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Motivation et émotions > Cours 12 > Flashcards

Cours 12 Flashcards

1
Q

Surfer avec la résistance définition

A

on ne confronte pas la résistance du client

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Q

Rôle de l’intervenant dans la résistance

A

éviter le plaidoyer (l’argumentation)

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3
Q

6 choses à ne pas faire et qui augmenteront la résistance chez le client

A
  1. Argumenter en faveur du changement
  2. Jouer un rôle d’expert (« je connais les réponses »)
  3. Critiquer, culpabiliser ou blâmer
  4. Cataloguer (étiquette, diagnostic) plutôt que s’intéresser à ce que le client fait
  5. Être pressé
  6. Affirmer sa proéminence (« je sais ce qui est bon pour vous »
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4
Q

Phase 1 de l’entretien motivationnel

A

Construire la motivation au changement

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5
Q

Objectifs de la phase 1

A

1) Résolution de l’ambivalence (élaborer la balance décisionnelle et développer la divergence entre ce que la personne veut et son état actuel)
2) Construction de la motivation au changement

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6
Q

Que faut-il renforcer dans la phase 1?

A
  • Dans la phase 1, il faut renforcer l’importance et/ou la confiance
     Quelle est sa perception de l’importance du changement? (Désireux)
     Quelle est la confiance qu’il s’accorde pour l’accomplir? (Capable)
    (De 1 (pas important du tout/aucune confiance) à 10 (extrêmement important/totale confiance))
    (Individus se placent sur un continuum pour chacune de ces 2 dimensions
    Être prêt au changement est associé aux 2 autres dimensions (Ce n’est pas systématique que si confiance et importance sont là, que prêt le sera aussi, mais dans la majorité des cas ça fonctionne)
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7
Q

4 profils d’individus dans la phase 1

A

A - importance basse, confiance basse
B - importance basse, confiance élevée
C - importance élevée, confiance basse
D - importance élevée, confiance élevée

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8
Q

A - importance basse, confiance basse

A

Ces personnes ne considèrent pas le changement comme important et ne croient pas à leur capacité de l’opérer si elles essayaient.

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9
Q

B - importance basse, confiance élevée

A

Ces personnes se font confiance pour opérer un changement, mais elles ne sont pas persuadées de son intérêt. (« Oui, oui, je fume, mais je serais capable d’arrêter n’importe quand »)

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10
Q

C - importance élevée, confiance basse

A

Ici, le problème n’est pas le désir de changement, puisque les personnes expriment la nécessité. Le problème est le manque de confiance dans un succès en cas de tentative.

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11
Q

D - importance élevée, confiance élevée

A

Ces personnes voient l’importance du changement et croient qu’elles peuvent y parvenir.

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12
Q

6 pièges à éviter au début (début d’une consultation/première séance)

A 
1- Les questions réponses
2- La prise de parti
3- L'expertise
4- L'étiquetage
5- La focalisation prématurée
6- Le reproche
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13
Q

Les questions réponses

A
  • Souvent liées à l’anxiété de l’intervenant
  • Client répond alors brièvement, devient passif
  • Ex : « vous êtes ici pour votre tendance à jouer? »
  • Solution : poser une question ouverte et y réagir par de l’écoute, un encouragement minimal à parler
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14
Q

La prise de parti

A

Le client argumentera en sens inverse (à cause de son ambivalence)

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15
Q

L’expertise

A
  • Intervenant donne l’impression qu’il à toutes les réponses

- Effet similaire aux questions-réponses

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16
Q

L’étiquetage

A
  • Pour ne pas tomber dans certains débats
  • Se faire coller une étiquette est souvent contre-thérapeutique (Certains aiment l’étiquette, mais ce n’est pas la norme)
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17
Q

La focalisation prématurée

A
  • 2 interlocuteurs qui se focalisent sur sujets différents = naissance d’une résistance
  • Solutions : débuter entretien avec les préoccupations du client
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18
Q

Le reproche

A
  • Inapproprié en contexte de relation d’aide

- On ne veut pas que le client soit plus défensif!

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19
Q

Ce qu’on fait à la première séance

A

1- Fixer l’agenda

2- Susciter le discours-changement

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20
Q

Fixer l’agenda

A

Exemple : Je vois sur la feuille d’admission que vous êtes ici pour parler de la violence dans laquelle vous avez été impliqué le mois dernier, et nous pouvons en effet en parler. Cependant, pour commencer, ce qui m’intéresse c’est de savoir comment vous vous sentez en venant ici, et ce qui se passe actuellement dans votre vie. Quelles sont vos préoccupations, de quoi voulez-vous parler?
(On ne demande pas autant de questions d’un coup, on commence avec une seule).
Techniques importantes : soutenir l’alliance, construire la relation

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21
Q

Susciter le discours-changement - 8 tehcniques

A 
1- Poser des questions ouvertes
2- Soutenir l'élaboration de la balance décisionnelle
3- Utiliser la règle de l'importance
4- Susciter l'élaboration
5- Questionner les extrêmes
6- Regarder en arrière
7- Se projeter en avant
8- Explorer les objectifs et valeurs
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22
Q

Poser des questions ouvertes

A
  • Atmosphère d’acceptation et confiance
  • Solliciter des déclarations de discours-changement pas l’approche la plus simple et directe
  • À noter : il ne suffit pas de poser des questions : il faut ensuite refléter et renforcer le discours-changement
  • Curiosité

a) Manières d’explorer les inconvénients du statut quo :
 Qu’est-ce qui vous inquiète dans votre situation actuelle?
 Qu’est-ce qui vous laisse penser que vous devriez faire quelque chose pour votre tension artérielle?
 Quelles difficultés ou ennuis avez-vous eus à cause de votre consommation de drogues?
 Qu’est-ce qui, dans votre façon de boire, vous inquiète vous ou votre entourage?
 En quoi cela vous inquiète-t-il?
 Comment cela vous a-t-il empêché de faire ce que vous vouliez dans la vie?
 Que pensez-vous qu’il arrivera si vous ne changez rien?
b) Les avantages du changement :
 En quoi aimeriez-vous que les choses soient différentes de ce qu’elles sont?
 Quels pourraient être les avantages d’une perte de poids?
 Comment aimeriez-vous que soit votre vie dans 5 ans?
 Si vous pouviez faire ce changement immédiatement, comme par magie, qu’est-ce qui pourrait s’améliorer pour vous?
 Le fait que vous soyez ici aujourd’hui montre que vous pensez qu’il est peut-être temps de faire quelque chose. Quelles principales raisons voyez-vous pour mener ce changement à bien?
 Quels avantages voyez-vous à ce changement?
c) L’optimisme appliqué au changement :
 Jusqu’à quel point vous sentez-vous en mesure d’apporter ce changement dans votre vie?
d) L’intention de changer :
 Qu’est-ce que vous pensez aujourd’hui de votre dépendance au jeu?
 Je vois que vous vous sentez dans une impasse. Qu’est-ce que vous devriez changer?
 Que pensez-vous devoir faire?
 Quelle importance cela a-t-il pour vous? À quel point vous en avez envie?
 Qu’est-ce que vous aimeriez essayer?
 Parmi les options que j’ai mentionnées, quelle est celle qui vous convient le mieux?
 Sans s’occuper pour l’instant du « comment », que souhaiteriez-vous qu’il arrive?
 Donc, qu’avez-vous l’intention de faire?

23
Q

Soutenir l’élaboration de la balance décisionnelle

A
  • Aspects positifs et négatifs de leur comportement actuel (statut quo)
  • Clarifier les aspects de leur ambivalence
24
Q

Utiliser la règle de l’importance

A
  • Niveau d’importance attribuée par le client
  • Exemple :
     Pourquoi vous situez-vous à tant et non pas à zéro?
     Que faudrait-il qu’il vous arrive pour que vous passiez de tant à tant (chiffre supérieur)?
  • Réponse à ces questions = discours-changement
25
Susciter l'élaboration
- Lorsqu’une raison de changer a été émise : élaborer De quelle façon? Combien? Quand? Exemple? Décrire la dernière fois que cela a eu lieu **Technique de l’entonnoir
26
Questionner les extrêmes
- Si désir de changement encore faible : demander au client d’imaginer les pires conséquences - Exemple :  Qu’est-ce qui pourrait arriver de pire…de mieux…?  Qu’est-ce qui vous inquiète le plus dans votre hypertension artérielle, à long terme?  Supposez que vous continuez comme cela, sans changement, quelle est la pire chose qui puisse vous arriver, à votre avis?
27
Regarder en arrière
- Rappeler au client l’époque d’avant l’apparition du problème et le comparer à la situation présente (divergence entre situation présente et vie meilleure) - Exemple :  Vous souvenez-vous de l’époque ou les choses allaient bien pour vous? Qu’est-ce qui a changé?  Comment ça se passait dans votre vie avant de prendre de la drogue?  Quel genre de personne vous étiez en ce temps-là
28
Se projeter en avant
- Amener les personnes à imaginer ce que serait un futur meilleur, comment cela pourrait être après un changement réussi - Exemple :  Si vous décidez ce changement, qu’est-ce qui sera mieux dans votre vie?  Comment voudriez-vous que les choses soient pour vous dans les 10 ans qui viennent?
29
Explorer les objectifs et valeurs
- Priorités du client : demander au client de dire ce à quoi il attache le plus d’importance dans sa vie - Ensuite : comparer avec le statut quo - Se combine bien avec la méthode de projection dans l’avenir - Quels sont les valeurs et les objectifs les plus précieux de cette personne? - Vise à explorer en quoi le comportement actuel va à l’encontre de ces valeurs et objectifs (divergence)
30
Quand l'entretien motivationnel doit-il être directif, c'est-à-dire orienté vers le changement?
Quand on élabore, reflète, résume et valorise le discours changement
31
Refléter le discours-changement
 Proposer une hypothèse sur ce qui a voulu être dit  Garder en tête ce que vous supposez que les gens veulent dire n’est pas nécessairement ce qu’ils veulent dire en réalité
32
Résumer le discours-changement
 Permet de lier les éléments exposés par le client |  Renforce ce qui vient d’être dit
33
Valoriser le discours-changement
 Valoriser et soutenir le client directement en séance  « C’est une bonne idée »  « Vous possédez manifestement de grandes ressources pour faire face à tant de difficultés depuis tout ce temps »
34
Quand l'entretien motivationnel doit-il être non-drectif, c'est-à-dire pas orienté vers le changement?
Quand on clarifie l'ambivalence et quand on clarifie les valeurs
35
Répondre à la résistance : reflet simple
• Répondre à la résistance sans résistance • Simple reconnaissance du désaccord du client, de ses sentiments ou de sa perception • Permet d’aller de l’avant en évitant d’entretenir le mode défensif EXEMPLE : - C : il suffirait que mon conseiller de probation me fiche la paix pour que je retombe sur mes pieds que je remette un peu ma vie en ordre. - T : vous travaillez dur pour changer ce que vous avez à changer OU - T : c’est frustrant d’avoir en permanence le conseiller de probation sur le dos
36
Répondre à la résistance : reflet amplifié
• Refléter ce qui vient d’être dit par le client, d’une manière amplifiée ou exagérée • Avec empathie, en rapportant des faits • Éviter ironie, sarcasme EXEMPLE : - C : Je suis capable de tenir l’alcool! - T : vous devriez boire les quantités d’alcool que vous voulez, à la fréquence que vous voulez
37
Répondre à la résistance : changer le focus
• Attirer l’attention du client loin de « l’obstacle » et vers des aspects de la problématique sur lesquels il peut travailler, c’est-à-dire de ce qui semble être un obstacle sur la voie du progrès EXEMPLE : - C : Vous allez probablement me dire de suivre un régime et ensuite de faire quelques-uns de ces exercices sur des machines ou encore d’aller tous les jours à un cours de gym. - T : Holà, pas si vite! On en est au premier coup de sifflet et vous êtes déjà à vous inquiéter du score final! Je ne suis certainement pas prêt à me précipiter sur une quelconque décision en ce moment. Vous, que voulez-vous faire?
38
Répondre à la résistance : recadrage
• Valider les observations du client + présenter nouvelle signification ou information qui fait voir la situation dans une autre perspective EXEMPLE : - C : J’ai essayé d’arrêter de fumer 3 fois et j’ai échoué à chaque fois. Je doute de pouvoir réussir à arrêter définitivement. - T : Vous avez donc essayé déjà à plusieurs reprises d’arrêter de fumer. La nicotine est une drogue qui crée une très forte dépendance en effet. Saviez-vous que ça prend en moyenne 4 essais avant de réussir à arrêter définitivement?
39
Répondre à la résistance : approuver en nuançant
• Approuver dans un premier temps, mais en y ajoutant un petit effet de distorsion (twist) ou de changement de direction • Pour éviter la confrontation • = reflet + recadrage EXEMPLE : - C : Personne ne peut me dire comment élever mes enfants. Vous ne vivez pas chez moi, vous ne savez pas ce qui s’y passe - T : La manière dont vos enfants sont élevés et ce qu’ils apprennent ne regarde que vous. Vous êtes le mieux placé pour savoir ce qui peut marcher et ce qui ne peut pas, et je ne peux rien vous imposer. Il vous faut être un partenaire à part entière dans ce processus. En même temps, vous me disiez qu’il est parfois difficile pour vous de savoir comment gérer les crises de colère de Matis. Je pourrais peut-être vous proposer des réactions alternatives à avoir avec lui, auxquelles vous pourriez penser, puis décider de les adopter ou non.
40
Répondre à la résistance : mettre l'accent sur le choix et le contrôle personnel
EXEMPLE : - C : Pourquoi me donnez-vous ce livret? Seriez-vous en train de me dire que je dois utiliser des préservatifs? - T : C’est juste de l’information. C’est vraiment vous qui décidez de ce que vous en ferez. Naturellement, personne ne peut vous forcer à utiliser des préservatifs.
41
Répondre à la résistance : aller dans le même sens
• Sinon, le client ambivalent contre-argumentera en faveur de l’autre aspect.
42
Augmenter la confiance : 8 stratégies
- L’échelle de confiance (0 à 10) Pourquoi êtes-vous à… et pas à 0? Que faudrait-il que vous fassiez pour passer de … à …? (Chiffre plus élevé) Réponses = discours-changement - Se souvenir des succès passés Ressource utilisable pour augmenter la confiance - Forces personnelles et les soutiens Entourage qui aide la personne, caractéristiques personnelles comme la résilience - Brainstorming Libre expression du plus grand nombre possible d’idées sur la manière dont le changement pourrait s’accomplir - Fournir informations et conseils Pouvant aider à construire la confiance - Recadrage « J’ai essayé plusieurs fois et chaque fois j’ai échoué » Recadrer l’échec d’une manière qui encourage plus qu’elle ne bloque les tentatives futures de changement - Changement hypothétique Se projeter dans un monde virtuel et formuler des hypothèses Ex : « Supposez que vous ayez réussi et que vous regardiez en arrière : qu’est-ce qui a pu rendre les choses possibles? Comment cela s’est-il passé? » - Changement radical Situations très complexes : seule façon pour la personne d’avoir confiance serait d’effectuer un changement radical concernant simultanément des problèmes multiples (on essaie de ne pas trop l’utiliser parce que plus ou moins réaliste)
43
Phase 2
renforcer l'engagement au changement
44
Signes de disposition au changement
- Diminution de la résistance - Affaiblissement de la discussion autour du problème - Résolution - Discours-changement - Questions sur le changement - Anticipation - Expérimentation (tentatives…)
45
Entrer en phase 2 : 3 choses à faire
1- Récapituler 2- Questions-clés 3-Informer et conseiller
46
Entrer en phase 2 : récapituler
- Résumé de ce que perçoit le client de son problème exprimé dans son discours-changement - Synthèse de l’ambivalence du client, sans oublier de reconnaitre les aspects positifs du statut quo - Énumération de chaque preuve objective de l’importance du changement - Reprise de chaque élément fourni par le client qui témoigne de son désir ou de son intention de changer, de son projet de mise en œuvre, ainsi que de sa confiance en lui - Votre propre évaluation de la situation, particulièrement sur les points qui convergent avec les préoccupations personnelles du client
47
Entrer en phase 2 : questions-clés
- Faire susciter désirs et projets - Que pensez-vous faire? - Quelle décision désirez-vous prendre maintenant?
48
Entrer en phase 2 : informer et conseiller
- Recourir à votre expertise lorsque le client le demande ou avec sa permission - Se poser les questions suivantes avant de conseiller ou d’informer (et le faire seulement si les deux réponses sont oui) :  Est-ce que j’ai pris le temps de faire émerger les idées personnelles et les connaissances du client à ce sujet?  Ce que je vais dire a-t-il une importance pour la sécurité du client ou est-ce à même d’améliorer sa motivation au changement?
49
Négocier un plan de changement : 4 étapes
1- Fixer les objectifs 2- Tenir compte des options de changement 3- Construire un plan 4- Obtenir un engagement
50
Négocier un plan de changement : Fixer les objectifs
- Motivation = divergence entre les objectifs et l’état présent - Objectifs, étape par étape
51
Négocier un plan de changement : Tenir compte des options de changement
- Méthodes pour atteindre objectifs | - « Voici différentes solutions qui ont été utiles pour d’autres. Laquelle, à votre avis, pourrait l’être pour vous? »
52
Négocier un plan de changement : Construire un plan
- Négociation d’un plan de changement | - « Alors, qu’est-ce que vous prévoyez faire exactement? »
53
Négocier un plan de changement : Obtenir un engagement
- Approbation et assentiment du client pour ce projet | - « C’est bien cela que vous voulez faire? »
54
Document de travail pour le plan de changement (peut prendre plusieurs semaines à élaborer
o Les raisons les plus importantes pour lesquelles je veux faire ce changement sont : o Mes objectifs principaux en accomplissant ce changement sont : o Afin de réaliser mes objectifs, je prévois faire les actions suivantes :  Action :  Quand? o Pour m’aider à changer je peux compter sur les personnes suivantes :  Qui?  Façons possibles de m’aider o Voici les obstacles au changement et comment y faire face :  Obstacles possibles  Comment réagir? o Je saurai que mon plan marche quand je verrai les résultats suivants : (Plan exhaustif : prend plusieurs pages) Rechute = on retravaille le plan de changement.

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