3.2 diagnostic de l'existant Flashcards
Importance de comprendre la situation existante
du PA/SI qui fait l’objet de la demande car x2
C’est le moyen de se familiariser avec les processus, les
façons de faire de l’organisation, le rôle des personnes,
son contexte technologique,
– C’est le moyen d’étudier avec précision les problèmes
et limites du PA/SI actuel, et de préciser la demande
A partir de la compréhension de l’existant et de la
demande on pourra poser un
diagnostic (un peu
comme fait un thérapeute vis-à-vis d’un patient)
6 Objectifs du Diagnostic de l’existant
Identifier les problèmes reliés aux processus existants et
au SI qui les soutient
Déterminer les causes de ces problèmes
Définir les objectifs à atteindre par un processus et un SI
transformés
Suggérer quelques éléments de solutions pour répondre à
la demande
Pour cela, il faut :
– Acquérir une excellente connaissance du fonctionnement actuel
de l’organisation
– Bien comprendre le PA, le SI existant
A cette fin on aura recours à la modélisation
comment planifier cette phase x5
Former l’équipe qui accomplira le diagnostic de l’existant
– Répartir les rôles et les responsabilités
– Choisir des méthodes et outils pour modéliser l’existant et poser le
diagnostic
– Élaborer un échéancier pour réaliser les diverses tâches (collecte de
données, modélisation, étude des problèmes, etc.)
– Planifier la rédaction du rapport de diagnostic de l’existant
Équipe constituée d’une ou plusieurs personnes jouant les rôles de:x5
Chef de projet
– Analyste(s) (d’affaires)
– Propriétaire du processus
– Éventuellement un expert en changement organisationnel
– Gestionnaires et Utilisateurs
La composition de l’équipe dépend de :x3
– l’envergure du processus d’affaire et du système d’information
– la taille de l’organisation
– la disponibilité et l’expérience des intervenants potentiels
Les outils de collecte d’informations (quel outils)
Entrevue (interview), questionnaire, observation et
documentation
Les diagrammes illustreront le ——- du PA/SI et
serviront de base pour l’identification et la discussion des
——–
Les diagrammes illustreront le fonctionnement du PA/SI et
serviront de base pour l’identification et la discussion des
problèmes
à quoi faire attention quand on dresse l’échéancier
Satisfaire les exigences du client (en terme d’échéances)
Bien évaluer le temps nécessaire à chacune des tâches de la
phase
Essayer d’anticiper les difficultés qui peuvent survenir
Outils de gestion de projet pour évaluer le temps nécessaire et
coordonner des tâches à réaliser (Vus plus en détail dans le
cours de gestion de projet GLO 3101):
– diagrammes de Gantt
– méthode du chemin critique
– points de fonctions …
Gestion du temps (utiliser un agenda, faire le suivi de vos
activités, élaborer des métriques pour estimer les temps)
Contexte de l’étude =
les facteurs qui influencent
et qui sont influencés par le processus d’affaire (et
son SI)
3 Dimensions du contexte de l’étude:
– Organisationnelle
– Technique
– Financière
La connaissance du contexte de fonctionnement
d’un PA (et de son SI) est essentielle à la pose d’un
—– éclairé
La connaissance du contexte de fonctionnement
d’un PA (et de son SI) est essentielle à la pose d’un
diagnostic éclairé
3 choses à analyser sur la dimension organisationelle
Étude des activité(s) de l’entreprise : secteur d’activité,
tendances technologiques de ses concurrents, lois auxquelles
elle est soumise, etc.
Structure de l’organisation : relations (formelles, informelles)
entre les principaux services, responsabilités et formation/expérience
des employés directement impliqués dans le processus à l’étude,
relations entre les fonctions impliquées dans le processus, niveau de
collaboration ou de compétition…
Attitude des employés face au changement :
enthousiasme/inquiétude, soutien (fort ou pas) de la direction…
Attention: de ne pas écarter des informations qui
sembleraient inutiles a priori
3 choses à analyser sur la dimension technique
Renseignements sur les équipements de traitement de données
de l’organisation
– Se renseigner aussi sur la culture informatique de l’organisation
(considérer son niveau de maturité en TI, sa capacité à évoluer …)
– Évaluer le degré d’innovation qu’apporterait une nouvelle TI
Renseignements sur les équipements disponibles pour le SI
– Évaluer leur efficacité
– Déterminer si le système et les technologies qui le soutiennent sont
appropriés (système d’exploitation, Systèmes de gestion de bases
de données, etc.)
Présence éventuelle de personnels de développement de
systèmes informatisés, de personnels capables de gérer les
opérations du système informatisé (réseau, serveurs de
données, serveurs web, etc.) et/ou de faire la maintenance
3 choses à analyser sur la dimension financière
Chiffre d’affaires de l’entreprise et Investissements prévus
pour les TI
Budget alloué/prévu à la transformation du processus à l’étude
Ces informations permettront de revenir de façon plus précise
sur l’évaluation de la faisabilité financière du projet
Au cours du Diagnostic de l’existant, on poursuit la
collecte d’informations pour la modélisation du PA et
du SI: en x3
En allant plus en profondeur
– En documentant l’information recueillie
– Et en s’assurant de la compréhension commune des
personnes impliquées (équipe d’analyse et les divers
intervenants de l’organisation)
La collecte d’informations porte essentiellement sur trois
dimensions du processus d’affaire et du SI:
les composantes
– les performances (qualité, productivité)
– les problèmes (en les documentant)
La collecte d’informations se fait en parallèle avec la
modélisation du PA (éventuellement du SI) existant, pourquoi x2
Les modèles facilitent l’analyse du PA, et permettent
d’orienter la collecte (en particulier pour le raffinement )
– Mener conjointement modélisation et collecte d’informations
permet de comprendre plus vite et de façon précise le
fonctionnement de l’organisation
info à collecter au sujet des composantes du pa/si (processus d’affaire)
inputs et outputs, activités, sources et destinations et objectifs
– l’effort est mis sur la compréhension des activités (leur
enchaînement, moment, lieu, personnes qui les effectuent, temps
de traitement, temps d’attente, coûts, etc. )
info à collecter au sujet des composantes du pa/si (systeme d’information)
inputs, outputs, logique des activités de traitement de données
– compréhension du contenu des inputs/outputs, qualité de
l’information et des données entreposées
– les technologies employées en support du SI
Sources potentielles d’information sur les composantesx3
- Documents (et contenu d’écrans) supportant les inputs / outputs
- Procédures administratives
- Descriptions de tâches
Attention au manque de —— formelle et aux procédures
qui ne sont pas —— (ou pas suivies effectivement
Attention au manque de documentation formelle et aux procédures
qui ne sont pas à jour (ou pas suivies effectivement
Les informations peuvent être synthétisées sous forme de —–,
——, de courtes descriptions afin de préparer au mieux la
modélisation
Les informations peuvent être synthétisées sous forme de listes,
tableaux, de courtes descriptions afin de préparer au mieux la
modélisation
Collecte d’informations au sujet des
performances des composantes est
Étude de la qualité des performances du PA (ou de
ses composantes
Diverses techniques de collecte d’informations
pour
évaluer la qualité d’un service ou la satisfaction des
utilisateurs
(questionnaires, entrevues, focus groups, etc.)
Exemples d’aspects quantifiables de la qualité
rapidité d’un service
– exactitude de l’information fournie
L’étude des coûts d’exécution des activités du processus permet
de comparer
l’efficacité du processus avec d’autres processus de
référence
quoi préparer au sujet des problèmes du pa/si x2
Préparer des fiches de documentation pour chaque problème
Faire une présentation synthétique des problèmes (utiliser par exemple
un tableau de synthèse, un diagramme de causalité)
quoi mettre sur les fiches de problème x4
– L’énoncé du problème
– Les causes probables
– La source de chaque information mentionnée (la personne interviewée, le
document consulté, etc.)
– L’importance du problème
pourquoi modéliser le processus
Acquérir une bonne compréhension du
processus étudié grâce à la modélisation
La modélisation d’un processus permet de:x2
– Comprendre son fonctionnement
– Faciliter la pose d’un diagnostic à son sujet
Les modèles sont validés auprès des
personnes concernées
par le processus
La modélisation se fait conjointement avec la —————–:
Les————– sont révisés en fonction des nouvelles ————–
recueillies
La modélisation se fait conjointement avec la collecte d’informations:
Les modèles sont révisés en fonction des nouvelles informations
recueillies
En plus de s’informer des détails de fonctionnement du processus,
recueillir les informations sur les ressources utilisées par les activités
comme par exemple
– fréquence d’exécution des activités,
– volume des entrées traitées et des sorties produites,
– coûts nécessaire en main-d’oeuvre, en fourniture et en équipement
– le temps d’exécution des tâches
L’analyse de la valeur ajoutée (VA) est une façon de déterminer
si chaque activité du processus contribue
effectivement à l’atteinte des objectifs du processus
Dans un contexte organisationnel en évolution continue, le PA
doit s’adapter. Souvent cela est fait de façon ad hoc et dans
l’urgence, par modification ou ajout d’activités. Ainsi, on peut
observer avec le temps des
activités qui ne sont plus appropriées
relativement aux objectifs actualisés du processus
On distingue 3 catégories d’activités
Avec VA Réelle (VAR), avec VA d’Affaire (VAA), Sans VA (SVA)
pose diagnostic démarche : x3
Analyser l’information recueillie sur le PA et le SI
– Analyser les différents modèles élaborés dans les tâches
précédentes
– Déterminer les dysfonctionnements du PA et du SI en se
basant sur les problèmes détectés
La ————- peut être un
bon outil pour rassembler les informations aux
sujet des problèmes
fiche de diagnostic de problème
La———————peut aider
l’analyste à identifier les causes des problèmes et
à faciliter le diagnostic
La technique de l’analyse causale
6 grandes catégories de problèmes
La structure organisationnelle actuelle n’est plus adaptée au contexte
de fonctionnement de l’organisation
Problèmes liés aux personnes (ex: façon de gérer, de communiquer,
divergences de vue, conflits etc.)
Problèmes liés à la chaîne de prise de décision (ex: trop longue ou
décisions trop centralisées)
Problèmes liés à l’inefficacité du SI existant (ex: technologies
utilisées dépassées ou absentes)
Les méthodes de commercialisation des produits et services peuvent
être déficientes ou dépassées par rapport aux attentes des clients
et/ou de l’offre de la concurrence
La capacité financière de l’organisation peut ne pas être suffisante
pour supporter les changements proposés dans la demande
Un problème quantifié apparaît s’il
y a un écart entre les critères
de performance visés pour le PA et/ou SI (objectifs) et leurs
performances actuelles
Les objectifs visés ont été définis lors
lors de l’étude préliminaire
Les performances ont été mesurées lors
de la collecte de données
Cette étape consiste donc à déterminer les critères de performance
pour lesquel
des écarts existent
Analyse causale des problèmes objectif
Déterminer les causes des problèmes recensés
Démarche de l’analyse causale x6
– Identifier le problème
– Évaluer ses impacts sur le PA et/ou le SI
– Déterminer les causes probables de ce problème
– Pour chaque cause, déterminer s’il y a des causes préalables
– Déterminer s’il y a d’autres impacts
– Continuer l’étude des causes préalables tant qu’on n’a pas trouvé une (ou
des) cause(s) fondamentale(s)
Évaluation des impacts est
Évaluer les conséquences du problème
identifié
– Quantifier les impacts du problème en termes de coûts, de perte de
revenus, etc.
Déterminer le degré de gravité du problème
Établir un ordre de priorité dans la recherche de causes
Diagramme d’analyse causale fonctionnement
Partant des problèmes identifiés et impacts quantifiés,
déterminer les causes des problèmes
– En se basant sur les fiches d’identification de problèmes
– S’interroger sur des aspects comme : la duplication
d’informations, les contrôles inutiles, la complexité des
procédures, les délais inutiles,
– Se demander si la technologie utilisée est-elle adéquate, la
logique des traitements est-elle adéquate, etc.
– Construire un diagramme de type cause-effet (Diagramme
en arborescence)
L’automatisation permet de régler des problèmes identifiés dans
un PA manuel. Elle consiste à:x2
Rendre automatiques les tâches simples, répétitives qui peuvent être
réalisées sans intervention humaine
– Elle permet de rendre ces tâches plus efficaces
Une stratégie d‘automatisation du PA vise à
proposer une solution
d’ensemble pour automatiser les tâches du PA en tenant compte de
choix technologiques
La stratégie d’automatisation doit être justifiée en regardx3
– de la demande et des problèmes identifiés
– des TIC disponibles et abordables pour l’organisation
– des capacités de changement de l’organisation et de son personnel
Préparation du rapport de
diagnostic de l’existant plan x5
Introduction au rapport de l’étude de l’existant (objectif, démarche,
etc.)
– Modélisation détaillée des PA existants pour chaque sous-fonction du
système présenté dans l’Étude préliminaire (utilisation de la notation
ANSI, commenter chaque diagramme)
– Identification des activités pouvant être automatisées et proposition
d’une stratégie d’automatisation (justifier cette stratégie)
– Discuter comment cette stratégie permettra de résoudre les problèmes
identifiés lors de l’étude préliminaire et d’atteindre les objectifs de M.
Salomé
– Conclusion (synthèse du diagnostic posé et recommandations pour la
suite du projet
comment présenter le diagnostic de lexistant
Le rapport servira de base à la décision de poursuivre ou
d’abandonner le
Inclure un résumé étendu ‘Sommaire exécutif – ‘executive
summary’) car le rapport sera lu par les décideurs
Le rapport fera l’objet d’une (ou plusieurs) présentation (s)
devant les parties-prenantes concernées
Ultimement, les requérants/décideurs devront décider de la
poursuite ou non du projet (GO / NO-GO)
