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Gestion des Ressources Humaines > Cours 5 > Flashcards

Cours 5 Flashcards

1
Q

Gestion de la performance

  1. Définition
  2. Distinguer : performance et rendement
  3. Distinguer : performance et potentiel
A
    • Ensemble des activités de planification, de direction, de suivi, de développement et de reconnaissance visant à optimiser les contributions des personnes au travail
    • Performance = bonne, Gestion du rendement = critères pour atteindre les objectifs
    • Potentiel = dans le futur
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2
Q

Importance de la gestion de la performance (4)

A
  • Pour les organisations
  • Les cadres évaluateurs
  • Les employés évalués
  • Les professionnels en RH
    Pour être satisfait de notre travail il faut rétroaction (donne un sens à ce qu’on fait)
    Cadres évaluateurs = pour diriger la performance, nos cadres/la façon de diriger nos employés pour savoir ou ils vont… cadre selon la présence (pendant la pandémie changer de structure)
    Gestion de la performance : Empêche de devoir tjrs observer et évaluer les employés
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3
Q

Le partage des responsabilités en matière de gestion de la performance (5)

A
  1. Dirigeants (établisse la mission) : aligner processus de gestion performance sur les valeurs, la stratégie et objectifs d’affaires
  2. Cadres : gérer la performance de leurs subordonnées au quotidien, selon processus continu
  3. Professionnels des RH : concevoir, implanter et gérer programmes de gestion de performance efficients, simples et alignés sur les valeurs et objectifs d’affaires
  4. Syndicats : assurer que le processus disciplinaire est équitablement géré, respectueux des lois et fidèle à la convention collective
  5. Employés : s’engager et respecter le programme de gestion
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4
Q

Processus de gestion de la performance (boucle de rétroaction, corriger et refaire)

A
  1. Planification de la performance (attentes, objectifs, priorités)
  2. Suivi et coaching de la performance
  3. Évaluation et rétroaction de la performance
  4. Reconnaissance, formation et contrôle de la performance
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5
Q

Aspects à considérer : critères d’évaluation, sources d’information, contexte, etc.
- Les objectifs clés

A
  • Mieux reconnaître et rémunérer les performances individuelles et collectives récompenser un individu qui aurait eu une très bonne performance
  • Faciliter l’intégration, la formation, le développement et le perfectionnement du personnel
    etc. ..
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6
Q

Clarification des attentes relatives à la performance
- Les cadres et leurs subordonnés doivent clarifier les attentes relatives aux … (3)

A
  1. Comportements à démontrer
  2. Actions ou opérations à exécuter
  3. Résultats à atteindre
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7
Q

Critères de performance

  1. Définition
  2. Quoi privilégier
  3. Quoi éviter
  4. Exemple
A
  1. Caractéristique qui permet de porter un jugement sur la contribution ou la performance d’une personne ou d’un groupe au travail (unité de mesure)
  2. Responsabilités, rôles et fonctions, Comportements ou compétences observables, Résultats ; objectifs à atteindre.
  3. Personnalité, Compétences non observables, potentiel ou capacités
  4. Exemple : Traits de personnalité/personnalité = NON (ex : dans un Mcdo il faut travailler avec un sourire et saluer les gens –> grille évaluation cocher si l’employé fait le critère demander, comportement observable, ce que je voulais voir c’est une personne joyeuse) mais dans la grille d’évaluation il ne faut pas écrire exemple être joyeuse pas bon, elle doit demander des comportements/caractéristiques agréable quand elle est avec les clients (on ne peut renvoyer qqun a cause de sa personnalité il faut a cause de sa performance selon nos critères) trait de personnalité doit être transformer en comportement observable
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8
Q
  1. Les qualités attendues des objectifs

2. Définition Objectifs?

A

Les objectifs doivent être SMART : Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporel

  • Objectifs peuvent être révisés
  • Recadré objectifs important = pendant covid il faut réévaluer les objectifs puisqu’ils ne sont pas SMART
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9
Q

L’importance de la prise en compte des résultats et des comportements dans la gestion des performances individuelles

A

Est-ce qu’on va mesurer les résultats ou les comportements
Mieux sur les comportements
En télétravail = mesurer résultat pcqon ne peut pas observer comportements
il faut un équilibre, les résultats et les comportements sont des objectifs?

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10
Q

Les sources d’évaluation (8) et conseils/précautions à prendre à l’égard des sources

A
  1. Le supérieur immédiat
  2. L’employé (autoévaluation) : accorder une semaine minimum pour faire autoévaluation
  3. Les collègues : assez de collègues pour pas que l’employé parle avec les autres pour nuire a l’évaluation (évaluation reste confidentiel)
  4. Les subordonnés
  5. Les clients
  6. La méthode du multisource ou 360 degrés : évaluation avec autre source que le supérieur immédiat
  7. Les technologies, l’informatique et intelligence artificielle (pas en abuser)
  8. Les réseaux sociaux (contrôler le contenu)
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11
Q

Approches et méthodes utilisées pour l’évaluation du rendement
Les principales méthodes de gestion de la performance

A
  • La gestion ou la direction par objectifs
  • L’évaluation multisource/360 degrés
  • Les méthodes basées sur les comparaisons (rangement, distribution…)
  • Les échelles de notation de format varié
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12
Q

Gestion par objectifs

  1. Définition
  2. Avantages
  3. Limites
A
  1. Processus de gestion de la performance qui établit d’abord des objectifs d’affaires, ensuite des objectifs par unité d’exploitation et enfin des objectifs pour chaque employé, très présent pour télétravail, objectifs d’affaires généraux (entonnoir) tout le monde travail dans la même direction
  2. Simple et facile à expliquer, orientée vers l’avenir, utilisée pour toutes les catégories de personnel
  3. Risque d’établir des objectifs trop facilement atteignable afin de maximiser les chances de les atteindre ou de les dépasser
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13
Q

Les conditions du succès de la gestion de la performance

A

Objectifs doivent être :
- Décidés en accord avc l’employé
- Énoncés de manière précise, claire et mesurable
- Valorisés ou jugés importants et pertinents par les personnes
…

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14
Q

Échelle de notation

  1. Définition
  2. Avantages
  3. Conditions de succès
A
  1. Appréciation, par un évaluateur, de la manifestation ou de l’atteinte d’un critère de performance (souvent un comportement, un trait de personnalité, une activité, etc.) en fonction d’échelles variables
    • Faciles à concevoir, à comprendre et à remplir - Permettent d’évaluer tous les employés sur les mêmes critères - Peuvent communiquer les valeurs de l’organisation
    • On évalue pas le trait de personnalité
      - On évalue un comportement qui reflète un trait de personnalité
      - Valeurs de l’organisation = ex resto la propreté…
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15
Q

Méthodes basées sur les comparaisons (3)

A
  1. Rangement : classer les employés selon leurs performances les uns par rapport aux autres (du meilleur au moins bon)
  2. Distribution forcée : octroi des cotes de performance selon une certaine distribution : le pourcentage de personnes se voyant attribuer chacune des cotes est préétabli, souvent selon une courbe normale (5 % très performants et 5 % très mauvais, il peut y avoir moins que 5 % de sous performants, plan de redressement pour personne moins bons)
  3. Calibrage : sessions au cours desquelles plusieurs gestionnaires se rencontrent pour discuter de l’attribution des cotes de performance dans le souci de favoriser une certaine cohésion quant à l’interprétation, à l’attribution et à la distribution des cotes de performance qu’ils accordent aux employés (façon dont ils ont distribuer leur cote pour voir si cela est bien fait ?)
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16
Q

Méthodes ouvertes (définition)

A
  • Basées sur les notes et les observations des évaluateurs
  • Peuvent inclure la méthode des incidents critiques = processus qui consiste, pour les cadres, à observer, à colliger et à décrire des comportements, tant positifs que négatifs, qui influent sur la performance des employés
    (ex : avez-vous des commentaires à ajouter sur la performance de l’employé?)
17
Q

Évaluation multisource ou 360 degrés

A
  • Processus par lequel on recueille une rétroaction ou un jugement sur la contribution au travail d’un employé au cours d’une période donnée; cette collecte s’effectue auprès de diverses sources, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation
  • Supérieur immédiat, clients, sources électroniques (le temps que ca prend au téléphone pour répondre a un client)
18
Q

Les formulaires de gestion de la performance

A
  • Révisé à la lumière des suggestions des utilisateurs et de l’évolution du contexte (Boucle de rétroaction = quand qqch va pas bien on recommence?)
  • Il faut que cela soit facile sinon les cadres ne voudront pas l’utiliser
19
Q

Les nouvelles technologies en gestion de la performance

A
  • Permettent de compléter des formulaires d’évaluation en ligne
  • Peuvent donner accès à du matériel de formation ou à des conseils
  • Sont utiles pour arrimer la gestion de la performance à d’autres activités de GRH (ex.: rémunération, formation et développement des compétences, gestion des carrières)
  • Attention! Dans certains cas, elles peuvent engendrer chez les employés une perception de contrôle abusif
  • Cas par cas
20
Q

Voir exemple de formulaire d’évaluation pas correct!!

A
21
Q

Rétroaction, suivi et intervention

Importance du suivi constructif et continu

A
  • Permet de cerner et de réduire rapidement les écarts entre les attentes relatives à la performance et la performance effective des subordonnés au jour le jour (objectifs x dans 2 mois vous réaliser que vous allez pas être capable d’atteindre objectif le dire au superviseur qu’il manque tel ressource pour éviter déchouer )
  • Permet de mobiliser les subordonnés en reconnaissant leurs contributions
  • Cadres = diriger la performance, donner des conseils (coach)
    Donner le droit a l’erreur … = sentiment de compétence, avoir envie daller plus loin
    Exemple : Un bebe qui commence a marcher, il va marcher tout croche = on l’encourage pour qu’il continue = guider la performance = amélioration
22
Q

Principales fonctions du coaching liées à la performance (4)

A
  • Donner de conseils pour améliorer la performance
  • Guider et faciliter la performance
  • Appuyer et motiver l’acquisition des compétences et l’amélioration de la performance
  • Exprimer de la confiance dans les compétences
23
Q

Les responsabilités des cadres évaluateurs et des employés évalués pendant l’exécution et le suivi du travail

A

Évaluateurs : Créer des conditions de travail motivantes et connaitre les progrès, observer et documenter le rendement, etc…
Employés évalués : s’engager dans l’atteinte des objectifs, communiquer souvent avec leur supérieur, etc..

24
Q

Quelques déterminants de la performance individuelle (7)

A
  • Environnement (économique, industriel…)
  • Ressources (matérielles…)
  • Groupe de travail (climat, Normes…)
  • Organisation du travail
  • Traits individuels (connaissances, personnalité)
  • Motivation au travail/Récompenses
  • Compréhension du rôle/qualité de la supervision
25
Q

Les biais pouvant influer les cotes d’évaluation de la performance

A
  • Première impression
  • Effet de halo : opinion globale de la performance de qqun en s’appuyant a un aspect de sa performance
  • Erreur de stéréotype : base de préjugés
  • Négativisme
  • Effet de miroir
26
Q

Gestion de la discipline

  1. Employé difficile
  2. Employé en difficulté
A
  1. Employé difficile:
    - Employé dont le comportement ou le rendement sont inadéquats de façon persistante.
    - Refuse systématiquement que son patron exerce son droit de gestion.
    - Raisons personnelles (ex. personnalité difficile, problèmes personnels) ou organisationnelles (ex. règles floues, tolérance antérieure)
  2. Employé en difficulté:
    - Bon employé dont le comportement ou le rendement sont temporairement inadéquats
27
Q

La diversité des cas de sous-performance (6)

A
  • Problèmes personnels (ex : consommation de substances, mauvaises hygiènes)
  • Performance insuffisante (ex : erreur, mauvaise qualité)
  • Nuisances à la production (ex : présentéisme, retard, absences non justifiées)
  • Problèmes interpersonnels (ex : menaces, manque de respect…)
  • Non-respect des politiques organisationnelles (ex : non respects des normes de sécurité)
  • Problèmes de loyauté ou abus envers la propriété de l’organisation (ex : Vandalisme, fraude…)
28
Q
  1. Approche administrative
A
  • Counselling offert par les cadres
    Attention! Les cadres ne sont pas des thérapeutes
  • Counselling offert par des professionnels
    Programme d’aide aux employés (PAE)
  • Autres formes d’appui :
    Formation
    Développement
    Accompagnement
  • Utiliser en premier temps : hors de son contrôle, pas de sa faute
    Counselling offert des cadres : pas responsabilité a régler les problèmes des employés, écouter et avoir de l’empathie avec employé, accommodement, qu’elle va avoir un soutien… réduire la charge de travail pour un employé et la répartir avec les autres employés (si cela réarrive a qqun d’autres = même situation pour lui donc équitable)
29
Q
  1. La progression des mesures administratives et disciplinaires
A

Mesures administratives (non disciplinaires) à porter corrective :
1. Avis verbal
2. Avis écrit
Mesures disciplinaires à porter corrective et punitive :
2. Avertissement disciplinaire écrit
3. Suspension sans salaire à court terme ou long terme
4. Congédiement

  • Mesure visant a aider employés au départs
    Écrire tout les avis dans le dossier de l’employé par le superviseur
    Gradation des mesures/sanctions
  • Comportements dysfonctionnels qui sont volontaires = mesures administratives disciplinaires
30
Q

Exemples de facteurs considérés dans la jurisprudence pour juger du caractère juste d’une sanction disciplinaire (diapo 38)

A
  • Faute commise
  • Sanction appliquée
  • Employé fautif
  • Organisation
  • Gestion de la performance
31
Q

Les étapes de l’intervention ***

A
  1. Documentation du problème
    2.1. (employé en difficulté) Action ponctuelle auprès de l’employé
    2.2. (employé difficile) Rencontre avec l’employé
    (si employé difficile) –> 3. Plan d’action
    3.1 Plan de maintien
    3.2 Sanction

-Documenter c’est quoi le problème, qu’est-ce qui arrive, on demande a l’employé on pose questions et on porte un jugement
Qu’est-ce qu’il a de besoins
Rôle fournir un accommodement raisonnable pour l’employé ?
Outre passe pas ce qui est requis : contrainte excessive = porte atteinte a la sécurité des employés, ou monétaire de l’entreprise,
Employé difficile –> première rencontre avec employé avis verbal ou écrit (dépend de la gravité de la faute) –> plan d’action (solution/aider employé) –> si cela fonction = plan de maintien et si cela ne fonctionne pas –> sanction (disciplinaires et gradation des sanctions)

32
Q
  1. Approche disciplinaire
A
  • Enquêter en colligeant et en analysant les faits
    Peut impliquer une suspension administrative (la façon que l’entreprise s’en charge ?/ enquêter qu’est-ce qui est arrivé)
  • Appliquer des normes de performance raisonnables et reconnues ainsi que des sanctions de manière objective et constante
    Souci de justice et d’équité
    Respect des lois et des contrats en vigueur (ex.: convention collective)
  • Adopter une démarche disciplinaire basée sur le principe de gradation ou de progression des sanctions
    Mesures administratives (non disciplinaires) : avis verbal et avis écrit
    Mesures disciplinaires : avertissement disciplinaire écrit, suspension sans salaire à court ou à long terme, congédiement

Gestion des Ressources Humaines (6 decks)

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