4.conception nouveau processus d'affaire Flashcards
nom conception nouveau pa
réingénierie du PA
On vise à élaborer une
solution pour régler les
problèmes identifiés pendant le diagnostic de l’existant
et atteindre les objectifs du projet
La conception du nouveau PA
(Démarche) x6
1 Planifier la phase
2 Préciser la solution proposée
(stratégie d’automatisation, principes de réingénierie du PA)
3 Fournir une vue globale du nouveau PA
4 Modéliser le nouveau PA en mettant en évidence les parties
automatisées
5 Réévaluer la faisabilité
6 Faire le rapport de Nouveau PA et le présenter
L’élaboration du nouveau PA tient compte de l’——–
(se rappeler que le — est imbriqué dans le —-)
Cette solution passe par la refonte du —-en tenant compte
de la stratégie d’——-
L’élaboration du nouveau PA tient compte de l’automatisation
(se rappeler que le SI est imbriqué dans le PA)
Cette solution passe par la refonte du PA en tenant compte
de la stratégie d’automatisation
Voici quelques points de départ pour la recherche d’une
solution pour le nouveau PA x4
Élimination des causes des problèmes
– Analyse de la valeur ajoutée
– Systématisation du processus et stratégie d’automatisation
– Application des principes directeurs de la réingénierie
comment identifier éléments de solutions pour éliminer causes au problemes
À partir du tableau de synthèse de l’analyse causale
– Associer des solutions aux causes fondamentales
AVA: Analyse de la valeur ajoutée objectifs lors du diagnostic de l’existantx2
– Mieux comprendre la structure des coûts du processus
– Aider à définir les problèmes et les causes
AVA: Analyse de la valeur ajoutée objectifs lors lors de la conception du nouveau
processus d’affaire
cerner les domaines d’amélioration
exemples de questions à se poser pour l’AVA
Comment éliminer/réduire l’importance des activités sans VA ?
– Comment améliorer la performance (productivité) des activités à
VA?
– Peut-on accélérer l’exécution de ces activités et à moindre coût ?
– Les activités VA d’Affaires (VAA)
Sont-elles nécessaires ?
Peut-on améliorer leur temps d’exécution et leurs coûts?
Exemples de facteurs d’inefficacité du PA:
Bureaucratie excessive (excès de formalités, de formulaires
administratifs, etc.)
– Activités redondantes
– Répétition et fragmentation des tâches
– Beaucoup de tâches de contrôle faites par des employés
– De multiples copies d’un même document circulent
– Des délais pour réagir
Le plus souvent l’automatisation permet de réduire (ou même
éliminer) ces facteurs d’inefficacité en
– Automatisant de nombreuses tâches manuelles
– Rassemblant les informations dans une base de données
– Éliminant les multiples copies-papier et les risques d’erreur lors des recopies
d’information
– Automatisant une bonne partie des contrôles
Un —– ———-est une orientation (ou un principe d’action)
proposé/adopté pour encadrer les activités d’un groupe de
personnes lors de l’élaboration d’un processus
Un principe directeur est une orientation (ou un principe d’action)
proposé/adopté pour encadrer les activités d’un groupe de
personnes lors de l’élaboration d’un processus
Les principes directeurs offrent des ——— de ——– qui
permettent d’———- le travail de l’équipe de réingénierie
Les principes directeurs offrent des règles de conception qui
permettent d’harmoniser le travail de l’équipe de réingénierie
Exemples de quelques principes directeurs :
– Organiser le travail en fonction de la sortie du processus
– Ceux qui utilisent une sortie effectuent le processus correspondant
– Inclure le traitement de l’information dans les autres activités
– Mettre les points de décision où le travail s’accomplit
– Saisir l’information une seule fois, à sa source
expliquer Organiser le travail en fonction de la sortie du processus et non en
fonction des tâches
Auparavant, les organisations se basaient sur la spécialisation des fonctions et
la division du travail (cela génère des inefficacités)
Solution recommandée: Regrouper le plus grand nombre possible d’activités
d’un processus et les affecter à une seule personne
expliquer Faire en sorte que les personnes qui utilisent une
sortie effectuent aussi le processus
correspondant
Solution recommandée: Revoir les activités du processus
pour qu’elles soient effectuées par les clients (ou
utilisateurs d’un service)
Exemple : Transactions bancaires sur Internet
expliquer Inclure les activités de traitement de l’information
dans les autres activités du PA
Auparavant, les activités de TI étaient réalisées par des employés
spécialisés
Solution recommandée: voir énoncé du principe directeur
expliquer Mettre les points de décision là où le travail s’accomplit et inclure
le contrôle dans le processus
Auparavant, la division des tâches avait pour conséquence de créer de
nombreuses fonctions de contrôle dans le processus. On les confiait à d’autres
personnes que celles qui effectuent le travail (C’est encore le cas dans des
organisations qui accordent beaucoup d’importance au contrôle hiérarchique)
Solutions recommandées:
– Confier le contrôle aux personnes responsables des traitements
– Inclure les contrôles dans le processus
– Automatiser les contrôles
– Faire confiance aux personnes
expliquer Saisir l’information une seule fois, à sa source
Problème classique : La saisie de l’information à plusieurs
reprises entraine:
– Lenteur du processus
– Coûts plus élevés
– Erreurs probables
Solution : Au moment du déclenchement de l’événement, on saisit
toutes les données
Réduction du temps de traitement
Diminution du besoin de contrôle
Réduction du coût du processus
Dans le rapport de diagnostic de l’existant, on a proposé
une stratégie d’automatisation. On doit aussi justifier
cette stratégie en identifiant
les activités du PA existant
qui pourraient être informatisées suivant la stratégie
d’automatisation retenue
Cette justification devrait aussi démontrer comment
cette stratégie va permettre de résoudre
les problèmes
identifiés (ceux de l’étude préliminaire, et
éventuellement les nouveaux problèmes identifiés au
cours du diagnostic de l’existant)
il est important de fixer la stratégie d’automatisation et
de préciser ces principes directeurs avant de commencer
la modélisation car cela permet à l’équipe x3
– d’avoir les mêmes lignes directrices pour effectuer la
réingénierie et partager la même vision de solution
– de développer une solution cohérente pour toutes les parties
du nouveau PA
– d’éviter que les membres de l’équipe créent des solutions
incompatibles ou difficiles à intégrer
Démarche pour modéliser le Nouveau PA x4
– On fait la modélisation systémique du Nouveau PA
– On fait la modélisation détaillée par diagrammes ANSI enrichis
– On met en évidence les activités automatisées
– On commente les diagrammes en justifiant la solution proposée
Il est recommandé d’introduire un nouvel acteur dans les
diagrammes ANSI:
le système informatisé
Cela permet de bien montrer comment le système
informatisé supporte les activités du PA
Modélisation systémique du Nouveau PA
Première question à se poser:=?
quoi faire si oui/non
quoi tjrs faire
Est-ce que la solution
envisagée entraine une importante réorganisation du
PA?
– Si oui, on doit faire un nouveau modèle systémique pour le
nouveau PA (comme on l’avait fait au cours de l’étude
préliminaire pour le PA existant)
– Si non, examiner si on peut garder le modèle systémique du
PA existant, ou le modifier partiellement
Dans tous les cas inclure dans le rapport une section
sur la modélisation systémique du nouveau PA
Réévaluation de la faisabilité quoi ajouter à cette étape
Dans le rapport de nouveau PA réévaluer la faisabilité
en tenant compte de la solution qui est proposée:
– Faisabilité organisationnelle
- Faisabilité technique
– Faisabilité financière
- Faisabilité temporelle
Maintenant qu’on a une idée précise de la solution
proposée grâce aux diag. de nouveaux PA, on peut x5
– Actualiser la liste des contraintes organisationnelles et réexaminer
les impacts de la solution sur l’organisation, les personnes, etc. (Faisabilité
organisationnelle)
– Déterminer les logiciels de base à utiliser pour implanter la
solution (système de base de données, serveur web, etc.). Actualiser la liste
des contraintes technologiques (Faisabilité technique)
– Estimer la faisabilité temporelle en examinant plus précisément
les durées:
d’analyse, conception, réalisation et installation du système informatisé
de mise en place du nouveau PA dans l’organisation et de la formation
– Revoir la Faisabilité financière (on peut préciser coûts et bénéfices)
– Revoir les risques liés au projet
Coûts et bénéfices tangibles
– peuvent être quantifiés et évalués en termes monétaires
– Ex. coûts tangibles: coûts en personnel, coûts d’acquisition de matériel,
logiciels, etc.
– Ex. bénéfices tangibles: réduction des frais d’inventaire, augmentation des
revenus, etc.
Coûts et bénéfices intangibles:
– ne peuvent pas être évalués monétairement
– Ex. coûts intangibles: diminution de la qualité du travail, diminution de la
motivation du personnel, etc.
– Ex. bénéfices intangibles: meilleure image de l’organisation, amélioration
de la satisfaction des utilisateurs et clients, etc.
Réévaluer les risques reliés au projet tient compte de la
solution proposée pour le nouveau PA et de la capacité
de l’organisation et de l’équipe de projet de la réaliser
et la mettre en oeuvre avec succès
Dans le rapport de nouveau PA, il faut ——-ces
risques, les —– et —–des façons adéquates
pour les gérer
Dans le rapport de nouveau PA, il faut identifier ces
risques, les prioriser et proposer des façons adéquates
pour les gérer
Divers types de risques x8
– financiers (capacité financière à supporter le changement);
– liés aux personnes (compétence, résistance au changement,
formation, disponibilité):
– liés à la culture organisationnelle (incompatible avec les
changements prévus, longue et difficile à changer);
– liés à la gestion de projet (manque de gestionnaire de projet
compétent, budget et ressources trop limités, pas de méthode
adéquate);
– liés aux ressources d’analyse et de développement (analystes,
concepteurs, développeurs en nombre insuffisant, pas assez
formés, réticents aux nouvelles approches, trop tournés vers la
technologie, etc.);
– liés aux utilisateurs (réticents au changement, pas considérés
dans la prise de décision, manque de disponibilité);
– liés à la technologie (pas encore au point, trop difficile à opérer
avec les compétences en place);
– risques politiques (manque d’appui de la direction au projet,
absence de consensus parmi les directeurs, absence d’un
champion pour le projet);
