6 Abgrenzung Unternehmensgründung und etablierte Unternehmen Flashcards
ausschlaggebend für den Entschluss zur Gründung
sind zwei Treibkräfte
> Faktoren, welche die Person des Gründers betreffen.
Faktoren, welche in seiner Umwelt zu finden sind.
Gründungsverhalten:
> Push-Gründer: negativer Auslöser; Unzufriedenheit im bisherigen Beruf, Arbeitslosigkeit oder Angst vor Arbeitslosigkeit
> Pull-Gründer: positive Anreizeffekte; Erkennen einer Marktlücke oder Streben nach Unabhängigkeit
Gründungserfolg messen
> Umsatz > Umsatzwachstum* > Wachstumsrate (in Relation zum Branchenwachstum) > Gewinn > Beschäftigtenzahl* > Kombinationen derselben
- Schlüsselvariablen
Qualitative und quantitative Bedeutung von Unternehmensgründungen
Quantitativ:
> Statistik der Gewerbean- und -abmeldungen
> Statistik der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten
> Umsatzsteuerstatistik
> > nur begrenzt exakt, wegen:
Abschneidegrenzen bei der Erfassung
grundsätzliche Fehler bei der Erhebungsmethodik (Gewerbeanmeldungen sind verpflichtend, Abmeldungen dagegen nicht)
bestimmte Berufszweige (zum Beispiel Freiberufler) dürfen sich beim Gewerbeamt nicht registrieren, da sie sonst umsatzsteuerpflichtig werden
und sollten deshalb stets kritisch hinterfragt werden
> Qualitativ:
Gewährleistung technischen Fortschritts (wettbewerbsorientierte Durchsetzung von Innovationen)
Optimierung der Effizienz von Kapitalallokation
Beschleunigung der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklung
Schaffung neuer Arbeitsplätze
Vorbildfunktion für andere Leistungsmotivierte
Stärkung der demokratisch-liberalen Wirtschafts- und Gesellschaftsordnung
Einflüsse von U.-Gründungen auf die gesamtwirtschaftliche Situation
5 qualitative Funktionen:
- Entwicklungsinitiierende Funktion:
> neo-klassische Gleichgewichtstheorie nach Adam Smith und Alfred Marshall:
> Wirtschaft=Wald; neu gegründete U.=junge Bäume müssen sich ggü. dem Schatten der älteren behaupten
> wirtschaftliche Entwicklung kann primär als ein Prozess der schöpferischen Zerstörung betrachtet werden. (ständiges “Zerstören” alter Strukturen und Ersetzen durch neue) - Strukturproportionierte Funktion:
= schnelle Verbreitung von Innovationen oder etwa der Angriff auf
Monopolstellungen im Bereich der Wirtschaft, deswegen gesunde Mischung von kleinen, mittleren und großen U. innerhalb einer Branche - Vitalisierungsfunktion:
> kleine U. haben die Chance durch Kundennähe Marktnischen aufzuspüren und ihr Angebot anzupassen - Umverteilungsfunktion:
> Neugründungen basieren auf zusätzl. Nachfrage oder durch Eroberung von Marktanteilen, deswegen Wohlstandsumverteilung > weg vom etablierten hin zum jungen “armen” U. - Beschäftigungsfunktion
> junge U. agieren regional oder national, große U. agieren weltweit, dadurch Beschäftigungseffekte im Inland
Vom Verkäufer- zum Käufermarkt
> nach Kriegsende wirtschaftl. Aufschwung, in den 60ern Wandel zum Käufermarkt
Qualität, Preis und Verfügbarkeit wurden zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor
Verkäufermarkt= Nachfrage>Angebot
Käufermarkt: Angebot>Nachfrage
internes Start-up
> übernimmt die Aufgabe, in zukunftsträchtigen Geschäftsfeldern als Teil des Unternehmens
revolutionierende Innovationen zu entwickeln
schwierig ist es hierfür eine Führungskraft zu finden/auszuwählen (intern oder extern), die es sich zutraut und schaffen kann
nur wenige Start-ups werden tatsächlich erfolgreich
- Schwierigkeiten nach den bilden eines Teams
>Die Personen, die über das Potenzial verfügen, ein Start-up zu
einem großen Erfolg zu führen, wollen generell wirtschaftlich daran teilhaben
> etablierte Handlungsmuster funktionieren nicht, den Start-up-Managern muss freie Hand gewährt werden und komplette Geschäftsmodelländerungen hingenommen werden. Das harmonisiert aber nicht mit etablierten Controlling-Strukturen
> Geschäftsmodelländerung kann bewirken, dass zwar das Start-up erfolgreich wird, jedoch der angestrebte Erfolg für das etablierte U. ausbleibt
> die Entwicklung neuer innovativer Produkte wird meist externen Start-ups überlassen obwohl dies mit hohen Kosten verbunden ist
des Weiteren gibt es interne Venture-Capital-Gesellschaften, die frühzeitig in interessante Neugründungen investieren, dies ist aber erst lohnenswert ab 50 Millionen verfügbarem Wagniskaptal und demnach nur finanzstarken U. vorbehalten
ein schnellstmöglicher Break even muss außer acht gelassen werden
junges Start-up kaufen
> attraktiv sind Investoren, die das Start-up bereits jetzt unterstützen können, aber noch keine Vorgaben zum konkreten Geschäftsmodell machen => Diese Eigenschaften besitzen idR Business Angels (private Investoren, die auch Know How mitbringen) oder reine Finanzinvestoren
> steht das endgültige Geschäftsmodell schon fest sind strategische Investoren interessant, da diese durch die Zusammenarbeit / Partnerschaft, zB. den Vertrieb des Start-ups in ihrem etablierten U. übernehmen könnten
trotz dieser Vorteile ist dies in der Praxis nicht üblich, da sich das Start-up nicht binden will und sich dadurch die Chance nimmt das U. später an den meistbietenden zu verkaufen.
> gelingt es einem etablierten U. frühzeitig die Mehrheit oder eine garantierte Option auf die Mehrheit an einem Start-up zu erwerben ergeben sich folgende Möglichkeiten:
- nicht erfolgreiches Start-up: Vermögenswerte sollten möglichst schnell ins etablierte U. übertragen werden
- erfolgreiches Start-up: Integration sollte erst erfolgen, wenn ein gewisser Reifegrad erreicht ist, der dem Eigentümer eine Wertsteigerung bringt
- > Earn Out Klausel vereinbaren
Earn-Out Klausel
> wenn Anteile von einem Unternehmen zu einem Basispreis plus einem zu bestimmenden Zusatzpreis verkauft werden. Dieser Zusatzkaufpreis wird erst später fällig, die Höhe ist davon abhängig, wie erfolgreich das Unternehmen zukünftig am Markt besteht
Etabliertes Start-up erkennen und kaufen
> Geschäftsmodell des Start-ups ist ausgereift und
befindet sich in der endgültigen Version.
möglichst effiziente Befriedigung der Kundenbedürfnisse steht bereits im Mittelpunkt des Tagesgeschäfts
Unternehmenskultur hat sich so weit angenähert, dass das Start-up in absehbarer Zeit in die Strukturen des kaufenden Unternehmens integriert werden kann
Verständnis und die Akzeptanz für die relevanten Denkmuster der anderen Seite haben zugenommen
Führungskräfte des Start-ups sind mittlerweile so erfahren mit den Prinzipien des klassischen Managements, dass die Berufung in ein Führungsgremium des kaufenden Unternehmens für beide Seiten vorteilhaft sein wird
Start-up-Unternehmen hat keine negativen Auswirkungen mehr auf die Gewinn- und Verlustrechnung des kaufenden Unternehmens
Die Gefahr des Scheiterns ist minimal
Stärken des etablierten Unternehmens helfen dem etablierten Start-up bei der weiteren Entwicklung
Das Start-up ist mittlerweile so etabliert, dass die frühere Abhängigkeit von den Personen der Gründer nicht mehr die Existenz gefährden kann
Der Käufer kann im Falle der Abwanderung der Führungskräfte des Start-ups mit seinen bestehenden Ressourcen intervenieren
Nachteile:
- Kaufpreis eines etablierten Start-ups ist höher als in einer früheren Phase, jedoch ist das Risiko des Scheiterns geringer
- Käufer kann sofort die Oberhand gewinnen
- bekannte, zur Marktreife
entwickelte bahnbrechende Innovation wird mit erworben, aber nicht die Fähigkeit weitere revolutionäre Innovationen zu generieren
- Der hohe Reifegrad des erworbenen Start-ups steht der fortgesetzten genialen Innovationsfreude in dem Start-up nun genauso im Weg wie dem kaufenden Unternehmens selbst
