2. étude prem Flashcards

1
Q

autre nom étude préliminaire

A

Aussi appelé ‘Étude préalable’ ou ‘Étude
d’opportunité

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2
Q

Objectif principal de l’Étude préliminaire

A

Déterminer l’opportunité et la faisabilité du projet

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3
Q

Attention: une mauvaise étude préliminaire peut
entraîner

A

des pertes en temps, en argent, en main
d’oeuvre
… en plus de conduire potentiellement à l’échec du
projet

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4
Q

L’étude préliminaire consiste à x6

A

– Bien comprendre la demande
– Circonscrire le PA et le SI (‘Périmètre de l’étude’)
concerné par la demande
– Déterminer les principaux problèmes du PA et du SI
– Estimer les changements possibles et leurs impacts
– Étudier la faisabilité et l’opportunité des changements
– Faire des recommandations aux responsables

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5
Q

étude préliminaire longue ou courte?

A

courte (5-10% projet)

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6
Q

comment planifier l’étude préliminaire x5

A

Comprendre de façon ‘préliminaire’ la demande des
clients
 Se familiariser avec l’objet de l’étude (PA, SI) et
déterminer les principaux intervenants
 Déterminer de façon préalable l’information à recueillir
et les ressources disponibles
(le nombre et la diversité des sources dépendent
de l’envergure de l’étude)
 Bien identifier et définir les responsabilités des
personnes qui vont participer à l’étude
 Planifier les activités à réaliser au cours de l’étude
préliminaire

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7
Q

objectif de la clarification de la demande

A

– S’assurer que l’on comprend bien la demande des clients, le
problème et la situation actuelle
– Comprendre les attentes des clients
– Bien comprendre le périmètre de l’étude (les principales
fonctions du PA et le SI à l’étude, et leur environnement)
– Déterminer les contraintes du projet (échéances, budget
ressources disponibles, etc.)

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8
Q

3 pieges au niveaux des demandes qui rendent importante leur clarification

A

Les demandes sont souvent peu claires (vagues)
– Il peut y avoir des visions incompatibles parmi les individus
constituant le groupe des clients
– Mauvaise compréhension (éventuelle) des besoins réels de
l’organisation de la part des clients

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9
Q

quoi faire si la demande du client est trop générale

A

clarifier ce qui est demandé,
– préciser l’envergure du projet
– discuter des modifications éventuelles

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10
Q

qui rencontrer pour clarifier les demandes (2 personne et quoi faire attention)

A

– Avec les requérants (clients)
 Attention aux difficultés de communication (compétences
diverses, différences de visions, vocabulaires différents, etc.)
– Avec les gestionnaires des départements affectés par le
projet
 Attention à leur volonté de coopérer, à leur (absence d’)
enthousiasme

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11
Q

quel est le résultat de la clarification de la demande

A

première liste de problèmes, de risques et d’occasions
d’amélioration

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12
Q

objectif de la définition de la frontière du PA à l’étude, quoi distinguer

A

distinguer ce qui fait partie du processus à
l’étude de ce qui n’en fait pas partie:
– Les entrées du processus et leurs sources
– Les sorties du processus et leurs destinations
– L’environnement du processus (sources et destinations)
– Les acteurs (intervenants) du processus
– Les activités du processus, les services, les personnes
impliquées (acteurs)
– Les autres processus qui interagissent avec le processus à
l’étude

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13
Q

pourquoi la définition des frontière du PA est critique et délicat? quel impact si je me trompe?

A

Si définition trop restreinte de la frontière
 Impacts possibles : système ne répondant pas exactement aux besoins,
oubli de certains intervenants, non prévision de l’impact sur d’autres
systèmes couplés
– Si définition trop étendue de la frontière
 Impacts possibles: coût et complexité plus élevés, risque de ne pas
respecter les échéances et le budget du projet

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14
Q

Les fonctions correspondent souvent à des ————ou des
———- de l’organisation. Exemples: approvisionnements,
vente, comptabilité, service après vente, production, etc.
 Un processus traverse souvent les ———– des fonctions: on dit
qu’il est———— des fonctions
 Attention à l————-/————– (ou son absence) des
responsables des fonctions

A

Les fonctions correspondent souvent à des départements ou des
services de l’organisation. Exemples: approvisionnements,
vente, comptabilité, service après vente, production, etc.
 Un processus traverse souvent les frontières des fonctions: on dit
qu’il est indépendant des fonctions
 Attention à l’implication/support (ou son absence) des
responsables des fonctions

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15
Q

aller voir exemple dans notes de cours (frontiere)

A
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16
Q

Modélisation de la frontière du PA à l’étude (objectif)

A

bien identifier les ‘parties-prenantes’
(‘stakeholders’): personnes et services concernés par
l’étude

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17
Q

Le premier niveau de modélisation d’un
système est appelé le diagramme de
——- (de l’étude)

A

Le premier niveau de modélisation d’un
système est appelé le diagramme de
contexte (de l’étude)

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18
Q

Le diagramme de contexte permet x4

A

– de visualiser les limites du PA à l’étude à l’étude
– d’identifier les principaux intervenants (personnes,
services)
– de décrire sommairement le PA à l’étude
(éventuellement le SI concerné)
– de donner de l’information sur l’environnement du
PA étudié

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19
Q

comment bien définir les objectifs des demandeurs : quoi demander x4

A

Importance de clarifier les objectifs
* Y-a-t-il consensus sur ces objectifs?
* Sont-ils atteignables?
* Priorisation

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20
Q

Dans certains projets on peut vouloir évaluer les
performances du PA (et/ou du SI) actuel en termes d’: x2

A

– Efficience (qualité)
– Efficacité (mesure de productivité

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21
Q

Exemples de critères de qualité d’une sortie d’un PA
x8

A

– Disponibilité au moment voulu
– Exactitude
– Fiabilité
– Bon rapport qualité/prix
– Complétude
– Conformité aux spécifications
– Capacité d’adaptation aux changements
– Rapidité du service

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22
Q

importance de ___ et _____ les objectifs de la demande

A

prioriser et quantifier

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23
Q

Exemple de critères de productivité x6

A

Coût moyen par transaction
– Pourcentage d’utilisation des ressources
– Temps de service (‘turnaround time’)
– Temps d’attente d’une transaction avant d’être traitée
– Temps réel de traitement d’une transaction
– Nombre de transactions traitées par employé/unité de temps

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24
Q

La demande est motivée par des —– et/ou des
—— identifiés par les clients (on veut identifier ces choses et les améliorer)

A

La demande est motivée par des problèmes et/ou des
améliorations identifiés par les clients

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25
Attention: il peut ne pas y avoir ------ au sein du groupe des clients
Attention: il peut ne pas y avoir consensus au sein du groupe des clients
26
autre nom analyse des besoins
requirement analysis
27
pourquoi Considérer différents points de vue du côté de l’organisation (clients, autres intervenants) sans oublier votre propre point de vue (celle de l’équipe d’analyse)
car vous pourrez développer une vision différente (et peut-être plus objective) des problèmes et de la situation de l’organisation
28
pourquoi évaluation faisabilité est une étape critique x2
L’analyste doit avoir une bonne compréhension du problème et de son contexte de l’étude et de la demande * L’analyste doit identifier les risques liés au projet
29
Objectif de l’évaluation de la faisabilité du projet
S’interroger sur l’impact potentiel du projet sur l’organisation et déterminer s’il est faisable dans le contexte actuel de l’organisation
30
4 facons de collection linformation
Les rencontres (entrevues) – Les observations – Les consultations des documents – Diffusion des questionnaires
31
4 Dimensions de la faisabilité
– Faisabilité organisationnelle – Faisabilité technique – Faisabilité temporelle – Faisabilité financière
32
exemple/expliquer Faisabilité organisationnelle
– Impacts sur le climat du travail et sur la clientèle ? – Impacts sur la gestion du personnel de l’entreprise? – Impacts sur les PA/SI connexes et sur la gestion des activités organisationnelles supportées ? – Quel est le point de vue de la haute direction et son degré d’implication? – Présence de champions, à quels niveaux hiérarchiques? – Contribution des utilisateurs immédiats (développement, décision, disponibilité pour les entrevues, formation, etc.) ?
33
champion de projet?
une personne qui est convaincue des bienfaits du projet et va le supporter dans la mesure de ses moyens et dans sa sphère d’influence
34
expliquer faisabilité technique
Identification des technologies (TI) existant dans l’organisation (ou à acquérir) pour fournir le support technologique nécessaire pour développer la solution envisagée dans le projet (système à mettre en place ou à améliorer
35
expliquer faisabilité financiere
Évaluer les bénéfices (ou retombées) anticipés de la solution envisagée – Estimer des coûts d’analyse, conception et de développement des systèmes et/ou de mise en place des PA – Tenir compte des frais pour l’acquisition des équipements et logiciels de base, l’entretien, etc. – Déterminer si les bénéfices monétaires attendus dépasseront les coûts du projet
36
expliquer faisabilité temporelle
L’analyste doit évaluer la capacité de l’organisation, des utilisateurs, des équipes de projet pour mener à bien le projet dans les délais prescrits par les demandeurs
37
impact d'une éval de faisabilité négative
Une évaluation négative d’un ou de plusieurs aspects de la faisabilité peut entraîner l’arrêt du projet … en cas d’absence d’une volonté de faire une analyse plus approfondie, ou … si les exigences du projet ne sont pas révisées par les demandeurs
38
impact d'une éval de faisabilité positive
– Une évaluation positive peut conduire à des recommandations pour améliorer les conditions de succès du projet
39
Les ----- et parties prenantes (‘------) n’ont pas toujours la même appréciation (conscience) des risques
Les clients et parties prenantes (‘stakeholders’) n’ont pas toujours la même appréciation (conscience) des risques
40
les risques peuvent être différents d’une-----à une autre d’un projet
les risques peuvent être différents d’une phase à une autre d’un projet
41
Prendre en compte les risques d’un projet au cours de l’étude préliminaire est crucial, puisque
certains risques pourraient avoir un impact sur la faisabilité
42
On parle d’enjeu quand
on identifie un risque sous la forme d’un défi que l’organisation peut relever en adoptant certaines mesures (
43
Quand on étudie les différentes dimensions de la faisabilité du projet, on peut identifier
des risques et les mettre en évidence en lien avec la faisabilité
44
comment préparer le rapport préliminaire (quoi mettre)
Clarifier la demande et donner une idée claire sur la situation et de la faisabilité du projet  Présenter une recommandation  Les décideurs pourront décider de continuer ou d’arrêter le projet (GO, NO-GO)  Sommaire des points mentionnés par le rapport
45
L’entrevue permet de: x2
Recueillir des faits et des opinions sur la situation actuelle – Identifier les besoins relativement au nouveau SI ou PA
46
Qui et quand doit-on interviewer ?
Toute personne en relation avec le SI et le PA peut être interviewée
47
Approche du type--- ----recommandée
Approche du type top down recommandée Acquérir d’abord une vision globale
48
Le nombre et le type de personnes à interviewer dépend de x3
L’étape à laquelle le projet se situe – L’envergure du Processus / SI étudié – La taille de l’organisation
49
 3 grandes phases du processus d’entrevue
La préparation de l’entrevue – La conduite de l’entrevue – La synthèse de l’entrevue
50
Phase 1 : Préparation de l’entrevue en 4 étapes
Obtenir des renseignements sur la personne à interviewer  Décider du type de l’entrevue Éviter d’arriver à l’impromptu  Éviter les entretiens trop longs (90 minutes à 2 heures max)
51
2 type de l’entrevue
Structurée : L’analyste se limite à poser les questions préparées – Non structurée : Orientée par une série de points à couvrir et de questions générales
52
à quoi faire attention durant l,entrevue
Ponctualité, mise soignée, attitude polie  Au départ : – Préciser l’objectif et la durée dès le début – Poser les questions de façon claire  Flexibilité versus fermeté  Capacité d’écoute (comprendre+prendre des notes)  Recueillir toute la documentation (support à ses notes)  Faire un bref résumé de ce qui a été dit à la fin de l’entrevue
53
comment faire la synthèse de l,entrevue
Faire un résumé pour chaque entrevue réalisée  Essayer d’intégrer l’information recueillie à celle déjà acquise  Envoyer un résumé à l’interviewé pour une dernière validation
54
Objectif: questionnaire
recueillir des informations auprès d’un grand nombre de personnes
55
La qualité de l’information recueillie dépend
de la démarche de préparation du questionnaire
56
avant questionnaire, accord de qui?
Obtenir l’accord des supérieurs hiérarchiques
57
S’assurer que chaque question est bien---- et aura la même ---- pour toutes les personnes
S’assurer que chaque question est bien formulée et aura la même signification pour toutes les personnes
58
Utilisation d’un questionnaire de ‘prétest’: comment ça marche
Soumettre le questionnaire à un nombre limité de répondants - Vérifier leurs interprétations des questions - Procéder aux ajustements nécessaires selon les commentaires obtenus
59
Limites des questionnaires x3
faible taux de réponse – Possible de se dérober – Ne pas oublier la charge de travail pour enregistrer et analyser les contenus des questionnaires
60
à quoi sert l'observation x4
Voir la façon dont les activités du PA sont effectuées – Connaître l’organisation physique des lieux où s’effectue ces activités – Identifier les conditions de travail (urgence, stress, anomalies éventuelles dans la procédure de travail) – Valider (ou remettre en question) des informations préalablement recueillies par d’autres moyens
61
3 Inconvénients de l’approche par observation
Durée limitée de l’activité d’observation – Le moment choisi pour l’observation peut ne pas être représentatif – Changement de comportement de la personne quand elle se sent observée (l’effet Hawthorne
62
un problème avec la documentation
Reflet (parfois déformé si doc. pas à jour ou partielle) de l’organisation du PA et/ou du SI à l’étude
63
Un échantillon de chaque type de ----pertinent pour l’étude doit être répertorié
Un échantillon de chaque type de document pertinent pour l’étude doit être répertorié