Cours 3 - Création de valeur Flashcards
Trois scores interne de création de valeur
VCA
VCIcapitaux prorpres
VCIactifs
Qu’est-ce que le EVA
Création de valeur
Définition du EVA
Dans quelle mesure une entreprise génère une valeur économique pour ses actionnaires?
Interprétation du EVA
EVA > 1 Création de valeur (doit aussi vérifier si calculer avec valeur marchande ou économique)
EVA = 1 Ni création, ni destruction de valeur
EVA < 1 Destruction de valeur (doit aussi vérifier si phase d’investissement ou détruit de la valeur économique)
Avantages et limites du EVA
Avantages
* Mesure pour chaque unité/division
* Rémunération variable des gestionnaires peut être arrimée à EVA (ou désavantage)
Limites et critiques
* Ajustements complexes et imprécis
* Risque que les nouveaux investissements ne soient pas entrepris p.c.q. effet négatif sur EVA et donc sur rémunération des dirigeants
* EVA est avantagée par la réduction des actifs économiques
* Risque de gestion à courte vue
VCIcapitaux propres et VCIactifs
Interpretation de VCIcapitaux propres et VCIactifs
EVA > 1 Création de valeur (doit aussi vérifier si calculer avec valeur marchande ou économique)
EVA = 1 Ni création, ni destruction de valeur
EVA < 1 Destruction de valeur (doit aussi vérifier si phase d’investissement ou détruit de la valeur économique)
Un score externe de création de valeur
M/B
Qu’est-ce que le M/B
M = capitaux propres à la valeur
marchande (Prix de l’action X Nb d’actions)
B = Book Value = ces mêmes capitaux propres à la valeur comptable
Définition du M/B
Relation entre la valeur marchande des capitaux propres et leur valeur comptable
Relation entre VCI et M/B
Définition de…
Paramètre K
Paramètre b
Delta
Paramètre K: Potentiel de croissance des profits d’une industrie tel que perçu par les marchés financiers. Il reflète les attentes de rendement.
Paramètre b: Mesure la relation entre la performance économique des firmes d’une industrie et leur évaluation par les marchés financiers.
Delta:
Un delta positif indique une évaluation favorable, par les marchés financiers, des choix stratégiques de la firme et de la qualité de la gestion de l’entreprise
Un delta négatif indique que les marchés financiers estiment, à cause des choix douteux du passé, que la firme se trouve dans une position vulnérable devant ses concurrents qui ont fait des choix stratégiques plus judicieux
Quatre exemples de ressources stratégiques
Savoir-faire
Compétence distinctives
Technologies
Réputation
Trois enjeux pour les firmes par rapport à la protection des ressources stratégiques
Protéger les ressources stratégiques compte tenu de la mobilité du personnel stratégique
- Difficile à former et à remplacer
- Difficile à recruter dans les conditions du marché
- Maîtrise des connaissances pratiques et techniques d’une grande valeur stratégique
Options pour protéger le personnel stratégique
- Créer un milieu de travail attrayant qui suscite des valeurs de loyauté, de solidarité et d’engagement
- Définir le personnel stratégique et établir un contrat économique et psychologique de longue durée
- Localiser le personnel stratégique pour qu’il soit peu visible
- Limiter l’accès à l’information stratégique
- Favoriser l’apprentissage organisationnel
- Susciter le développement interne ou externe des habiletés et savoir-faire essentiels au bon fonctionnement de l’entreprise (diminuer la vulnérabilité de la firme aux attentes des ressources stratégiques)
- Occuper une position dominante dans un marché, segment ou aire géographique
- Défendre énergiquement sa propriété intellectuelle
Trois modes de gestion des risques d’affaires
1-Mode technocratique (Prévoir et se préparer)
2- Mode politique (contrôler sa destiné)
3- Mode structurel (s’adapter et s’ajuster)
Objectif du mode technocratique
Saisir les tendances lourdes de l’évolution de l’environnement
Fonctionnement du mode technocratique
Recours à des grilles et techniques d’analyses prévisionnelles pour anticiper les enjeux futurs
-Techniques de prévisions statistiques, technologiques et sociopolitiques
-Techniques prévisionnelles qualitatives (Delphi, matrice des impacts croisés)
-Simulations
-Scénarios
-Vigie environnementale
-Système d’information de gestion
-Recherches de marché
Limite ou faiblesses du mode technocratique
Incapacité de tenir compte des discontinuités
Limites quant au nombre de scénarios pouvant être envisagés
Objectif du mode politique
Façonner un environnement favorable à l’entreprise (seul ou en groupe)
Trois contextes du mode politique
Contexte sociopolitique
Ne pas tenir pour acquis l’appui du public quant au rôle et l’existence des entreprises
* Comportement de bon citoyen corporatif
* Publicité institutionnelle pour cultiver une opinion publique favorable
* Altruisme corporatif
Respecter lois et règlements et même au-delà
Chercher à influencer les lois et règlements (lobbying)
Contexte technologique
Les innovations technologiques ont tendance à suivre des trajectoires (prévisibles en partie)
3 options pour gérer…
1. Envisager des investissements stratégiques pour contrôler le développement technologique
2. Acquisition de licences et droits à des brevets, utilisation des tribunaux pour protéger ou accéder à des technologies ou employés clés
3. Alliances pour introduire une norme technologique internationale ou pour influencer
les lois
Contexte des marchés et concurrence
- Développer une position dominante sur le marché
- Innovation continue et rapide
- Investissements marketing
- Augmentation préventive de la capacité de production
- Structure de prix pour barrer l’entrée
- Présence massive dans les réseaux de distribution
Développer une position dominante en se concentrant sur les secteurs où l’entreprise a une position forte par le biais d’acquisitions et/ ou de cessions
* Intégration verticale
Partage ou transfert des risques
Comme acheteur – faire assumer le risque au fournisseur
Contrats à prix variables selon prix obtenu pour produits finis
Ex: papetières
Contrats sans garantie ferme de volume
Ex: Boeing et Airbus avec sous-traitants
Option de retourner le produit sans pénalité pour une période donnée
Ex: transporteurs aériens et achat d’avions
Partenariats pour partager risques avec sous-traitants
Ex: motoristes et fabricants d’avions
Comme fournisseur – faire assumer le risque à l’acheteur
Ex: prêts bancaires à taux variables, contrat rémunéré selon dépenses et profit
Utiliser des instruments dérivés
Ex: options, contrats à terme, etc.
Réduire sa vulnérabilité aux comportements des concurrents
Ex. : ne pas faire de guerre de prix
Limites ou faiblesses du mode politique
Les entreprises ont une capacité limitée d’influence
Risque d’acheter la paix à court terme au prix de crises futures
On ne peut tout contrôler
Trop de tranquillité par le biais de comportements coopératifs peut entraîner stagnation et déclin et favoriser l’apparition de nouveaux venus dynamiques
