Changemanagement Flashcards
Veränderungszyklen nach Kondratief
Nichts ist beständiger als
der Wandel“. Wandel und Veränderungen sind damit alles andere als neue Erscheinungen. So lassen sich auch in der Wirtschaft Veränderungszyklen erkennen, die Nikolai Kondratieff anhand seiner Theorie der langen Wellen
anschaulich dokumentiert hat (siehe Abb. 1-1). Kondratieff geht davon aus, dass
die Wirtschaft in langen Zyklen wächst und schrumpft. Dabei baut sich ein neuer
Wellenkamm immer dann auf, wenn bahnbrechende Erfindungen und technologische Sprünge Innovationsschübe auslösen [31].
Solche Innovationsschübe bringen neue Gewinnmuster hervor
Bisherige Zyklen nach Kondratief
1 Dampfmaschine
2 Stahl Eisenbahn
3+4Elektrotechnik, Chemie
5 Petrochemie, Automobil
6 Informationstechnik
Bedeutung von Change Management
Dabei bedeutet Change Management, dass Veränderungsprozesse auf Unternehmens- und persönlicher Ebene geplant, initiiert, realisiert, reflektiert und
stabilisiert werden. In diesem Zusammenhang kann das Spektrum der Veränderungsinhalte von der strategischen Ausrichtung bis zur Durchführung von Maß-
nahmen zur Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter reichen. Im Gegensatz
zum ungeplanten Wandel, der Organisationen fortlaufend verändert, zielt
Change Management auf planmäßige mittel- und langfristig wirksame Veränderungen von Verhaltensmustern und Fähigkeiten, Um damit zielgerichtet Prozesse und Kommunikationsstrukturen zu optimieren.
Arten von geplanten Änderungen
Veränderungen erster Ordnung („Transactional Changes“)
Veränderungen zweiter Ordnung („Transformational Changes“)
Transactional Changes
Transactional Changes sind
Verbesserungen der bestehenden Strukturen, ohne die zugrunde liegenden
Werte und Verhaltensweisen zu hinterfragen (zum Beispiel neue Produkte oder
Produktionsanlagen).
Transformational Changes
Transformational Changes betreffen die strategische,
technologische, strukturelle und personelle Dimension von Unternehmen, es
werden Paradigmen und Verhaltensweisen infrage gestellt und gegebenenfalls
geändert. Solche tiefgreifenden oder grundlegenden Veränderungen sind Gegenstand des Change Managements.
7 Phasen der Veränderung nach Kostka und Mönch
- Schock
- Ablehnung
- Rationale Einsicht
- Emotionale Aktzeptanz
- Üben
- Erkenntnis
- Integration
Phasen der Veränderung Schock
Es erfolgt eine Konfrontation mit unerwarteten Rahmenbedingungen,
zum Beispiel schlechte Geschäftsergebnisse. Als Folge sinkt die wahrgenommene eigene Kompetenz, Weil die eigenen Handlungsentwürfe für
die neuen Bedingungen nicht mehr brauchbar sind
Phasen der Veränderung Ablehnung
Nunmehr werden Werte und Paradigmen aktiviert, die die Überzeugung
stärken, dass eine Veränderung nicht vorgenommen werden muss. Daraufhin steigt die wahrgenommene eigene Kompetenz wieder. Und das
heißt, die veränderten Bedingungen werden nicht als Notwendigkeit zur
Veränderung der eigenen Handlungsweisen angesehen
Phasen der Veränderung Rationale Einsicht
Letztlich wird die Notwendigkeit zur Veränderung doch erkannt,
wodurch die wahrgenommene eigene Kompetenz erneut sinkt. Jetzt werden auf kurzfristige Erfolge zielende Lösungen gesucht, Aber damit
meistens nur die Symptome behandelt. Noch ist der Wille, eigene Verhaltensweisen zu verändern, nicht ernsthaft vorhanden
Phasen der Veränderung Emotionale Aktzeptanz
Diese Phase ist durch eine Krise – griechisch gravierende Wendung –
gekennzeichnet. Allgemein beinhalten Krisen sowohl Chancen als auch
Risiken. Wenn jetzt die Bereitschaft geweckt werden kann, Werte und
Verhaltensweisen infrage zu stellen, können ungenutzte Potenziale unter
den veränderten Rahmenbedingungen erschlossen werden. Gelingt dies
nicht, kann es zu einer erneuten Ablehnung der Situation kommen und
der Veränderungsprozess wird verlangsamt oder sogar gestoppt
Phasen der Veränderung Üben
Die erreichte emotionale Akzeptanz der Veränderung setzt die Bereitschaft für einen Lernprozess in Gang. Es werden die neuen und veränderten Verhaltensweisen ausprobiert und geübt, was Erfolge und
Misserfolge bringt. Im weiteren Verlauf steigt die wahrgenommene eigene Kompetenz mit dem kontinuierlichen Ausprobieren und Üben
Phasen der Veränderung Erkenntnis
Im Zuge des Übens werden zunehmend Informationen darüber gesammelt, in welchen Situationen die neuen Verhaltensweisen angemessen
sind. Eine Bewusstseinserweiterung ist die Folge. Das nunmehr erweiterte Verhaltensrepertoire eröffnet eine größere Verhaltensflexibilität.
Aber auch die wahrgenommene eigene Kompetenz steigt weiter, sogar
über das Niveau vor der Veränderung hinaus
Phasen der Veränderung Integration
Jetzt werden die neuen Denk- und Verhaltensweisen völlig integriert,
sodass sie als selbstverständlich angesehen und weitgehend unbewusst
vollzogen werden
Lewin Veränderungen
Unternehmen auftauen
Unternehmen durch die Übergangsphase treiben
Unternehmen anschließend wieder längerfristig erstarren lassen
kann zu Veränderungsmüdigkeit führen vor allem das wieder erstarren lassen
Konzept der strategiefokussierten Organisation nach Kaplan und Norton
Operationalisierung des strategischen Wandels
Ausrichtung der Organisation am strategischen Wandel
Strategischer Wandel als „Everyone’s Everyday Job“
Strategischer Wandel als kontinuierlicher Prozess
Mobilisierung des strategischen Wandels durch die Führung
Operationalisierung des strategischen Wandels
Beschreibung des strategischen Wandels im Sinne eines
zu beschreitenden Weges.
Aufstellen von UrsacheWirkungs-Ketten also von
Wenn-Dann-Beziehungen
für jedes „Wenn“ und jedes „Dann“ dieses Weges wird eine Kennzahl festgelegt und in ihrer erwarteten Ausprägung geplant
Damit
ist der geplante Weg operationalisiert
Ursache-Wirkungs-Ketten werden standardmäßig durch Kennzahlen aus den folgenden vier Perspektiven der Balanced Scorecard gebildet: Lern- und Entwicklungsperspektive
InterneProzessperspektive
Kundenperspektive
Finanzperspektive
nicht alle Perspektiven müssen immer beachtet werden.
Ausrichtung der Organisation am strategischen Wandel
Abschaffung von funktionalen Silos
Strategy Maps können dabei helfen funktionale Einheiten durch gemeinsame themen zielorientiert zu verbinden.
Strategischer Wandel als „Everyone’s Everyday Job“
Dieses Phänomen bezeichnen Kaplan und Norton auch als den
Transport von den 10, dem Top-Management, zu den 10.000, also allen
Mitarbeitern im Unternehmen
Zur weiteren Unterstützung von Umsetzungserfolgen können auch an der
Strategy Map ausgerichtete Incentive Systeme eingeführt werden. Hierbei sollten allerdings teamorientierte Incentives gegenüber den individuellen Incentives dominieren
Strategischer Wandel als kontinuierlicher Prozess
Mit den Strategy Maps erhalten Unternehmen ein Medium für das kontinuierliche Monitoring ihrer UrsacheWirkungs-Ketten, also ihrer Hypothesen über den geplanten erfolgreichen strategischen Wandel
Mobilisierung des strategischen Wandels durch die Führung
So beginnt die erfolgreiche Einführung von Strategy Maps auch mit der Erkenntnis, dass es sich
hierbei nicht um ein Leistungsmessprojekt, sondern um ein Projekt des
Wandels handelt. Hiefür ist zunächst ein Impuls zu initiieren, der den
Prozess des Wandels in Gang setzt beziehungsweise mobilisiert.
8 Stufen des Wandlungsprozesses nach Kotter
- Establishing a sense of urgency
- Creating the guiding coalition
- Developing a vision and strategy
- Communicating the change vision
- Empowering broad-based action
- Generating short term wins
- Consolidating gains and producing more change
- Anchoring new approaches in the culture
8 Stufen des Wandlungsprozesses nach Kotter - Establishing a sense of urgency
- Examining the market and competitive realities
- Identifying and discussing crisis, potential crisis, major opportunities
8 Stufen des Wandlungsprozesses nach Kotter - Creating the guiding coalition
- Putting together a group with enough power to lead the change
- Getting the group to work together like a team
8 Stufen des Wandlungsprozesses nach Kotter
- Developing a vision and strategy
- Creating a vision to help direct the change effort
- Developing strategies for achieving the vision
8 Stufen des Wandlungsprozesses nach Kotter - Communicating the change vision
- Using every vehicle possible to constantly communicate the new
vision and strategies - Having the guiding coalition role model the behaviour expected of
employees
8 Stufen des Wandlungsprozesses nach Kotter - Empowering broad-based action
- Getting rid of obstacles
- Changing systems or structures that undermine the change vision
- Encouraging risk taking and non-traditional ideas, activities, and
actions
8 Stufen des Wandlungsprozesses nach Kotter - Generating short term wins
- Planning for visible improvements in performance, or “wins”
- Creating those wins
- Visibly recognizing and rewarding people who made the wins
possible
8 Stufen des Wandlungsprozesses nach Kotter
- Using increased credibility to change all systems, structures,
and policies that don’t fit together and don’t fit the transformation vision - Hiring, promoting, and developing people who can implement
the change vision - Reinvigoration the process with new projects, themes, and change
agents
8 Stufen des Wandlungsprozesses nach Kotter - Anchoring new approaches in the culture
- Creating better performance through customer- and productivityoriented behaviour, more and better leadership, and more effective
management - Articulating the connections between new behaviours and organisational success
- Developing means to ensure leadership development and succession
8 Schritte nach Kotter
- Dringlichkeit aufzeigen – “Create a sense of urgency”
- Führungskoalition aufbauen – “Create a powerful coalition”
- Vision und Strategie entwickeln – “Form a strategic vision and initiatives”
- Die Vision kommunizieren – “Enlist a volunteer army”
- Hindernisse aus dem Weg räumen – “Enable action by removing barriers”
- Kurzfristige Erfolge anstreben – “Generate short-term wins”
- Veränderung weiter antreiben – “Sustain acceleration”
- Veränderungen in der Kultur verankern – “Institute change”
Traditionelle Gewinnmuster
- Solides Know-how
Der Auf- und Ausbau von Kernkompetenzen ist für Unternehmen aller
Branchen eine unverzichtbare Grundvoraussetzung für nachhaltigen Erfolg. - Gewinn als Funktion von Marktanteil und -wachstum
Das Phänomen der Lern- und Erfahrungskurve belegt empirisch, dass mit
jeder Verdoppelung der kumulierten Ausstoßmenge ein Stückkostensenkungspotenzial von 20 % bis 30 % entsteht. Ursachen hierfür sind Lerneffekte, Größendegression, technischer Fortschritt und Rationalisierung. - Qualität
TQM Total Quality Management spielt mittlerweile nicht nur in Produktions-, sondern auch in Dienstleistungsunternehmen eine zentrale Rolle. Auch die Logistikbranche kann, allein schon aus Wettbewerbsgründen,
nicht mehr auf die sogenannte zertifizierte Qualität nach DIN EN ISO
9000 ff. verzichten. - Standort
Die Standortwahl im Einzelhandel, nah an Wohnvierteln in den besten
Einkaufspassagen, war früher entscheidend. Weil es noch keine riesigen
Verbrauchermärkte am Stadtrand gab, keinen E-Commerce, keine mobilen Verkaufsstände, wenig Markenartikel und kein Event-Shopping. - Service
Früher hieß guter Service persönliche Bedienung durch Verkaufspersonal. Dieses kannte die einzelnen Kunden persönlich, sodass jede Kaufsituation auch einen zwischenmenschlichen Aspekt enthielt. Es gab weder virtuelles Shopping noch 24-h-Service, keine Selbstbedienung und wenig Maklerfunktionen. - Konsolidierung
Integration von Unternehmen zum Auf- und Ausbau von Wachstum und
Marktanteilen. Im Gegensatz zum organischen Wachstum [autonomous
growth] ermöglicht Konsolidierung eine erheblich schnellere Expansion. - Downsizing
Gesundschrumpfen in abnehmenden Märkten ist ein typisches Muster für
niedergehende oder stark zurückgehende Branchen, zum Beispiel Eisenund Stahlindustrie, Bergbau oder Flüssiggassektor. - Austauschbarkeit
Das Phänomen der Herstellung von Ersatzprodukten hat gerade auch die
Eisen- und Stahlindustrie betroffen. Ihre Produkte sind in den letzten
Jahrzehnten, besonders im Automobilbau, vor allem durch in ihren mechanischen Eigenschaften vergleichbare, aber viel leichtere Kunststoffprodukte ersetzt worden. - Deregulierung
Hiermit ist das Aufbrechen von monopolistischen, häufig staatlichen Unternehmensstrukturen gemeint. Mit der Freigabe von Preisen / Tarifen
geht das Entstehen von Wettbewerb einher. - Machtverschiebung
Im Zuge der Machtverschiebung erfolgt zum Beispiel eine Verlagerung
von Herstellermacht auf den Vertriebskanal / Handel. Dies geschieht regelmäßig dann, wenn Hersteller ihre Herstellermarken zugunsten sogenannter Handelsmarken aufgeben. Anschließend bewirbt der Handel in der Öffentlichkeit seine Handelsmarken. Und die ehemals starken Herstellermarken geraten zunehmend in Vergessenheit. Im Ergebnis wird es dem Hersteller immer schwerer fallen, seine quasi unbekannten Produkte hochpreisig und damit margenstark in den Vertriebskanal zu bringen.
Neue Gewinnmuster
1 Megamuster
2 Wertschöpfungsmuster
3 Kundenmuster
4 Vertriebsmuster
5 Produktmuster
6 wissensbasierte Muster
7 Organisationsstrukturmuster
Neue Gewinnmuster Megamuster
1 Verlustzone
2 Rückkehr zur profitabilität
3 Konvergenz
4 Polarisierung
5 De-Facto-Standard
6 Technologiewandel
Neue Gewinnmuster Wertschöpfungsmuster
1 Desintegration
2 Reintegration
3 Wertschöpfungszange
4 Stärkung schwacher Wertschöpfungsnachbarn
Neue Gewinnmuster Kundenmuster
- Veränderte Kundenprofitabilität
- Mikrosegmentierung
- Machtverschiebung
- Kundenredefinition
Neue Gewinnmuster Vertriebsmuster
1 Multiplikation
2 Konzentration
3 Auschaltung von Absatzmittlern
4 Neue Absatzmittler
Neue Gewinnmuster Produktmuster
1 Von Produkten zu Marken
2 Von Produkten zu Kassenschlagern
3 Gewinnmultiplizierung
4 Von Produkten zur Produktpyramide
5 Von Produkten zu Lösungen
Neue Gewinnmuster wissensbasierte Muster
1 Von Produkten zu Kunden.Know-How
2 Von oprativen Prozessen zu WIssen
3 Von WIssen zu Produkten
Neue Gewinnmuster Organisationsstrukturmuster
1 Neue Kompetenzen
2 Netzwerk
3 Cornerstoning
4 Digitalisierung des Geschäftsmodells
Einfachheit als Gewinnmuster
- Größe Ihres Sortimentes im Vergleich zur Konkurrenz
- Kaufbegierde (1. Wahl sein) Ihrer Produkte und Dienstleistungen im
Vergleich zur Konkurrenz - Wertschöpfungs-Flussgrad in Ihrer Wertschöpfung (oder Wertschöpfungskette) im Vergleich zur Konkurrenz
Fünf Elemente eines überlegenen Geschäftsmodells
- hohe Kundenrelevanz (Leistungsangebot/Marktpositionierung),
- ein in sich schlüssiges Bündel an Entscheidungen über die RessourcenKonzentration (Leistungsprogramm und Wertschöpfungsstufen, die ein Unternehmen abdecken möchte),
- einen hervorragenden Werterzielungsmechanismus (Gewinnmodell),
- eine hocheffektive strategische Absicherung der Gewinnströme gegen-
über dem Wettbewerb, die den Investor von der Dauerhaftigkeit der
künftigen Cash Flows überzeugt - eine Unternehmensstruktur und -kultur, die das Geschäftsmodell unterstützt und seine Potenziale erhöht
Dechiffrieren der Auslöser für neue Geschäftsmodelle
erste Schritt konzentriert sich auf den Aufbau eines profunden Verständnisses für die gesamten Dimensionen der strategischen Landschaft der eigenen Branche
Der zweite Schritt beinhaltet die Entwicklung eines Systems zur Beobachtung der grundlegenden Bedingungen, die Katalysatoren für die Entstehung neuer Gewinnmuster sind.
Indikatoren
für die Entstehung neuer Gewinnmuster und Geschäftsmodelle
- Schwankungsbandbreite
(eine zunehmende Bandbreite an Kundenprioritäten, an relativer Leistung
der Wettbewerber oder an Gesamtwirtschaftlichkeit) - Veränderungsgeschwindigkeit und -richtung
(eine Beschleunigung des Tempos oder ein Richtungswechsel der Veränderung der Kundenprioritäten, der Gesamtwirtschaftlichkeit, der Technologie, der Infrastruktur oder der Geschäftsmodelle) - Funktionsstörungen
(Reibungsverluste, Ineffizienzen, mehr Missverhältnisse innerhalb der
Wertschöpfungskette, der Organisationsstruktur oder der Kundenbasis)
Bedingungen und Auslöser für neue Gewinnmuster
„Signale und Hinweise für die Entstehung neuer Muster“
- Veränderte Kundenprioritäten
- Kundenansprüche
- Geschäftsmodell-Innovation
- Technologiewandel
- Neue Infrastruktur
- Variation in den Kundenpräferenzen
- Veränderte Gesamtwirtschaftlichkeit
(Kosten, Preise, Kapitalintensität) - Kundenakzeptanz neuer Optionen
- Gleichgültigkeit der Kunden
- Neue Machtverteilung
- Verändertes Wohlstandsniveau
- Veränderte Wohlstandsverteilung
- Mangelnde Erneuerung der
Geschäftsmodelle - Nichtökonomische Motivation
– irrationaler Wettbewerb
– äußere Faktoren - Neuer Zugang zu Informationen
- Steigende Erwartungen
- Regulatorische Veränderungen
- Neue Akteure (neue Wettbewerber,
Kunden, Investoren) - Medienfokus
- Schlechte Ergebnisse
- Missverhältnis zwischen den vorhandenen Optionen der erforderlichen
Funktionalität - Kombination von zwei oder mehr Faktoren
- Austauschbarkeit
- Kostenvorteile durch Spezialisierung
- Extreme Profitabilitätsschwankungen (entlang der Wertschöpfungskette, zwischen verschiedenen Kundentypen)
- Überangebot
- Veränderte Engpassfaktoren in der Wertschöpfung(skette)
Vorrausetzungen für startegische Antizipation von Veränderungen
- ein Umdenken von vergangenheitsbezogenen auf zukunftsweisende Informationen,
- einen Blickwechsel von statischer zu dynamischer Betrachtung und
- einen Übergang von linearen zu nicht linearen Annahmen, von internen zu externen Messgrößen, von budgetorientierten Ritualen zu einem Prozess, der intensiv auf die Vorwegnahme der drei oder vier wichtigsten branchenprägenden Muster ausgerichtet ist.
11 Fragen zur Entwicklung beziehungsweise Vorgabe eines
innovativen Geschäftsmodells als Zielzustand des Change Managementprozesses
1 Wer sind unsere Kunden?
2 Wie verändern sich die Prioritäten unserer Kunden?
3 Wer sollten unsere Kunden sein?
4 Wie können wir den Mehrwert für unsere Kunden erhöhen?
5 Wie können wir für unsere Kunden die erste Wahl werden?
6 Was ist unser Profitmodell?
7 Was ist unser aktuelles Geschäftsmodell?
8 Wer sind unsere wirklichen Wettbewerber?
9 Wie ist das Geschäftsmodell unserer härtesten Wettbewerber?
10 Wie ist unser nächstes Geschäftsmodell?
11 Wie funktioniert die strategische Absicherung unseres Geschäftsmodells?
7 Was ist unser aktuelles Geschäftsmodell?
– Marktpositionierung/ alle Segmente, Segment 1, Segment 2
Leistungsangebot oder Down Stream Customers
– Ressourcenfokus breiter, schmaler, voll integrierter oder
virtueller Fokus
– Profitmodell Erträge per Stück, Lizenzgebühren,
Services oder Lösungen
– Strategische Marke, Niedrigpreise, zweijähriger
Absicherung Technologie-Vorsprung oder Kundenbeziehungen
– Betriebssystem funktionale oder divisionale Organisation, Matrix- oder Projektorganisation
6 Was ist unser Profitmodell?
– Wie entstehen hohe Profite in unserer(m) Branche/Geschäft?
– Welche der bekannten traditionellen und neuen Gewinnmuster haben
Einfluss auf unser Geschäft?
– Welches Unternehmen ist das profitabelste in unserer Branche und
warum?
– Welche neu aufkommenden, bislang unbekannten Gewinnmuster beschreiben unser(e) Geschäft/Branche
4 Wie können wir den Mehrwert für unsere Kunden erhöhen?
– Welche Kundenprioritäten haben wir zufriedenzustellen?
– Welche Prioritäten können wir besser als unsere Wettbewerber erfüllen?
– Welche Prioritäten können wir kostengünstiger als unsere Wettbewerber erfüllen?
– Wie viel Zugabe (Prämie/Mehrwert) werden unsere Kunden im Falle
der Erfüllung aller ihrer Prioritäten bereit sein zu zahlen?
– Welche Sammlung an Prioritäten sind wir in der Lage gleichzeitig anzubieten, um damit unseren Kunden den meisten Mehrwert vorzuhalten?
1 Wer sind unsere Kunden?
– Arbeiten Sie die Prioritäten Ihrer Kunden in Ihrer Branche heraus.
– Arbeiten Sie die Prioritäten Ihrer Kunden in anderen Branchen heraus.
– Was sind unsere gesamthaften Ziele?
– Worauf legen wir den größten Wert?
– Wie kann ein Lieferant zur Erreichung unserer Ziele beitragen?
Inwiefern ist der Lieferant hierbei zurzeit hinderlich?
Was sind Stratgie karten
Strategie-Karten (Strategy Maps) sind auf Ursache-Wirkungs-Ketten (also
Wenn-Dann-Beziehungen) basierende Wegdarstellungen des strategischen
Wandels. Sie visualisieren und operationalisieren eine prozessorientierte Umsetzung beliebiger Strategien (siehe auch Kapitel 1). Strategie soll hier verstanden
werden als eine Weg-Ziel-Beschreibung. Diese zeigt einem Unternehmen nicht
nur auf, was es erreichen will, sondern auch, wie die Umsetzung erfolgt.
Perspektiven einer Strategie Karte
1 Finanzperspektive
2 Kundenperspektive
3 Interne Prozessperspektive
4 Lern- und Entwicklungsperspektive
Die mangelnde Integration zwischen Unternehmensstrategien und operativen
Geschäftsprozessen
- Strategie wird von Unternehmen nicht operationalisiert. Nur 40 % des
mittleren Managements und 5 % der übrigen Mitarbeiter verstehen die
Strategie ihres eigenen Unternehmens. Zudem mangelt es an einer Zerlegung der Unternehmensstrategien in einzelne Elemente bzw. Schritte. - Nur 50 % des Top-Managements und 20 % des mittleren Managements
sind in ein Bonussystem eingebunden. Ein System, das direkt mit den
mittel- und langfristigen Zielen der Strategie verbunden ist. - 85 % der Management-Teams verwenden weniger als eine Stunde pro
Monat für gemeinsame Strategiediskussionen. - 60 % der Ressourcen von Unternehmen haben keinen direkten Strategiebezug.
- Die Konzentration auf Finanzkennzahlen ist zu einseitig und vergangenheitsorientiert. Das heißt, reaktive Maßnahmen werden zu stark betont.
Führung im Wandel
- Strategische Kompetenz
- Soziale Kompetenz
- Persönlichkeitsformat
Vertrauen das beherrschende Managementthema der nächsten Jahrzehnte
- weil es fehlt (Überall - in der Industrie, an der Börse, in der Politik - wird
Vertrauen beschworen, gewünscht, gefordert; natürlich deshalb, weil es
offensichtlich fehlt oder zu gering ist.), - weil es flexible Organisationen ermöglicht (Je weniger reale Präsenz gefragt ist, je virtueller unsere Welt ist, desto wichtiger wird Vertrauen als
Organisationsprinzip.), - weil es Change Management ermöglicht (Vertrauen gibt den Menschen
Sicherheit, Zuversicht und Bereitschaft für die aktuellen Transformationsprozesse weg von starren Hierarchien, hin zu flexiblen, kundenorientierten Unternehmensformen.), - weil es Kunden bindet (Vertrauen kauft, nicht nur im Lebensmittelhandel, beim Softwareanbieter, im Autohandel),
- weil es Unternehmen schnell macht (Wo Vertrauen herrscht, braucht man weniger Regeln/Administration, wodurch Handeln im Allgemeinen verlangsamt wird.),
- weil es Wissenstransfer und Unternehmertum ermöglicht (Horizontales
Vertrauen der Mitarbeiter untereinander verbessert Wissenstransfer und
-Management, also den zentralen Wettbewerbsvorteil der Zukunft, und
vertikales Vertrauen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern schafft
Risikobereitschaft.), - weil es Kreativität und Innovationen ermöglicht (Kreatives Arbeiten ist
ein unsicherer Prozess, bei dem uns eine Atmosphäre des Wohlmeinens
und Vertrauens unterstützt.), - weil es Kosten spart (Vertrauen erspart Kosten für Sicherungsmaßnahmen und Monitoring-Aktivitäten.),
- weil es Mitarbeiter bindet und die intrinsische Motivation schützt (Alle
psychologischen und soziologischen Erkenntnisse belegen, dass der
Mensch unter Vertrauensbedingungen aufblüht.) - weil es Führung einfach erfolgreicher macht.
Insofern hat Führung, aber auch Motivation, etwa folgenden Bedeutungs-, also
auch Aufgabenumfang:
1) jemanden mit Motivation auszustatten, die dieser zuvor nicht hatte,
(2) jemanden an seinen Motiven abzuholen und Möglichkeiten zu ihrer Realisierung anzubieten,
(3) Verhaltensweisen aufzuladen mit subjektiver Bedeutung/Wichtigkeit,
(4) Begeisterung zu entfachen und
(5) anzureizen [59]
Vier Perspektiven BSC und Strategy Maps
Finanzperspektive
Kundenperspektive
Interne Prozessperspektive
Lern und Entwicklungsperspektive
BSC Stragety maps
Kundenperspektive
Die Kundenperspektive ist das Herzstück der Strategie nach Kaplan/Norton. Sie
erklärt, wie Wachstum geschaffen werden kann. Und das erfolgt nur durch ein
überzeugendes Wertangebot. Dieses bedeutet zugleich immer einen Wettbewerb
um neue Kunden und eine Strategie zur Erhöhung des Wachstums mit den bereits bestehenden Kunden. die eindeutige Definition des Wertangebotes der
wichtigste Schritt im Zuge der Entwicklung einer Strategy Map.
BSC Stragety maps
internen Prozessperspektive
Innerhalb der internen Prozessperspektive werden die Geschäftsprozesse und
konkreten Aktivitäten festgelegt. Diese muss das Unternehmen beherrschen, um
das Wertangebot für den Kunden auf- und auszubauen
BSC Stragety maps
Lern- und Entwicklungsperspektive
Die Lern- und Entwicklungsperspektive veranschaulicht, wie Kompetenzen,
Wissen, Technologie und Betriebsklima beschaffen sein müssen, Um darauf aufbauend die geplanten Prozesse und Aktivitäten nachhaltig zu unterstützen.
BSC Stragety maps
Finanzperspektive
Im Rahmen der Finanzperspektive ist das oberste Ziel die
Steigerung des Shareholder Value. Dessen Entwicklung kann mithilfe des
ROCE (Return On Capital Employed) gemessen werden
Link BSC strategy maps Perspektiven und Geschäftsmodells nach Nahles und Baumgartner
Kundenperspektive – Markpositionierung/Leistungsangebot
Interne Prozessperspektive – Ressourcenfokus
Lern- und Entwicklungsperspektive – Betriebssystem (Organisationsform)
Profitmodell und strategische Absicherung realisieren sich durch Umsetzung der strategy map automatisch
Aufbau Stragey map
Pro Perspektive und Bereich immer:
1. Messgrösse
2. Vorgaben
3. Massnahmen
