assessoramento superior e a ação no mesmo lugar.
- Falta de equipe apropriada no campo de atividades. Ao proceder-se à descentralização, deve-se prover o treinamento. O melhor meio consiste na designação paulatina de funções, comprovando com regularidade a atuação para certificar-se de que as funções existentes foram assimiladas antes de acrescentar outras novas.
- Variação entre rotinas e procedimentos, com perdas de padronização.
