Einheit 4 Flashcards
Sie verstehen den Begriff Operations Management und können ihn definieren.
Das Operations Management umfasst die operative, taktische und strategische Ebene der Unternehmensführung. Es hat zum Ziel, langfristig einen wirtschaftlichen Betrieb sicherzustellen und vorhandene Abläufe und Strukturen weiterzuentwickeln. Auf der strategischen Ebene werden Produktionsziele und die Wettbewerbsfähigkeit festgelegt. Die taktische Ebene befasst sich mit der mittelfristigen Umsetzung, wie der Arbeitsorganisation und der Produktionstechnologie. Die operative Ebene bezieht sich auf die kurzfristige Ausrichtung, wie die Planung, Leistungserbringung und Erfüllung der Kundenaufträge. Das Operations Management ist einer der drei Kernprozesse neben dem Beschaffungsmarketing und dem Absatzmarketing.
Sie kennen den Unterschied zwischen Operations Management und operativem Management und
können ihn erklären
Operations Management (Operationsmanagement) umfasst die operative, taktische und strategische Ebene. Es zielt darauf ab, langfristig einen wirtschaftlichen Betrieb sicherzustellen, vorhandene Abläufe und Strukturen weiterzuentwickeln und die betriebliche Leistungserstellung zu optimieren.
Operatives Management (Operatives Management) bezieht sich auf das tagtägliche Entscheiden und Handeln nach strategischen Vorgaben. Es beinhaltet die Umsetzung von Kundenaufträgen in innerbetriebliche Aufträge, die Realisierung und Überwachung von Planungen sowie die Erfüllung der Kundenaufträge.
Insgesamt kann man sagen, dass Operations Management die übergeordnete Ebene ist, die die strategische, taktische und operative Ebene umfasst. Das operative Management hingegen konzentriert sich auf die kurzfristige Umsetzung und Erfüllung der Kundenaufträge.
SOURCES:
- Page 10: www.fhnw.ch/wirtschaft
- Page 7: www.fhnw.ch/wirtschaft
Sie wissen, dass Operations Management aus Sicht der Betriebswirtschaftslehre als ein
Transformationsprozess gesehen werden kann, und können Beispiele dafür benennen
Ja, Operations Management kann aus Sicht der Betriebswirtschaftslehre als ein Transformationsprozess betrachtet werden. Hier sind einige Beispiele dafür:
Transformation von Rohstoffen: Im Operations Management werden Rohstoffe mithilfe von Produktionsfaktoren wie Arbeit und Betriebsmitteln in höherwertige Produkte und Dienstleistungen umgewandelt. Zum Beispiel werden in der Automobilindustrie Rohstoffe wie Metall, Kunststoff und Elektronikkomponenten in Autos transformiert.
Transformation von Informationen: Im Operations Management werden Informationen mit Fachwissen kombiniert und gewinnen an Substanz. Dies kann beispielsweise in der Produktentwicklung geschehen, wo Informationen über Kundenbedürfnisse und Markttrends genutzt werden, um neue Produkte zu entwickeln.
Transformation von Kundenbedürfnissen: Im Operations Management wird der Wert für Kunden geschaffen, indem ihre Bedürfnisse und Anforderungen in Produkte und Dienstleistungen umgesetzt werden. Zum Beispiel kann ein Unternehmen im Einzelhandel die Bedürfnisse der Kunden nach schneller Lieferung und gutem Kundenservice erfüllen, indem es effiziente Logistik- und Betriebsprozesse implementiert.
Diese Beispiele verdeutlichen, wie Operations Management als Transformationsprozess fungiert, bei dem Inputs wie Rohstoffe, Informationen und Kundenbedürfnisse in Outputs wie Waren und Dienstleistungen umgewandelt werden.
Sie kennen unterschiedliche Ansätze von Operations-Strategien und können sie benennen
Operations-Strategien
Einige verschiedene Ansätze zur Operations-Strategie sind:
- Nutzenorientierter Ansatz: Dieser Ansatz konzentriert sich darauf, den Nutzen für das Unternehmen zu maximieren. Es werden externe Nutzenpotenziale wie die Erschließung neuer Beschaffungsmärkte, Kooperationen mit anderen Unternehmen und die Nutzung des Marktpotenzials berücksichtigt. Interne Nutzenpotenziale wie die Senkung von Kosten, die Steigerung des Leistungsvermögens der Mitarbeiter und die Verbesserung der organisatorischen Abläufe werden ebenfalls berücksichtigt.
- Marktorientierter Ansatz: Bei diesem Ansatz steht die Ausrichtung der Operations-Strategie auf die Bedürfnisse des Marktes im Vordergrund. Es werden Maßnahmen ergriffen, um die Kundenzufriedenheit zu steigern, die Lieferzeiten zu verkürzen und die Produktqualität zu verbessern.
- Produkt- oder dienstleistungsorientierter Ansatz: Dieser Ansatz berücksichtigt die spezifischen Anforderungen der Produkte oder Dienstleistungen, die das Unternehmen anbietet. Je nach Art des Produkts oder der Dienstleistung können unterschiedliche Strategien erforderlich sein. Beispiele für verschiedene Ausprägungen sind Individualservice, Servicegeschäft und Massenservice.
- Wettbewerbsorientierter Ansatz: Bei diesem Ansatz steht die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens im Vordergrund. Es werden Maßnahmen ergriffen, um die Kosten zu senken, die Qualität zu verbessern und die Flexibilität zu erhöhen, um im Wettbewerbsumfeld erfolgreich zu sein.
Sie wissen, was eine Operations-Typologie ist und können die Erstellung von unterschiedlichen
Produkten und Dienstleistungen nach deren Merkmalausprägungen einordnen
Eine Operations-Typologie ist eine Methode zur Kategorisierung der Produktion von verschiedenen Produkten und Dienstleistungen basierend auf ihren charakteristischen Merkmalen. Dabei werden vier Merkmale betrachtet: Menge, Varianten, Bedarfsschwankung und Kundenbezogenheit.
Das Merkmal “Menge” bezieht sich auf die Anzahl der hergestellten Einheiten. Es gibt vier Ausprägungen: Einmalfertigung, Einzel- und Kleinserienfertigung, Serienfertigung und Massenfertigung.
Das Merkmal “Varianten” beschreibt die Vielfalt der hergestellten Produkte. Es gibt verschiedene Ausprägungen, wie Erzeugnis nach Kundenspezifikation, typisiertes Erzeugnis mit kundenspezifischen Varianten, Standarderzeugnis mit Varianten und Standarderzeugnis ohne Varianten.
Das Merkmal “Bedarfsschwankung” bezieht sich auf die Schwankungen in der Nachfrage nach dem Produkt. Es gibt drei Ausprägungen: groß, mittel und gering.
Das Merkmal “Kundenbezogenheit” beschreibt den Einfluss des Kunden auf den Produktionsprozess. Es gibt drei Ausprägungen: Kunde beeinflusst den Produktionsprozess mit, Kunde nimmt den Produktionsprozess wahr und Kunde ohne Einfluss auf den Produktionsprozess.
Durch die Kombination dieser Merkmale können Produkte und Dienstleistungen in verschiedene Kategorien eingeordnet werden, um ihre spezifischen Charakteristiken und Anforderungen zu berücksichtigen. Dies ermöglicht es Unternehmen, ihre Operationsstrategien entsprechend anzupassen und effiziente Produktionsprozesse zu gestalten.
–Sie kennen das Fünfeck der Wettbewerbsfaktoren und können es beispielhaft anwenden.
Ja, das Fünfeck der Wettbewerbsfaktoren kann beispielhaft angewendet werden. Es umfasst fünf Faktoren, die den Erfolg eines Unternehmens im Wettbewerbsumfeld bestimmen:
Qualität: Die Qualität eines Produkts oder einer Dienstleistung kann vom Kunden beurteilt werden. Ein Unternehmen, das eine hohe Qualität bietet, hat einen Wettbewerbsvorteil.
Geschwindigkeit: Die Lieferzeit spielt eine entscheidende Rolle, wenn Preis und Qualität austauschbar sind. Ein Unternehmen, das schnell liefern kann, hat einen Wettbewerbsvorteil.
Zuverlässigkeit: Die Einhaltung von Lieferterminen und die Liefertreue sind wichtige Faktoren. Ein Unternehmen, das zuverlässig ist, gewinnt das Vertrauen der Kunden.
Flexibilität: Die Fähigkeit, auf Kundenwünsche zu reagieren und sich kurzfristig an neue Anforderungen anzupassen, ist ein Wettbewerbsvorteil.
Kosten: Die Kosten sind der wichtigste Faktor und haben einen direkten Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Ein Unternehmen, das kosteneffizient arbeitet, kann wettbewerbsfähige Preise anbieten.
Durch die Analyse und Gestaltung dieser fünf Wettbewerbsfaktoren kann ein Unternehmen seine Wettbewerbsposition stärken und erfolgreich am Markt agieren.
–Sie kennen die unterschiedlichen Ebenen des «Supply Chain Operations Reference Model»
(SCOR-Modell) und können sie erklären.
Das SCOR-Modell besteht aus vier Ebenen:
Top-level (höchste Ebene): Diese Ebene umfasst die grundlegenden Prozesse der Supply Chain, die als “Plan, Source, Make, Deliver, Return und Enable” bezeichnet werden. Es beschreibt den integrierten Prozess von der Lieferantenlieferung bis zur Kundenauslieferung.
Configuration-level (Konfigurationsebene): Auf dieser Ebene werden die Prozessbereiche der Top-level-Ebene weiter aufgeschlüsselt und in Prozesskategorien unterteilt. Diese Kategorien umfassen Planning (Planung), Execution (Ausführung) und Infrastructure (Infrastruktur).
Process-Element-level (Gestaltungsebene): Diese Ebene detailliert die Prozesskategorien der Configuration-level-Ebene weiter und beschreibt die spezifischen Prozessschritte und Aktivitäten, die in jedem Bereich durchgeführt werden.
Implementation-level (Implementierungsebene): Auf dieser Ebene werden die konkreten Maßnahmen und Schritte zur Umsetzung des SCOR-Modells in einem Projekt beschrieben.
Das SCOR-Modell dient dazu, die Abläufe innerhalb einer Supply Chain zu standardisieren und ermöglicht eine einheitliche Beschreibung und Analyse der Prozesse auf verschiedenen Ebenen.
Sie verstehen, wie das SCOR-Modell in einem Umsetzungsprojekt angewendet werden könnte
Ja, das SCOR-Modell ist ein idealtypischer und branchenübergreifender Ansatz zur Beschreibung der Abläufe innerhalb einer Supply Chain. Es besteht aus vier Ebenen:
Top-level (höchste Ebene): Diese Ebene umfasst die übergeordnete Planung und Steuerung der Supply Chain, einschließlich der strategischen Entscheidungen und der Festlegung von Zielen.
Configuration-level (Konfigurationsebene): Hier werden die verschiedenen Elemente der Supply Chain konfiguriert, wie zum Beispiel die Auswahl der Lieferanten, die Gestaltung der Lagerhaltung und die Festlegung der Vertriebskanäle.
Process-Element-level (Gestaltungsebene): Auf dieser Ebene werden die einzelnen Prozesse innerhalb der Supply Chain detailliert beschrieben, wie zum Beispiel die Herstellung von Gütern, die Verwaltung von Kundenaufträgen und die Rückführung von Produkten.
Implementation-level (Implementierungsebene): Hier erfolgt die Umsetzung der beschriebenen Prozesse in konkreten Maßnahmen und Aktivitäten. Es werden die erforderlichen Ressourcen bereitgestellt und die Prozesse kontinuierlich überwacht und verbessert.
Das SCOR-Modell kann in einem Umsetzungsprojekt angewendet werden, um die Abläufe innerhalb einer Supply Chain zu optimieren und zu standardisieren. Es dient als Leitfaden für die Planung, Umsetzung und Überwachung von Verbesserungsmaßnahmen und ermöglicht eine effiziente Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Akteuren entlang der Supply Chain.
Sie wissen, was ein Kundenentkopplungspunkt ist, und können diesen erklären
Ein Kundenentkopplungspunkt ist der Punkt in einem Produktionsprozess, an dem die Leistungserstellung für den Kunden von der internen Produktion entkoppelt wird. Es ist der Punkt, an dem die Kundenbestellung in den Produktionsprozess eintritt und die spezifischen Anforderungen des Kunden berücksichtigt werden. Der Kundenentkopplungspunkt kann je nach Art des Produkts oder der Dienstleistung variieren. Bei Produkten kann er bestimmen, ob die Produktion auftragsbezogen oder prognosebezogen erfolgt. Bei Dienstleistungen hängt der Kundenentkopplungspunkt von der Aktivität und Beteiligung des Kunden an der Leistungserstellung ab.
Sie verstehen, wie der Kundenentkopplungspunkt bei unterschiedlichen Produkten und
Dienstleistungen zu liegen kommt
Der Kundenentkopplungspunkt wird bei verschiedenen Produkten und Dienstleistungen unterschiedlich festgelegt. Bei Produkten wird der Kundenentkopplungspunkt durch Markterfordernisse und die Produktstruktur bestimmt. Es wird alles vorbereitet oder produziert, was nicht kundenbezogen ist. Der Kundenentkopplungspunkt markiert den Start der Auftragsdurchlaufzeit und liegt somit im kundenauftragsbezogenen Ablauf.
Bei Dienstleistungen gibt es drei verschiedene Arten des Kundenentkopplungspunkts. Bei Dienstleistungen mit standardisierter Endkombination, wie zum Beispiel einem Kinobesuch, kann der Kunde nur entscheiden, ob er die Dienstleistung kaufen möchte oder nicht. Der Dienstleister stellt prognosebezogen Kapazität zur Verfügung und die beanspruchte Leistung je Kundenauftrag ist immer dieselbe.
Bei Dienstleistungen mit kundenspezifischer Endkombination und passiver Beteiligung des Kunden, wie zum Beispiel einem Arztbesuch, hat der Dienstleister volle Zeithoheit und eine hohe Planungssicherheit. Der Leistungsumfang kann jedoch sehr unterschiedlich sein.
Bei Dienstleistungen mit kundenspezifischer Endkombination und aktiver Beteiligung des Kunden, wie zum Beispiel Beratungsleistungen von Banken und Versicherungen, ist der Kunde aktiv an der Dienstleistung beteiligt. Es gibt große zeitliche Schwankungen je nach Kunde und der Kunde äußert zusätzliche Wünsche und stellt Fragen.
Die Lage des Kundenentkopplungspunkts hat Auswirkungen auf die Planung und Steuerung der Produktion, da sie bestimmt, ab welchem Punkt die Leistungserstellung vom Kunden unabhängig ist.
Sie erkennen, wie sich die Lage des Kundenentkopplungspunkt bei unterschiedlichen Produkten
und Dienstleistungen auf die Planung und Steuerung der Produktion auswirkt.
Die Lage des Kundenentkopplungspunkts hat einen Einfluss auf die Planung und Steuerung der Produktion bei unterschiedlichen Produkten und Dienstleistungen.
Bei Dienstleistungen liegt der Kundenentkopplungspunkt zwischen der Endkombination und der Beteiligung des Kunden. Die Aktivität des Kunden bestimmt den Punkt, an dem die Leistungserstellung stattfindet. Je nachdem, ob der Kunde passiv oder aktiv beteiligt ist, kann die Planbarkeit der Dienstleistung variieren. Bei standardisierten Dienstleistungen erfolgt die Leistungserstellung in der Endkombination, während bei kundenspezifischen Dienstleistungen eine aktive Beteiligung des Kunden erforderlich ist.
Bei Produkten wird der Kundenentkopplungspunkt durch die Markterfordernisse und die Produktstruktur bestimmt. Der Entkopplungspunkt markiert den Start der Auftragsdurchlaufzeit und bestimmt, was vorbereitet oder produziert wird, bevor ein konkreter Kundenauftrag vorliegt. Je nachdem, ob die Auftragsdurchlaufzeit zu lang oder zu kurz ist, kann der Entkopplungspunkt nach rechts oder links verschoben werden. Dies kann durch Maßnahmen wie die Reduzierung von Warte- und Liegezeiten, das Lagern von Halbfertigprodukten oder das Aufschubprinzip (Postponement) erreicht werden.
Insgesamt beeinflusst die Lage des Kundenentkopplungspunkts die Planung und Steuerung der Produktion, indem sie die Art und Weise bestimmt, wie die Produktion organisiert wird, um den Kundenanforderungen gerecht zu werden
–Sie verstehen, wie unterschiedliche Merkmalsausprägungen von Kundenaufträgen die Merkmale
der Planung und Steuerung der Produktion bestimmen.
Die verschiedenen Merkmale von Kundenaufträgen bestimmen die Merkmale der Produktionsplanung und -steuerung. Hier sind einige Beispiele:
Auftragsart: Die Art des Kundenauftrags, ob es sich um eine kundenbezogene Produktion, eine kundenanonyme vor- und auftragsbezogene Endproduktion oder eine kundenanonyme standardisierte Produktion handelt, beeinflusst die Planung und Steuerung der Produktion.
Ermittlung des Erzeugnisbedarfs: Die Art und Weise, wie der Erzeugnisbedarf ermittelt wird, ob bedarfsorientiert, prognoseorientiert oder verbrauchsorientiert, hat Auswirkungen auf die Planung und Steuerung der Produktion.
Beschaffungsart: Der Umfang des Fremdbezugs, ob weitgehender Fremdbezug, Fremdbezug in größerem Umfang oder unbedeutender Fremdbezug, beeinflusst die Planung und Steuerung der Produktion.
Aktivitätsgrad des Kunden: Der Einfluss des Kunden auf den Ablauf der Dienstleistung, ob der Kunde den Ablauf maßgeblich bestimmt, einen geringen Einfluss hat oder keinen Einfluss hat, wirkt sich auf die Planung und Steuerung der Produktion aus.
Steuerung des Kapazitätsangebots - Betriebsmittel: Der Grad der Überkapazität bei Betriebsmitteln, ob es eine Überkapazität gibt, die den prognostizierten Maximalbedarf berücksichtigt, eine Kapazität entsprechend dem durchschnittlichen Bedarf oder eine Unterdeckung, beeinflusst die Planung und Steuerung der Produktion.
Steuerung des Kapazitätsangebots - Personal: Der Grad der Überkapazität bei Personal, ob es flexible Arbeitszeitmodelle mit großen Konten für Mitarbeiter und kaum Zeitarbeiter gibt, flexible Arbeitszeitmodelle mit kleinen Konten für Mitarbeiter und vielen Zeitarbeitern oder eine langfristige Terminvereinbarung (Lieferzeiten), beeinflusst die Planung und Steuerung der Produktion.
Die verschiedenen Merkmalsausprägungen von Kundenaufträgen bestimmen also die Merkmale der Planung und Steuerung der Produktion.
Sie kennen das Trichtermodell und können es definieren.
Das Trichtermodell ist ein Konzept, das das Durchlaufverhalten eines Wartesystems beschreibt. Es kann auf verschiedene Bereiche angewendet werden, wie z.B. Einzelarbeitsplätze oder die gesamte Fertigung. Das Modell basiert auf dem Zugang von Aufträgen, dem Bestand an wartenden Aufträgen und dem Abgang von abgeschlossenen Aufträgen. Die Leistungsfähigkeit des Systems wird durch den Querschnitt der unteren Trichteröffnung definiert. Wenn die Menge der zugehenden Aufträge größer ist als die abgehenden Aufträge, steigt der mittlere Bestand an wartenden Aufträgen. Dadurch erhöht sich auch die mittlere Durchlaufzeit der Aufträge. Es besteht eine proportionale Beziehung zwischen Durchlaufzeit und Bestand. Das Trichtermodell ermöglicht die Steuerung von Unternehmen, indem niedrige Bestände zu kurzen Durchlaufzeiten und geringeren Lagerhaltungskosten führen.
–Sie können die Informationssysteme für die Auftragsplanung und Steuerung benennen und ihre
Funktionen erklären.
Für die Auftragsplanung und -steuerung werden verschiedene Informationssysteme verwendet. Zu den wichtigsten gehören:
MRP (Material Requirements Planning): Dieses System dient der Berechnung von Bedarfsterminen. Es ermittelt den Bedarf an Rohstoffen, Teilen, Baugruppen und Enderzeugnissen anhand von Stücklisten und dem geplanten Verfügbarkeitstermin für das Enderzeugnis.
MRP II (Manufacturing Resource Planning): MRP II baut auf den Funktionen von MRP auf und beinhaltet zusätzlich Kapazitätsbetrachtungen auf Arbeitsplätzen. Es ermöglicht die Terminierung von Aufträgen und die Überwachung des Auftragsfortschritts. Zudem werden vorgelagerte Planungsstufen wie die Produktionsprogrammverwaltung, der Einkauf und die Disposition einbezogen.
PPS (Produktionsplanung und -steuerung): PPS erweitert MRP II um weitere Funktionsbereiche. Dazu gehören die Lagerhaltung (Bestandsführung, Zugänge und Abgänge), die Beschaffung (Bestelldisposition, Bestellüberwachung), die Materialbedarfsplanung (Stücklistenauflösung, Bedarfsrechnung) sowie Auswertungen wie ABC-Analysen und Verbrauchsstatistiken. PPS umfasst auch die Fertigungsplanung (Terminplanung, Kapazitätsabgleich) und die Fertigungssteuerung (Auftragsfreigabe, Reihenfolgeplanung, Überwachung von Menge und Termin, Qualitätssicherung).
ERP (Enterprise Resource Planning): ERP erweitert PPS um betriebswirtschaftliche Funktionalitäten. Es integriert Bereiche wie Buchhaltung, Controlling und Personalwesen und ermöglicht die Planung und Durchführung von Produktionsaufträgen bis hin zur Auslieferung der Produkte und der Rechnungsstellung.
MES (Manufacturing Execution System): MES verbindet das ERP-System mit den verschiedenen Systemen der Prozessautomatisierung. Es ermöglicht den Informationsaustausch in Echtzeit und umfasst die kontinuierliche Erfassung von Betriebsdaten, Maschinendaten und Personaldaten.
Diese Informationssysteme spielen eine wichtige Rolle bei der Auftragsplanung und -steuerung, da sie die verschiedenen Aspekte der Produktion integrieren und eine effiziente und transparente Steuerung ermöglichen.
