Chapitre 4 Flashcards
Direction stratégique
Qu’est ce que le management stratégique (d’un point de vue factuel) ?
C’est un processus de direction qui contribue au développement de l’entreprise. Il s’agit d’obtenir la meilleure adaptation possible aux mutations de l’environnement dans le but d’asseoir sont succès.
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Quelles sont les 3 niveaux de management stratégiques ?
- la stratégie d’entreprise
- la stratégie commerciale
- la stratégie fonctionnelle (objectifs pour les différent services de l’entreprise)
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Quels sont les aspects du management stratégique ?
- Factuel (réflexion)
- Formels (action)
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Qu’est ce que le management stratégique (d’un point de vue formel) ?
C’est la représentation d’un processus de développement planifié
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Quels sont les principaux arguments évoqués contre le management stratégique ?
- planifier dans le détails n’est pas réalisable car prédiction et trop complexe
2 les entreprises ne sont pas assez flexible ( réagir rapidement ) - ne rencontre pas l’approbation nécessaire
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Quelle est la différence entre le management stratégique et le management opérationnel ?
le management stratégique est dans une réflexion, dans l’innovation, la mise en place de nouveau succès, une performance supérieur, dans l’efficacité
Tandis que le management opérationnel est dans la stabilité, la constance,l’efficience, l’optimisation et l’amélioration. Dans la consolidation des choses déjà mise en place.
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Pourquoi la mis en oeuvre de stratégies sont elles délicates ?
Deux étapes, la formulation de la stratégie et la mise en oeuvre.
L’une des 1 ere raison est le facteur humain (pas les compétences, la volonté, les connaissances.
2ème la culture de l’organisation, nouvelle valeur, nouvelle règles et nouveaux modèles
3ème il faut que la structure organisationnelle soient adaptée
4ème il faut adapté les processus et les systèmes de conduite
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Quelles sont les différentes approches du processus stratégique ?
- séparation claire entre la formulation et la mise en oeuvre (top-down)
- le modèle de planification (analyse méthodique et détaillée de l’environnement) la plus rependue
- initiatives stratégiques de certain acteur de l’organisation ( mode de pensée et une action à tous les niveau avec implication des collaborateurs)
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Que signifie se positionner et pourquoi le fait-on ?
Cela veut dire élaborer des mesures pour atteindre une position appropriée et avantageuse par rapport au groupe cible pour concevoir à long terme des relation fructueuse
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Quelles sont les étapes du processus de planification stratégique en vue d’un positionnement ?
- analyse de la situation de départ (5 forces)
- Intégration des forces d’influence (SWOT)
- formulation de la stratégie (vision de l’entreprise)
- mise en oeuvre de la stratégie
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Quelles sont les cinq forces concurrentielles selon Porter ?
- le comportement concurrentiel des représentants traditionnels de la branche
- le pouvoir de négociation des fournisseurs
- le comportement des clients
- Nouveau prestataires
- Prestataires de substitution
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Comment procède t-on à l’analyse de l’entreprise ?
par un examen quantitatif et qualitatif des ressources de l’entreprise ( force et faiblesse - SWOT)
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Quelles sont les stratégie concurrentielles possibles ?
- stratégie de domination (technologie novatrice, service complémentaires)
- stratégie de différenciation (possible pour prestation standardisées et pour les entreprises de grande taille)
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Que veut dire stuck in the middle ?
Que enterprise n’a pas prise de positionnement claire entre la différenciation et la domination par les coûts
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Quelles sont les raisons du stuck in the middle ?
- concurrence faible
- forte réglementation
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Sur quelles principales valeurs repose la culture dominante des prestataires sur le marché suisse ?
qualité, solution complète, variété, conseils personnalisés, offre de service annexe
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Quelles sont les étapes / question clé de travail de la création stratégique de valeur ?
- Quelles activités relève de la création de valeur ?
2.Quels sont les facteurs clés du succès ? - Quelles sont les évolutions et tendance à venir ?
4.Quelles ressources avons-nous besoin ? Nos point forts ? Nos points faibles ? - Quelles étapes pouvons nous externaliser ? lesquelles prenons nous en charge ?
- Quelle est notre priorité en terme de création de valeur ?
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Quelle serait la chaîne de création de valeur typique pour une assurance véhicule à moteur ?
Evolution de la prestation de marché Suivi du canal de distribution Acquisition conseil et vente Souscription contrôle des risques Gestion des contrats Gestion des clients Traitement des sinistres page 117
Quelles sont les ressources clés du système de création de valeur ?
Hardware ( machine; MP)
Software (technique; compétence)
Collaborateur
Capital
Quelles sont les points à observer dans l’analyse des évolutions et tendance ?
Les modifications réglementaires Les nouveaux concurrents Les innovations technologique Les offres de substitution Evolution du comportement client page 119
Quelles sont les caractéristiques d’une compétence clé ?
- Apporte une plus-value notable au client
- est compliqué à imiter
- donne accès au marché de demain
- résulte d’une combinaison de facultés spéciale
- avantage concurrentiel
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Que signifie une entreprise qui a un très faible niveau de création de valeur ?
Qu’elle se concentre sur la distribution uniquement
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Pourquoi les entreprise devrait faire de l’outsourcing ?
pour une meilleure qualité ou à moindre coût ou plus rapidement. I’outsourcing amène de la flexibilité à l’entreprise
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Quels sont les types d’architecture de création de valeur ?
- les intégrateurs ( garde la création de valeur chez eux)
- les orchestrateurs (Zurich, externalise une partie)
- les layer players (Skandia, se concentre sur 1 élément)
- les market makers (ass maladie, introduire une nouvelle étape de création de valeur)
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Quelles sont les tendances de la création de valeur dans l’industrie de l’assurance ?
- les processus des compagnies sont industrialisés
- tendance à la suppression de la chaîne de valeur intégrée se renfonce
- les nouveaux concurrents ne sont pas des compagnie
- les exigences réglementaires pénalise le modèle de création de valeurs des assureur
- Emergence de nouveau modèles commerciaux
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Quelles sont les possibilités de l’optimisation des processus de création de valeur ?
Standardisation Application de paramètre (homogène) Modularisation des produits Consolidation, intégration Externalisation page 126
