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gestion des ressources humaines > chapitre 3: La politique de rémunération > Flashcards

chapitre 3: La politique de rémunération Flashcards

1
Q

salaire considéré comme?

A

un coût

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Q

comment l’individu était rémunéré?

A

à sa productivité marginale jusqu’au années 80 où rémunération = outil d’incitation et de motivation

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Q

la politique de rémunération est la plus complexe car elle intègre

A
  • considérations économiques
  • considérations sociales
  • considérations juridiques
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4
Q

la masse salariale

A

l’INSEE définit la masse salariale comme la somme des rémunérations brutes (et primes, avec cotisation patronale) versée par l’e à ses salariés au cours d’un exercice

permet de connaître le poids de son effectifs (le taux de masse salariale) sur son CA

coût le + important pour l’entreprise

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Q

calcul de la masse salariale

A

total des rémunérations brutes + primes

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6
Q

taux de masse salariale

A

masse salariale de l’exercice/ CA (HT) * 100

taux qui varie entre 65/85% selon secteur (élevé dans secteur des services aux entreprises)

que d’augmenter jusqu’au années 80 puis années 90, diminué par deux facteurs: PT/ mondialisation

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7
Q

deux facteurs de l’évolution de la masse à long terme

A
  • l’impact des décisions relatives à l’emploi
  • décisions concernant les rémunérations
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8
Q

l’impact des décisions relatives à l’emploi

A
  • les mouvements (recrutements, départs)
  • les promotions
  • spécificité des formules d’emploi (CDD, travail temporaire, modulation des horaires…): flexibilité employés

= effets de décisions, de noria, de structure

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9
Q

les mouvements

A

ce qui va être important, le nb et nv des recrutements

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10
Q

les promotions

A

= augmentation de salaire donc impactent sur masse salariale

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11
Q

les décisions concernant les rémunérations

A
  • les augmentations générales
  • les augmentations individuelles: effet GVT
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12
Q

augmentations générales

A

concernent tous les salariés de l’e.

  • hiérarchisées: en %
  • non hiérarchisées: valeur absolue
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13
Q

effet GVT

A

Glissement (augmentations individuelles)

Vieillissement (ancienneté)

Technicité (promotions)

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14
Q

glissement

A

augmentations individuelles

basé sur la performance de l’individu

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15
Q

vieillissement

A

évolution naturelle de la rémunération avec l’ancienneté dans l’entreprise.

donc augmentation masse salariale.

résulte du taux de prime d’ancienneté

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16
Q

technicité

A

augmentation individuelle liée au changement de qualification du salarié

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17
Q

décisions prises au cours d’une période antérieure,

nom effet

A

effet de report

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18
Q

effet de report

A

permet de mesurer l’évolution de la masse salariale sur une année, en prenant en compte les augmentations salariales attribuées aux employés au cours de l’année précédente.

voir ex

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19
Q

modif quantitatives/ qualitatives de la pop. étudiée entre les deux périodes de référence

noms effets

A
  • effet d’effectif
  • effet de structure
  • effet de noria
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20
Q

effet d’effectif

A

correspond à l’évolution de la somme de rémunération entraînée par la variation du nb de personnes payées au cours de chacune des périodes de ref.

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21
Q

effet de structure

A
  • correspond à l’évolution de la masse salariale

peut résulter de promotions, de qualification

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22
Q

effet de noria

A

correspond à un allègement de la masse salariale, à effectif constant

pq? remplacement ancien par jeune dont rémunération < à ancien

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23
Q

Politique de rémunération équilibrée

A

politique si respecte 3 équilibres, sinon déséquilibre

  • équilibre financier
  • équilibre externe
  • équilibre interne
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24
Q

équilibre financier

A

ratio rémunération sur VA

versement des rémunérations en France: 60% de la VA des entreprise

enjeu: rester compétitif sur le marché des B/S

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25
Q

équilibre externe

A
  • la concurrence sur le marché des produits
  • la concurrence sur le marché du travail
  • le cadre légal et fiscal
  • le marché financier
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26
Q

la concurrence sur le marché des produits

A

selon structure de marché, +/- de marge de manoeuvre dans la fixation de la rémunération

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27
Q

la concurrence sur le marché du travail

A

être compétitif donc verser salaires attractifs donc attirer et retenir (fidéliser)

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28
Q

le cadre légal et fiscal

A

loi 11 février 1950: liberté dans la fixation des salaires

manager RH doit respecter respecter règles juridiques

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29
Q

le marché financier

A

l’entreprise doit intégrer le marché financier (surtout entreprise cotées en bourse car apporteurs de capitaux peuvent influencer les choix en matière de rémunération)

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30
Q

équilibre interne

A

facteurs influençant la politique de rémunération

  • la motivation
  • l’équité
  • le développement des compétences
  • la culture d’entreprise
  • l’organisation du travail
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31
Q

motivation

A

rémunérations influencent comportement des salariés et incitent + ou - à l’effort = modèle d’Akerlof sur les salaires d’efficience

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32
Q

équité

A

salariés rémunérés à leur juste valeur

c’est équité en terme de performance et égalité en terme de diplôme

ratio, rétribution/ contribution

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33
Q

développement des compétences

A

nouvelles compétences = coût, effort pour l’individu

politique de rémunération doit reconnaître cet effort

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34
Q

culture d’entreprise

A

système de rémunération = mode de reconnaissance

forger culture par comportement qu’elle encourage

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35
Q

organisation du travail

A

répartition des activités dans l’e

structure des effectifs

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36
Q

les principaux arbitrages

A
  • années 50 à 70: salaire fixe et collectif
  • années 70: individualisation du salaire, salaire fixe individuel, prime d’ancienneté
  • années 80: variable collective se développe avec le développement de l’intéressement et de la participation
  • années 2000, salaire au rendement (productivité et nb d’heures travaillées), prime individuelle et bonus

l’idée pour e et de trouver, le bon miste entre diff formes de rémunérations

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37
Q

le mix rémunération

A

outil de gestion à disposition des DRH qui vise à optimiser la stratégie de rémunération de l’entreprise

obj: trouver la composition de rémunération optimale qui permettra d’acquérir et de garder les meilleures compétences

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38
Q

pyramide des rémunérations, quatre stratégies

A

basée sur le concept de rémunération globale

  • la rémunération directe
  • les périphériques légaux
  • les périphériques sélectifs
  • les périphériques statutaires/ éloignés
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39
Q

la rémunération directe

A

représente l’essentiel de la rémunération globale

deux parties:
- le salaire de qualification: salaire de base, de compétences: fixe (emploi occupé au regard de qualification)
- le salaire de performance: variable, les résultats obtenus cad la performance

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40
Q

salaire de qualification

A

aussi appelé salaire de base, de compétence

il est fixe

peut-être complété d’un complément individuel

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41
Q

les règles de fixation du salaire de base

quatre

A
  • l’existence d’un salaire minimum interprofessionnel
  • les salaires minima professionnels (SMP)
  • l’interdiction des discriminations prohibées
  • l’égalité des salaires f/h
42
Q

SMP

A

salaire minima professionnels

ces minimas peuvent être supérieurs au salaire minimum.

43
Q

l’interdiction des discriminations prohibées

A

loi interdit diff de rémunérations sur l’origine, sexe, apparence physique, patronyme, situation de famille, activités syndicales, convictions religieuses, droit de grève

44
Q

égalité des salaires h/f

A

loi 2006: supprimer tout écarte entre h/f par négociation d’un accord ou plan d’action pour assurer égalité professionnelle.

loi 2018 oblige entreprises à enregistrer des résultats et publier l’index d’égalité h/f (pour entreprises > 50).

45
Q

avantages/ inconvénients d’un salaire fixe?

A

travaux d’économie de Lazear (2000)

ce qui augmente la satisfaction du salarié: sa rémunération

ce qui diminue sa satisfaction: coût à l’effort et entraîne un problème d’aléa moral

fonction d’utilité
U (ei) = salaire moyen (w) - c(ei)

46
Q

le salaire fixe horaire, paradoxe

A

car rémunération globale à 80% sur le salaire fixe alors qu’il génère un problème d’aléa moral

47
Q

les raisons de ce paradoxe

A
  • un contrôle a minima
  • théorie des contrats implicites (Azariadis, 1975)
  • un salaire fixe facilite l’entraide et les transferts de connaissances
  • la théorie de la motivation intrinsèque
48
Q

théorie des contrats implicites

A

Azariadis, 1975

entreprise/ salarié vont rédiger contrat implicit = pas écrit

l’entreprise va jouer rôle de l’assurance auprès du salarié en garantissant un salaire stable opposé de la conjoncture économique

49
Q

un salaire fixe facilite l’entraide et les transferts de connaissances

A

entre les salariés

50
Q

théorie de motivation intrinsèque

A

1987 Deci et Rayan
2013 Charness
individu ne se comporte pas de manière opportuniste

salarié peut prendre du plaisir dans son effort

dimension morale: j’ai été rémunéré pour ce travail, il est normal que je le fasse.

51
Q

salaire de performance

A

permet d’individualiser la rémunération en fonction de la performance réalisée

l’individualisation de la rémunération peut s’appuyer sur la personnalisation du salaire fixe à travers des augmentations individuelles irréversibles ou sur des éléments réversibles

52
Q

augmentations individuelles irréversibles

A

appelait fourchette de traitement

53
Q

éléments réversibles

A

primes, bonus, part qui dépend de la performance au mois, à l’année

54
Q

la prise en compte de la performance se situe donc à deux niveaux

A
  • les modulations personnelles du salaire (fourchette de traitement)
  • la rémunération en fonction des résultats
55
Q

les modulations personnelle du salaire (fourchette de traitement)

A
  • augmentations individualisées visent à reconnaître les performances de l’individu à poste et qualification données.,
  • système d’appréciation fiables des performances individuelles: fourchette de traitement

loi 1972, “à poste égal, salaire égal” FAUX compléments de salaire au regard de la performance des salariés.

56
Q

fourchette de traitement

A

max -
exceptionnelle- 120%
supérieure -112%
moyenne
satisfaisante - 104%
passable - 96%
médiocre - 88%
min - 80%

  • base 100
  • quand on ne peut pas promouvoir qqln
57
Q

la rémunération en fonction des résultats

A
  • les rémunérations variables individuelles
  • les primes collectives
  • les challenges

=> stimuler la performance

58
Q

les rémunérations variables individuelles

A
  • le salaire au rendement et commissionnement
  • les primes et bonus (différés)
  • le commissionnement
59
Q

le salaire au rendement

A

système de “salaire aux pièces” est le + simple, lgtps utilisé

R = p* S

essentiellement dans l’industrie

60
Q

R

A

rémunération totale

61
Q

p

A

nb de pièces produites et acceptées comme bonnes

62
Q

S

A

salaire par pièces

63
Q

le commissionnement

A

mode de rémunération variable utilisé pour stimuler les forces de vente

repose sur %, marge ou CA

idée d’accroître la stimulation donc généralement, part fixe faible

64
Q

avantages du salaire à la performance

A
  • évite les effets d’irréversibilité (effet cliquet) source d’inefficience
  • réduit les problèmes d’aléa moral
  • réduit problèmes d’anti sélection
65
Q

réduit les problèmes d’aléa moral

A

incite fortement à la performance contrairement à salaire fixe

66
Q

réduit problèmes d’anti sélection

A

système à la performance, inciter salariés les + productifs à venir.

plus + productifs: ceux pour qui fournir une performance + importante est pas compliquée.

67
Q

la fonction d’utilité

A

U(ei) = w(ei) - c(ei)

68
Q

les limites du salaire à la performance

A
  • il implique un contrôle strict de la quantité
  • la quantité peut être privilégiée au détriment de la qualité
  • la santé et la sécurité du travailleur peuvent être sacrifiées pour la rémunération
  • un système à la performance peut réduire l’entraide et les transferts de connaissances entre les salariés
  • un “effet cliquet” (ratchet effect)
69
Q

contrôle strict de la quantité

A

donc coûteux

bien adapté au secteur industriel

70
Q

un système à la performance peut réduire l’entraide et les transferts de connaissance entre les salariés

A

coût d’opportunité à aider les autres

71
Q

effet cliquet

A

les salariés peuvent freiner leurs efforts en anticipant que s’ils produisent trop, l’entreprise pourrait être amenée à la baisse du taux de salaire pendant que l’effort des salariés a été initialement sous-estimé.

72
Q

primes et bonus

A

peuvent remplacer le salaire au rendement

73
Q

primes

A

permettent d’atteindre certains obj RH tels que la motivation/ fidélisation des bénéficiaires

la mesure de la performance intègre à la fois critères quantitatifs/ qualitatifs

74
Q

bonus

A

bonus répartis sur plusieurs années, avec triple obj

  • fidéliser les collaborateurs
  • maîtriser les charges grâce à l’intégration des indicateurs de performance
  • respecter la réglementation
75
Q

fidéliser les collaborateurs

A

s’ils quittent l’entreprise avant, ils n’auront pas leur bonus

76
Q

théorie des contrats différés

A

dispositif où la rémunération augmente avec l’ancienneté (Lazear, 1979, 1981)

au début rémunéré en dessous de leur productivité marginale puis au-dessus

77
Q

intérêts de la théorie des contrats différés

A
  • fidélisation des salariés
  • incitatifs à l’effort
78
Q

limites de la théorie des contrats différés

A
  • hypothèse de productivité constante
  • agents éco. parfaitement rationnels et capables d’anticiper parfaitement la fin de carrière
  • employeur tenté de licencier prématurément pour éviter de lui restituer sa caution
79
Q

contrats qui permettent de résoudre un double problème d’aléa moral

A

contrats auto-exécutables: pas besoin d’une vérification des clauses du contrat pour qu’ils soient efficaces

80
Q

les primes collectives

A
  • la prime de rendement est allouée au sein de l’équipe par le partage du bénéfice obtenu par l’équipe
  • tiennent compte des particularités de certaines activités (ex: travail en équipe
81
Q

En France,

chiffre travail en équipe

A

76,9% des salariés dans le secteur industriel travaillent en équipe dont 15,8% équipes autonomes et 61% équipe dirigée

82
Q

le travail en équipe autonome repose sur

A
  • une équipe assure la fabrication d’un output bien défini
  • les outputs sont identifiés et mesurables
  • l’équipe peut embaucher ou débaucher elle-même
83
Q

pays plus avancés par le travail en équipe autonome

A

Autriche, Allemagne, la suède, la suisse

84
Q

production totale

fondement théoriques

A

Y = somme de i = 1 à n
ei + E

ei: somme des efforts individuels

85
Q

avantages travail en équipe

A
  • gains de productivité
  • entraide et transferts de compétences
  • flexibilité organisationnelle: membres polyvalent si absent
  • décisions collectives plus optimales
86
Q

inconvénient travail en équipe

A
  • problème de coordination
  • problème de passager clandestin
87
Q

problème de coordination

A

difficultés sur les décisions en raison des multitudes d’avis

solution: mise en place d’un leader d’équipe qui imposera les décisions à prendre après concertation du groupe

88
Q

problème de passager clandestin

A

David Hume décrit la déclinaison

difficile de pouvoir mesurer avec précision l’effort de chacun des membres du groupe

solution:
- deux mécanismes centralisées:
–> mise en place de bonus collectifs: entreprise fixe cible à atteindre, target
–> mise en place de tournois collectifs: entreprise compare performance de 2,3 équipes et la meilleure reçoit un gain plus important

  • un mécanisme décentralisée:
    –> la décentralisation du contrôle directement aux membres de l’équipe: pression par les pairs
89
Q

les challenges

A

principe? consiste à lancer à ses équipes un défi à relever, dans un cadre clair et temps imparti, en offrant gratification à la clé

peut s’agir de voyages collectifs permettant de récompenser performance et renforcer le sentiment d’appartenance

90
Q

la théorie des tournois

fondements théoriques

A

Lazear et Rosen, 1981

w + variation si yi >= y barre (la target)

si target atteinte = la prime

écart entre gains vainqueur et perdant = le spread

les tournois up or not

les tournois intertemporels

91
Q

intérêt des tournois

A
  • système très incitatif
92
Q

limites des tournois

A
  • tournois peuvent être biaisées
  • effet cliquet
  • risque de collusions
  • activités non éthiques de tricherie et sabotage
  • activités d’influence et de lobbying
  • démotivation des perdants
  • réduction de la coopération et de l’entraide
93
Q

Les périphériques légaux

A

intègrent le partage des profits qui soit immédiat ou différé

  • la participation aux résultats
  • l’intéressement
  • les plans d’épargne
  • l’actionnariat salarié et les stock-options
94
Q

participation aux résultats

A

1967, participation instaurée, obligatoire pour entreprise > 50 salariés

prime versée par l’entreprise lorsqu’elle fait des bénéfices et obj est d’associer les salariés aux résultats de l’entreprise.

95
Q

l’intéressement

A

facultatif

instauré par l’ordonnance du 7 janvier 1959

obj est d’associer collectivement els salariés aux résultats et performances de l’entreprises

conclue pour une durée minimum de 3 ans

en 2019, 10% des entreprises < 50 salariés le mette en place et 50% > salariés. donc concerne + les grandes entreprises

96
Q

les plans d’épargne

A

où sont situé intéressement et participation

  • plan d’épargne entreprise (PPE)
  • plan d’épargne pour la retraite collective (PERCO)

facultative

entreprises > 50 salariés depuis + de 5 ans: obligatoire de disposer d’un accord de participation

97
Q

l’actionnariat salarié def

A

permet aux salariés d’acquérir des actions de leur entreprise (conditions avantageuses)

98
Q

limite de l’actionnariat salarié

A

risque de retournement boursier avec une perte de la valeur des actions et d’une démotivation des salariés

99
Q

avantages de l’actionnariat salarié

A
  • implication (aug. résultats)
  • fidélité
  • épargne
100
Q

stocks-options def

A

permet aux dirigeants de l’entreprise d’acheter des actions de celle-ci à une date et à un prix fixé à l’avance.

101
Q

les périphériques sélectifs

A

avantage en nature, élément variable, sélectifs, réversible et lié au statut du post occupé (exemple: logement de fonction, téléphone, voiture de fonction,..)

pas offerts à l’ensemble des salariés, principalement les cadres

outil d’implication/ de fidélisation

102
Q

les périphériques statutaires

A

ou éloignés

concernent l’ensemble des acteurs d’une entreprise contrairement au précédent mais essentiellement les grandes entreprises.

non sélectif

ex: chèques-vacances, tickets restaurant, assurances complémentaires, etc.

obj: répondre aux attentes des salariés et de les fidéliser

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