Administração Publica E Geral

Question 1

maioria dos autores considera que existem três tipos de habilidades indispensáveis ao administrador. São elas

Answer 1

Técnicas
Humanas
Conceituais

Question 2

10 papéis específicos do administrador identificados por Henry Mintzberg

Answer 2

Papéis Interpessoais: representam as relações com outras pessoas e estão relacionados às habilidades humanas. Mostram como o administrador interage com as pessoas e influencia seus subordinados. São papéis interpessoais:
▪ Representação/Símbolo: papel desempenhado em atos e cerimoniais formais.
▪ Líder: responsável pelo trabalho de outras pessoas.
▪ Contato/Elemento de Ligação: rede de contatos com chefes, subordinados, pares e pessoas de fora da organização.

Papéis Informacionais: descrevem as atividades para manter e desenvolver uma rede de informações. Mostram como o administrador intercambia e processa a informação. São papéis informacionais os de:
▪ Monitor/Coletor: busca informações constantemente e monitora o ambiente intra e extraorganizacional.
▪ Disseminador: disseminador de informações aos subordinados, principalmente as táticas e as estratégicas.
▪ Porta-voz: leva informações da organização para fora da sua unidade ou para o ambiente externo.

Papéis Decisórios: envolvem eventos e situações em que o administrador deve fazer uma escolha ou opção. São quatro os papéis decisoriais propostos:
▪ Empreendedor: monitora o ambiente para melhorar sua unidade e promover as alterações necessárias.
▪ Solucionador de Distúrbios ou Problemas: age involuntariamente para resolver problemas e crises.
▪ Alocador de Recursos/Administrador de Recursos: decide como e onde serão alocados os recursos em sua unidade.
▪ Negociador: realiza negociações tanto com pessoas de dentro, como de fora da organização.

Question 3

4 funções administrativas

Answer 3

Planejamento: é a função por meio da qual são definidos os objetivos da organização e pensados
os meios para alcançá-los.
• Organização: é a função que estrutura e distribui os recursos disponíveis para que tudo que foi definido na fase de planejamento possa ser executado adequadamente.
• Direção: é a função relativa à condução da execução do que foi planejado, de forma a garantir que a ocorra conforme planejado.
• Controle: é a função responsável por coletar dados, realizar medições tanto das atividades realizadas pela organização quanto dos resultados obtidos. Sua finalidade é comparar as medições com o que foi previamente planejado e, assim, poder realizar possíveis adequações aos objetivos definidos no planejamento

Question 4

Planejamento estratégico

Answer 4

é o planejamento elaborado pelo nível mais alto da organização
(presidência e diretorias). Nele toda a organização é englobada, incluindo a sua interação com o ambiente externo. Está relacionado com os objetivos de longo prazo bem como à eficácia e à efetividade da organização. Nesse nível, há a presença do controle estratégico

Question 5

Planejamento tático

Answer 5

o desdobramento do planejamento estratégico. É realizado pelas gerências intermediárias, voltado para cada departamento/unidade específica da organização. É voltado para os objetivos de médio prazo. Nesse nível, há a presença do controle tático.

Question 6

Planejamento operacional

Answer 6

o nível mais elementar dos três níveis de planejamento. Trata-se do desdobramento do Planejamento Tático. Consiste na formalização das metodologias, procedimentos e tarefas a serem aplicadas no dia-a-dia da organização. Está associado aos objetivos de curto prazo e é voltado para a eficiência. Nesse nível, há a presença do controle operacional.

Question 7

A função organização se relaciona:

Answer 7

em nível estratégico, ao desenho da estrutura organizacional;
• em nível tático, ao desenho da estrutura de órgãos, cargos, rotinas e procedimentos de cada departamento;
• em nível operacional, à definição de métodos e processos de trabalho e de operação.

Question 8

controle está intimamente ligado ao planejamento, a fim de garantir que os objetivos sejam atingidos. Envolve também a avaliação, a fim de realizar modificações/correções em qualquer momento do processo. palavras-chave relacionadas ao controle são:

Answer 8

Objetivos
• Medição
• Comparação
• Correção

(Mo coco)

Question 9

barreiras associadas ao processo de comunicação

Answer 9

Filtragem (no emissor)
• Percepção Seletiva (no destinatário)
• Sobrecarga de informações
• Aspectos emocionais (fonte e destinatário)
• Idioma/semântica/má codificação e decodificação
• Silêncio (que também pode ser uma comunicação)
• Medo de comunicação (medo da reação do destinatário)

Question 10

comunicação horizontal (lateral):

Answer 10

Se dá entre membros de um mesmo grupo, de grupos do mesmo nível,
de gestores do mesmo nível ou qualquer pessoa que esteja no mesmo nível dentro da organização

Question 11

Comunicação vertical

Answer 11

Se dá entre pessoas de diferentes níveis da organização, podendo ser ainda ascendente ou descendente.

Question 12

comunicação vertical descendente (top-down)

Answer 12

é a comunicação que flui dos níveis organizacionais mais elevados para os mais baixos. Dos gestores para seus subordinados

Question 13

comunicação vertical ascendente (bottom-up):

Answer 13

é a comunicação que flui dos níveis organizacionais mais baixos para os mais elevados. Comunicação que parte dos funcionários de níveis mais inferiores e é direcionada aos seus gestores

Question 14

comunicação formal observa os modelos e canais determinados pela organização, enquanto a comunicação informal utiliza

Answer 14

os canais de comunicação não convencionais, não oficiais, que surgem de modo espontâneo, decorrentes da interação entre as pessoas.

Question 15

Redes de comunicação podem ser formais ou informais, sendo importante conhecer suas caraterísticas. Na Rede tipo Cadeia:

Answer 15

cada superior realiza a comunicação formalmente com seus subordinados. A precisão da comunicação é elevada, já sua velocidade é moderada, uma vez que a comunicação precisar “caminhar” por toda a sequência formal até alcançar todos

Question 16

Redes de comunicação podem ser formais ou informais, sendo importante conhecer suas caraterísticas. A Rede tipo círculo é:

Answer 16

A rede de comunicação na qual cada integrante tem contato lateral com algumas pessoas, fazendo com que a comunicação se distribua na forma de círculo pela organização. Elas são mais rápidas, mas tendem a perder qualidade ao serem retransmitidas

Question 17

Redes de comunicação podem ser formais ou informais, sendo importante conhecer suas caraterísticas. A Rede tipo roda:

Answer 17

se organiza em torno de uma pessoa, o centro da rede. Todas as outras pessoas da rede se situam ao seu redor. Neste caso, a comunicação é precisa e flui rapidamente. No entanto, seus membros possuem baixa satisfação

Question 18

Redes de comunicação podem ser formais ou informais, sendo importante conhecer suas caraterísticas. A Rede tipo todos os canais:

Answer 18

trata-se de uma rede em que as pessoas possuem liberdade para contribuir no processo e não há a figura de um líder em torno de quem as informações são centralizadas. A satisfação dos membros é alta, mas a velocidade da comunicação nem tanto, além de possuir baixa precisão.

Question 19

No nível tático, o foco do controle está:

Answer 19

No desempenho de unidades ou áreas da organização;

Question 20

Uma das funções administrativas refere-se à “geração de informações sobre a execução das atividades organizacionais, de forma a garantir o cumprimento das metas planejadas. Essa função administrativa e duas de suas atribuições essenciais são, respectivamente:

Answer 20

d) controle; monitoramento e correção de desvios;

Question 21

maneira pela qual uma empresa pretende aplicar uma determinada estratégia para alcançar os objetivos propostos. É geralmente um planejamento global em longo prazo”.

Answer 21

Planejamento estratégico
Chiavenato

Question 22

um conceito mais amplo, que engloba tanto o planejamento estratégico quanto a sua implementação. Qualquer termo que dê a ideia de execução, de correção, de monitoramento ou qualquer outra etapa posterior ao planejamento (que por definição é prévio à execução), pode ser associado à

Answer 22

Gestão estrategica

Question 23

Segundo Djalma de Oliveira Pinho Rebouças, as fases do planejamento estratégico são:

Answer 23

Fase I – Diagnóstico Estratégico (visão, valores, análise externa e interna.)
* Fase II – Missão da empresa (razão de ser da empresa, propósitos atuais e potenciais; estruturação e debate de cenários; estabelecimento da postura estratégica; estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas.)
* Fase III – Instrumentos Prescritivos e Quantitativos (Instrumentos prescritivos: estabelecimento de objetivos, desafios e metas; estratégias e políticas; projetos, programas e planos de ação. Instrumentos quantitativos: planejamento orçamentário.)
* Fase IV - Controle e avaliação (estabelecimento de padrões de medida e de avaliação; medição do desempenho; comparação do realizado com o planejado; análise dos desvios observados em relação ao planejado; tomada de ações corretivas; e feedback de informações para uso em futuros processos de planejamento.)

Question 24

A sigla GUT referese, respectivamente, aos critérios Gravidade, Urgência e Tendência, que são avaliados de maneira
independente:

Answer 24

Gravidade: diz respeito ao custo (não necessariamente monetário) da não resolução do problema;
* Urgência: diz respeito ao prazo em o problema ocorrerá ou causará danos, ou ainda ao prazo necessário para se evitar o dano; e
* Tendência: tem relação com a evolução do que irá acontecer se nada for feito, podendo ser positiva ou negativa.

Question 25

A Matriz BCG, ou matriz de crescimento e participação de mercado, é uma análise gráfica que classifica os produtos ou unidades de negócio da entidade em categorias

Answer 25

“participação no mercado” e “crescimento das vendas”, com a finalidade de direcionar a alocação de recursos em atividades de gestão de marcas e produtos

Question 26

conceito de curva de experiência

Answer 26

os custos unitários de manufaturas ou de serviços diminuem com a experiência de atuação da empresa no mercado e/ou com o volume de produção acumulada. A redução decorre de diversos fatores, tais como a economia de escala; a eficácia e a especialização do trabalho; a curva de aprendizagem de mão de obra; o desenvolvimento de novos processos e métodos; e a padronização etc

Question 27

O Balanced Scorecard (BSC) (ou Indicadores Balanceados de Desempenho ou ainda Placar Balanceado) é

Answer 27

uma tecnologia gerencial construída por Robert Kaplan e David Norton cuja principal finalidade é a coleta e a geração de dados quantitativos e qualitativos sobre o desenvolvimento da empresa em novas perspectivas **além da financeira**.

Question 28

. As perspectivas abordadas pelo BSC são:

Answer 28

**Perspectiva financeira**: avalia o negócio do ponto de vista da sua viabilidade e da sua saúde financeira; **Perspectiva do Cliente**: avalia o nível de satisfação dos clientes, o lucro por cliente, seu perfil, suas demandas. **Perspectiva de Processos Internos**: identifica dentro da empresa os processos críticos necessários para o crescimento da empresa; **Perspectiva do Aprendizado/Crescimento/Inovação**: identifica as medidas a serem tomadas para seu desenvolvimento futuro. Tem como principais variáveis as pessoas, os sistemas e procedimentos.

Question 29

Pode-se associar o Balanced Scorecard (BSC) aos Mapas Estratégicos, que são diagramas que descrevem a forma como uma organização cria valor, ligando objetivos estratégicos às variáveis gerenciadas pelo BSC. Por meio do Mapa Estratégico, consegue-se

Answer 29

resumir graficamente, em **uma única página**, a missão, a visão, os principais objetivos estratégicos e seus respectivos indicadores.

Question 30

As cinco forças competitivas do Modelo de Porter, representadas pelas características estruturais básicas do mercado em que a organização se insere e que determinam a sua atratividade e a sua rentabilidade, são:

Answer 30

Poder de barganha dos fornecedores; ameaça de produtos substitutos; poder de barganha dos clientes; ameaça de novos entrantes; rivalidade entre concorrentes;

Question 31

Sobre as caraterísticas das estratégias competitivas genéricas de Porter, as estratégias competitivas eficazes podem ser enquadradas em uma delas:

Answer 31

**Liderança no custo total**: a empresa decide tornar-se o produtor de baixo custo em sua indústria. **Diferenciação***: a empresa decide ser única em sua indústria, escolhendo características de produto ou serviço amplamente valorizados pelos clientes para diferenciar-se dos demais concorrentes. **Enfoque**: a empresa decide escolher um ambiente competitivo mais restrito dentro do mercado, buscando obter vantagem competitiva local por meio do custo ou diferenciação.

Question 32

Sobre o conceito de Planejamento por Cenários, que tem como premissa a ideia de que o futuro pode ser impactado de diversas maneiras e, assim, a organização deve analisar os cenários futuros possíveis com o intuito de melhor realizar as escolhas no presente. Há autores que citam dois tipos de planejamento por cenários:

Answer 32

**projetivo**, que constrói apenas um cenário (projeção das tendências atuais); e **prospectivo**, que constrói diversos cenários, desde que estes tenham relevância, plausibilidade, clareza e foco.

Question 33

Há alguns métodos para a construção de cenários futuros, tendo destaque os métodos da:

Answer 33

* Lógica Indutiva; * Análise Prospectiva; e * Análise de Impactos de Tendências Probabilísticas

Question 34

As Escolas do Planejamento Estratégico, segundo Mintzberg, se dividem em 3 grupos:

Answer 34

**Escolas Prescritivas**: Escola do Design, Escola do Planejamento, Escola do Posicionamento; **Escolas Descritivas**: Escola Empreendedora, Escola Cognitiva, Escola do Aprendizado, Escola do Poder, Escola Cultural e Escola Ambiental; e **Escola Configurativa**: Escola da Configuração.

Question 35

O BSC:

Answer 35

Busca ações equilibradas em todas as áreas que afetam o negócio da organização Permite que os esforços sejam dirigidos para as áreas de maior competência, detectando e indicando as áreas de incompetências É um sistema focado no comportamento, e não no controle.

Question 36

Uma vez concebida a estratégia, o BSC pode trazer ganhos para os processos de gestão da organização, como:

Answer 36

* melhoria do processo decisório; * explicitação dos processos críticos do negócio; * um melhor processo de execução da estratégia; * uma estrutura lógica em que a organização pode testar suas estratégias (enquanto hipóteses); * a derrubada de barreiras funcionais, pondo em foco o que é para ser feito; * o gerenciamento de ativos intangíveis; * o consenso entre os executivos sobre clientes-alvo e segmentos-alvo (perspectiva de clientes).

Question 37

O planejamento de uma organização abrange o estabelecimento de objetivos e a forma de alcançá‐los, por meio dos planos. Esses planos, principalmente em organizações maiores e mais estruturadas, costumam ser classificados em três tipos: estratégicos, táticos e operacionais. Esses planos abrangem diferentes questões e são de coordenação e responsabilidade de níveis hierárquicos distintos na empresa. Uma situação que deve ser abordada no nível tático é a Definição do orçamento disponibilizado ao marketing, uma vez que:

Answer 37

Planos não se confundem com Planejamento e podem ser: Planos estratégicos, que definem a missão, o futuro e as formas de atuar no ambiente, bem como os objetivos de longo prazo. Planos funcionais ou administrativos, que definem os objetivos e cursos de ação das áreas funcionais para realizar os planos estratégicos. Planos operacionais, que definem atividades, recursos e formas de controles necessários para realizar os cursos de ação escolhidos.

Question 38

O diagnóstico estratégico é a primeira fase dentro do planejamento estratégico e busca responder um questionamento sobre a entidade: “onde estou?”. Assim, percorre as seguintes etapas:

Answer 38

a - Identificação da Visão b - Identificação dos Valores c - Análise externa d - Análise interna e - Análise dos concorrentes.

Question 39

Para a elaboração e implementação do planejamento estratégico são percorridas as seguintes fases.

Answer 39

Fase I - Diagnóstico estratégico Fase II - Missão da empresa Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos Fase IV - Controle e avaliação.

Question 40

As organizações públicas e privadas têm utilizado os recursos do Planejamento Estratégico para direcionar seus objetivos organizacionais. Sobre a etapa preliminar do planejamento estratégico, analise as afirmativas a seguir. I. Ela deve identificar o “terreno” ou o “cenário” em que se desenvolverá a ação. II. Ela deve identificar o perfil, os recursos e as técnicas das forças sociais em confronto. III. Ela deve avaliar os métodos usados na resolução dos problemas dos atores envolvidos.

Answer 40

A afirmativa III descreve uma ação ocorrida na última fase de elaboração e implementação do planejamento estratégico, a fase de controle e avaliação.

Question 41

O Balanced Scorecard – BSC é responsável por traduzir os objetivos estratégicos em indicadores de desempenho classificados em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos, e aprendizagem e crescimento organizacional. Embora largamente utilizado em empresas públicas e privadas, quando implementado nas organizações públicas duas dessas perspectivas precisam ser adaptadas:

Answer 41

“financeira”; “clientes”; Nas organizações púbicas, a perspectiva financeira é adaptada para orçamentária, assim como a perspectiva do cliente deve se alinhar à figura do cliente-cidadão, que é financiador e/ou usuário, exigindo tratamento diverso daquele dado ao cliente-consumidor das organizações privadas.

Question 42

Os autores Barney e Hesterly estabelecem uma relação entre as estratégias genéricas de liderança no custo total e diferenciação e as decisões a serem tomadas a respeito da estrutura organizacional, aos sistemas de controle gerencial e às políticas de remuneração, que podem ser assim resumidas:

Answer 42

* **Liderança no custo total**: ▪ Em geral, adota-te a estrutura organizacional funcional. Para que se realize todo o potencial da estratégia de **liderança em custo**, a estrutura deve possuir **poucos níveis e relações simples de reporte, quadro de executivos restrito e foco em uma pequena gama de funções de negócio**. ▪ Quanto aos sistemas de controle gerencial e às políticas de remuneração, espera-se um **sistema rígido de redução de custo, metas de custo quantitativas**, rigorosa supervisão de custos de mão de obra, matéria-prima, estoque etc., princípios de liderança em custo, **recompensa para redução de custo** e incentivos para que os trabalhadores busquem a redução de custo. **Diferenciação**: ▪ Exige-se equipes **interfuncionais e interdivisionais de desenvolvimento de produto**, estruturas matriciais complexas e **bolsões de esforços criativos mais intensos**. ▪ Quanto aos sistemas de controle gerencial, temos **diretrizes amplas para tomada de decisões** e liberdade gerencial dentro dessas diretrizes, além de política de experimentação. As políticas de remuneração, por sua vez, incluem recompensas para assunção de riscos e ausência de punição no caso de falhas, recompensas pelo instinto criativo e **medidas de desempenho multidimensionais**.

Question 43

A Organização em linha clássica:

Answer 43

É aquela organização cujas chefias exercem autoridade sobre as pessoas seguindo uma cadeia hierárquica.

Question 44

Vantagens da organização em linha classica:

Answer 44

✓ melhor definição das responsabilidades ✓ velocidade na tomada de decisões ✓ fácil implantação

Question 45

Desvantagens da organização em linha clássica:

Answer 45

✓ sobrecarga do líder, devido à centralização das decisões ✓ pouca inovação ✓ piora na comunicação ✓ pouca especialização dos líderes

Question 46

A Organização funcional clássica (staff):

Answer 46

É aquela baseada na premissa de existência de setores especializados dentro de cada função administrativa (princípio da assessoria). Os chefes, nesse caso, são especialistas dentro de sua área de competência. Adequadas para organizações que atuam em ambientes seguros, sem necessidade de mudanças tecnológicas, favorecendo assim a especialização profissional

Question 47

Vantagens da organização funcional clássica:

Answer 47

✓ maior especialização dos funcionários ✓ melhor relacionamento entre empregados de um mesmo setor ✓ autoridade baseada no conhecimento, e não simplesmente na hierarquia

Question 48

Desvantagens da organização funcional clássica:

Answer 48

✓ a especialização pode dificultar a interdisciplinaridade das funções ✓ diminuição da visão global da empresa ✓ dificuldade na tomada de decisão ✓ o menor poder hierárquico dos líderes pode levar à perda de autoridade

Question 49

A Organização linha-staff:

Answer 49

É uma combinação dos dois modelos, com a presença de órgão de execução (com autoridade linear) e outros de assessoria (com especialização funcional).

Question 50

Vantagens da Organização linha-staff:

Answer 50

equilibra entre especialização e autoridade

Question 51

Desvantagens da Organização linha-staff:

Answer 51

✓ possibilidade de conflitos entre a área especializada (staff) e os executores (linha); ✓ maiores custos

Question 52

Sobre as características das formas estruturais das organizações em relação aos ambientes em que são mais adequadas, a Funcional:

Answer 52

adequadas para organizações que atuam em ambientes seguros, sem necessidade de mudanças tecnológicas, favorecendo assim a especialização profissional.

Question 53

Sobre as características das formas estruturais das organizações em relação aos ambientes em que são mais adequadas, a Divisional:

Answer 53

adequada a empresas que operam em ambientes mutáveis de média a alta instabilidade. Seu ponto forte é a adaptação das unidades a diferentes tipos de produtos, regiões e clientes.

Question 54

Sobre as características das formas estruturais das organizações em relação aos ambientes em que são mais adequadas, a Híbrida:

Answer 54

adequada a organizações de grande porte que possuem tanto as unidades funcionais quanto as divisionais. Pode operar em ambientes estáveis ou não.

Question 55

Sobre as características das formas estruturais das organizações em relação aos ambientes em que são mais adequadas, a Matricial:

Answer 55

adequada para contextos bastante instáveis, em que cada demanda recebida é tratada por um processo moldado para esse fim. Tem como pontos fortes o compartilhamento flexível de recursos humanos e a adequação para decisões complexas.

Question 56

Sobre as características das formas estruturais das organizações em relação aos ambientes em que são mais adequadas, a Estrutura em Rede:

Answer 56

pode ser utilizada por pequenas empresas, tornando-as mais competitivas globalmente, pois permite que recursos e fornecedores sejam alocados de qualquer lugar, além de possibilitar a venda de serviços e produtos em todo o mundo. Há pouca hierarquia e baixos custos administrativos.

Question 57

Sobre características dos tipos de departamentalização, bem como suas vantagens, desvantagens e aplicações, a Por Programas, Produtos ou Serviços tem como vantagens:

Answer 57

✓ maior especialização ✓ melhor adaptação a ambientes instáveis ✓ maior inovação ✓ facilita a flexibilidade dentro dos departamentos

Question 58

As desvantagens da departamentalização Por programas, produtos e serviços são:

Answer 58

✓ duplicação de recursos ✓ aumento de custos operacionais

Question 59

As vantagens da departamentalização Por clientes são:

Answer 59

✓ maior satisfação do cliente ✓ maior conhecimento do mercado no qual a empresa atua ✓ maior relacionamento entre os empregados e chefes

Question 60

As desvantagens da departamentalização Por clientes são:

Answer 60

✓ funções administrativas podem se tornar secundárias ✓ aspectos como lucro, produtividade e eficiência podem ser prejudicados

Question 61

As vantagens da departamentalização Por processos são:

Answer 61

✓ maior integração entre departamentos ✓ diminuição de custos e economia de escala ✓ decisões mais ágeis ✓ maior eficiência

Question 62

As desvantagens da departamentalização Por processos são:

Answer 62

✓ necessidade de atualização constante ✓ forte dependência entre os setores

Question 63

As vantagens da departamentalização Por Projetos são:

Answer 63

✓ orientação para resultados ✓ multifuncionalidade dos funcionários, que podem atuar em mais de um projeto ✓ adaptabilidade a mudanças

Question 64

As desvantagens da departamentalização Por Projetos são:

Answer 64

✓ pouca estabilidade para os funcionários ✓ excesso de mudanças

Question 65

As vantagens da departamentalização Geográfica são:

Answer 65

✓ foco nas necessidades de cada região ✓ aplicável para grandes organizações; ✓ melhor interação com o ambiente externo

Question 66

As desvantagens da departamentalização Geográfica são:

Answer 66

✓ duplicação de funções ✓ falta de padronização entre os departamentos

Question 67

é a transferência da responsabilidade do centro do poder da organização para a sua base (nível organizacional, de caráter permanente)

Answer 67

Descentralização

Question 68

é a transferência da competência para uma posição hierarquicamente inferir, agilizando a tomada de decisões (nível pessoal, de caráter temporário)

Answer 68

Delegação

Question 69

é a separação física das atividades em instalações diversas

Answer 69

Desconcentração

Question 70

A centralização traduz-se na tomada de decisões alocada mais próxima ao topo da organização e, por isso, relaciona-se com a **unidade de comando**. São vantagens da centralização:

Answer 70

▪ Visão global da organização por parte dos tomadores de decisão; ▪ Maior treinamento e preparação das autoridades; ▪ Decisões mais consistentes com os objetivos estratégicos da organização;. ▪ Eliminação de esforços duplicados e redução de custos operacionais; ▪ Maior controle e responsabilização; ▪ Uniformidade nos procedimentos e decisões; ▪ Melhor comunicação vertical.

Question 71

São desvantagens da centralização:

Answer 71

▪ Maior distância entre as decisões tomadas e os respectivos problema; ▪ Demora na tomada de decisões; ▪ Alta dependência da cúpula; ▪ Menor competição e exercício da criatividade entre as unidades, ineficiência no uso dos recursos

Question 72

A descentralização é a transferência da autoridade para a tomada de decisões para os níveis mais baixos da organização. São vantagens da descentralização:

Answer 72

▪ Maior autonomia para os gerentes; ▪ Agilidade na tomada de decisão; ▪ Competição positiva entre as unidades; ▪ Melhor utilização dos recursos; ▪ Gerentes mais motivados; ▪ Maior utilização de conhecimentos específicos

Question 73

São desvantagens da descentralização:

Answer 73

▪ Falta de uniformidade nas decisões; ▪ Dificuldade de controle; ▪ Tendência ao desperdício e à duplicação; ▪ Comunicação menos eficiente; ▪ Dificuldade de avaliação e de responsabilização; ▪ Falta de coordenação; ▪ Competição negativa, caso a descentralização não seja bem gerenciada

Question 74

se refere ao número de subordinados que um gestor tem sob seu comando direto.

Answer 74

amplitude de controle

Question 75

é a linha de autoridade formal de uma organização que define a estrutura hierárquica de relações entre seus membros ou unidades organizacionais.

Answer 75

cadeia de comando

Question 76

Quanto maior a amplitude de controle, mais empregados responderão a um mesmo chefe e, assim, mais achatada (menos hierarquizada) e horizontalizada será a estrutura organizacional.

Answer 76

certo

Question 77

Quanto menor a cadeia de comando, maior é a proximidade entre gestores, funcionários e clientes, de modo que as decisões são tomadas mais prontamente.

Answer 77

certo

Question 78

a estrutura matricial é um modelo organizacional que utiliza dois tipos de departamentalização, sendo mais comum a combinação da

Answer 78

estrutura funcional com a estrutura por projetos.

Question 79

Trata-se de uma estrutura complexa, flexível e eficiente, mais comum em ambientes instáveis.

Answer 79

estrutura matricial

Question 80

A estrutura matricial busca satisfazer as necessidades organizacionais de especialização e de coordenação. Mas enquanto a coordenação lateral é aprimorada, a:

Answer 80

cadeia de comando e a coordenação vertical são enfraquecidas.

Question 81

Na estrutura matricial, O princípio da unidade de comando deixa de existir, uma vez que cada departamento possui dupla subordinação.

Answer 81

certo

Question 82

A estrutura matricial maximiza as vantagens e minimiza as desvantagens dos das departamentalizações

Answer 82

funcional e divisional

Question 83

Segundo Chiavenato, dentre as vantagens da estrutura matricial, destacam-se:

Answer 83

✓ Uso eficiente de recursos e economia de escala ✓ Forte especialização de habilidades ✓ Progresso no encarreiramento interno ✓ Direção e controle pela cúpula ✓ Boa solução de problemas técnicos o Para tanto, é preciso coordenação intensiva e cooperação.

Question 84

Segundo Chiavenato, dentre as desvantagens da estrutura matricial, destacam-se:

Answer 84

✓ Comunicação precária entre os departamentos funcionais ✓ Resposta lenta às mudanças externas ✓ Responsabilidade parcial por problemas ✓ Péssima coordenação interdepartamental ✓ Visão limitada dos objetivos organizacionais o Para minimizar essas limitações, é preciso dedicar especial atenção aos conflitos à necessidade de definições claras.

Question 85

As estruturas matriciais podem ser de matriz:

Answer 85

fraca (autoridade do gerente funcional é mais importante), matriz forte (autoridade do gerente de projetos é mais importante) ou de matriz balanceada (autoridades equivalentes).