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Unternehmensführung > 03 - Strategische Analyse > Flashcards

03 - Strategische Analyse Flashcards

1
Q

Definition: Strategische Analyse

A

In der Phase der strategischen Analyse und Prognose wird zwischen externe Analyse und interne Analyse unterschieden. Sie beide schaffen die Voraussetzung für die Strategieformulierung.

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2
Q

Theorien zur Trendanalyse (6)

A

1) Kreisförmig
2) Linear
3) Chaotisch
4) Ereignisgetrieben
5) Wellenförmig
6) In Stufen

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3
Q

Lineare Theorie der Trendanalyse

A

Enstehen von neuem Wissen aus dem Erfahrungswissen

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4
Q

Kreisförmige Theorie der Trendanalyse

A

Glaube an Wiedergeburt, alte Seuche gehen neue kommen.

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5
Q

Stufenförmige Theorie der Trendanalyse

A

Basiert auf Marxismus: Sozioökonomische Konflikte manifestieren sich historisch in klar abgrenzbaren Phasen.

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6
Q

Wellenförmige Theorie der Trendanalyse

A

Lange Wellen (dauern mehrere Jahrzehnte) die Schwankungen auf dem Arbeitsmarkt und an den Börsen oder Zinsen.

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7
Q

Chaotische Theorie der Trendanalyse

A

Chaostheorie ohne Logik die Menschen verstehen würden.

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8
Q

Ereignisgetriebene Theorie der Trendanalyse

A

Richtungswechsel nach bestimmten Ereignissen.

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9
Q

Schwierigkeiten bei Trendanalysen (4)

A

1) Man kann die Zukunft nicht voraussagen
2) Es gibt kein richtig oder falsch beim klassifizieren von Ereignissen
3) Auch die schlauesten Denker können falsch liegen
4) Technologische Entwicklungen können alles komplett ändern.

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10
Q

Prognosemethoden (5)

A

1) Scenario Planning
2) Simulation
3) Futorology
4) Prediction Markets
5) Extrapolation

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11
Q

Definition: SWOT Analyse

A

das Kondensat des internen (Strengths, Weaknesses) und externen (Opportunities, Threats) Umfelds eines Unternehmens. Es spiegelt häufig das Ergebnis von anderen Analysetools wieder.

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12
Q

5 Fragen für die Umweltanalyse

A

1) Was sind die dominierenden Trends in der globalen Umwelt?
2) Welche Wettbewerbsstruktur weist die Branche auf?
3) Wie ist die Wettbewerbsdynamik innerhalb der Branche ausgeprägt?
4) Welche Positionen nehmen die Wettbewerber innerhalb der Branche ein?
5) Wie sind die Stärken und die Schwächen der Hauptkonkurrenten ausgeprägt?

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13
Q

Methoden der Industrieanalyse (4)

A

1) Porter’s “Five Forces”
2) Chancenanalyse
3) Strategische Gruppen Analyse
4) Konkurrenzanalyse

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14
Q

Definition: PEST Analyse

A

Ein Werkzeug das zur Umweltanalyse dient, indem die Politischen, Ökonomischen, Technologischen und Sozio-kulturellen Aspekte von einem Land bzw. mehreren Ländern analysiert werden.

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15
Q

Definition: Megatrends

A

Veränderungskräfte der globalen Umwelt in Sachen Zivilisationsformen, Technologie, Ökonomie, Wertesysteme. Megatrends haben eine Halbwertszeit von mindestens 50 Jahren und zeigen Auswirkungen in allen menschlichen Lebensbereichen.

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16
Q

7 Megatrends im Trend Compendium 2030

A

1) Changing Demographics
2) Globalization and Future Markets
3) Scarcity of Resources
4) The Challenge of Climate Change
5) Dynamic Technology and Innovation
6) Global Knowledge Society
7) Sharing Global Responsibility

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17
Q

Definition: Chancenanalyse

A

Ein Werkzeug um die Wettbewerbsstruktur zu erfassen. Hier werden zuerst unterschiedliche generische Industriestrukturen identifiziert und danach für jede einzelne Struktur spezifische Chancen und Potentiale erarbeitet

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18
Q

Eigenschaften: Fragmentierter Markt (6)

A

1) Große Anzahl kleiner Firmen
2) Keine dominante Unternehmung
3) Keine dominante Technologie
4) Massenprodukte
5) Geringe Eintrittsbarrieren
6) Geringe / keine economies of scale

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19
Q

Chancen: Fragmentierter Markt (3)

A

1) Übernahme von Wettbewerbern
2) Marktmacht aufbauen
3) Skaleneffekte ausnutzen

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20
Q

Beispiel: Fragmentierter Markt

A

Elektriker, Frisöre

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21
Q

Eigenschaften: Wachstumsmarkt (4)

A

1) Neuenstandene Industrie, die durch revoltionäre Technologie oder revolutionäres Produkt entstanden ist.
2) Kein einheitlicher Produktstandard
3) Keine dominante Unternehmung
4) Neue Kundengruppen

22
Q

Chancen: Wachstumsmarkt (4)

A

1) First mover advantages
2) Technologieführerschaft
3) Strategisch bedeutsame Besitzgüter
4) Aufbau von Umstellungskosten für Kunden

23
Q

Beispiel: Wachstumsmarkt

A

Tesla

24
Q

Eigenschaften: Reifer Markt (4)

A

1) Nachfragerückgang
2) Bestehender Technologiestandard
3) Industrieweiter Gewinnrückgang
4) Beginnender Ausstieg aus der Industrie

25
Q

Chancen: Reifer Markt (3)

A

1) Produktverbesserung
2) Investition in Service
3) Prozessinnovation

26
Q

Beispiel: Reifer Markt

A

Papier

27
Q

Eigenschaften: Rückläufiger Markt (3)

A

1) Anhaltender Rückgang des Industrieumsatzes
2) Ausstieg von etablierten Unternehmungen
3) Instandsetzungen werden gestoppt

28
Q

Chancen: Rückläufiger Markt (4)

A

1) Marktführerschaft
2) Nische
3) Ernte
4) Veräußerung

29
Q

Beispiel: Rückläufiger Markt

A

Radios

30
Q

Porter’s Five Forces

A

1) Bedrohung durch neue Anbieter
2) Verhandlungsstärke der Abnehmer (Kunden)
3) Bedrohung durch Ersatzprodukte
4) Verhandlungsstärke der Lieferanten
5) Intensität der Rivalität

31
Q

Five Forces: Bedrohung durch neue Anbeiter

A

Neue Anbieter erhöhen die Kapazität innerhalb der Branche, drücken die Preise und reduzieren somit die Rentabilität der Branche.

32
Q

Eintrittsbarrieren (7)

A

1) Economies of Scale
2) Produktdifferenzierung
3) Kapitalbedarf
4) Umstellungskosten
5) Zugang zu Vertriebskanälen
6) Absolute Kostenvorteile
7) Staatliche Politik

33
Q

Five Forces: Verhandlungsstärke der Abnehmer

A

Die Abnehmer können die Rentabilität der Branche durch die Forderung nach niedrigeren Preisen, höhere Qualität und vermehrtem Service beeinflussen.

34
Q

Einflussfaktoren: Verhandlungsstärke der Abnehmer (4)

A

1) Konzentrationsgrad der Abnehmer
2) Wert der Produkte
3) Standardisierungsgrad des Produktes
4) Markttransparenz

35
Q

Five Forces: Bedrohung durch Ersatzprodukte

A

Substitutionsprodukte sind Produkte, die die gleiche Funktion erfüllen wie das originäre Produkt der Branche

36
Q

Five Forces: Verhandlungsstärke der Lieferanten

A

Die Aktionsparameter der Lieferanten bestehen darin, höhere Preise zu fordern, die Qualität zu senken oder das Angebot zu verknappen.

37
Q

Einflussfaktoren: Verhandlungsstärke der Lieferanten (4)

A

1) Hohe Anzahl an Abnehmer
2) Schwaches oder rückläufiges Wachstum
3) Hohe Fixkosten und/oder hohe Lagerhaltungskosten
4) Geringe Produktdifferenzierung

38
Q

Five Forces: Rivalität unter bestehenden Wettberwerbern

A

Äußert sich in der Form von aggressiven Taktiken wie Preiswettbewerb, Werbeschlachten, Einführung modifizierter Produkte und kostenlosem Service und Garantieleistungen.

39
Q

Einflussfaktoren: Rivalität unter bestehenden Wettberwerbern (5)

A

1) Anzahl der Wettbewerber
2) Wachstum der Branche
3) Fehlende Produktdifferenzierung
4) Heterogene Wettbewerber
5) Hohe Austrittsbarrieren

40
Q

Definition: Strategische Gruppe

A

eine Gruppe von Unternehmungen, die ein homogenes strategisches Verhalten aufweisen.

41
Q

Ziel: Analyse strategischer Gruppen

A

Systematisierung aller Wettbewerber einer Branche entlang zweier zentraler strategischer Dimensionen. Diese werden auf einer Karte dargestellt, wo die Größe der Symbole den Marktanteil der strategischen Gruppe entspricht.

42
Q

Ziel: Konkurrenzanalyse

A

Sämtliche wettbewerbsrelevante Stärken und Schwächen der Hauptkonkurrenten zu erheben

43
Q

4 Elemente der Konkurrenzanalyse

A

1) Ziele für die Zukunft
2) Gegenwärtige Situation
3) Fähigkeiten (Stärken und Schwächen)
4) Annahmen

44
Q

Schritte der strategischen Unternehmungsanalyse (3)

A

1) Ermittlung von Stärken und Schwächen
2) Vergleich und Bewertung der Stärken und Schwächen
3) Erstellung des Stärken-/Schwächen-Profils

45
Q

Definition: VRIO-Model

A

Diese Model wird benutzt um Kernkompetenzen eines Unternehmens zu identifizieren. Sie können durch die 4 Fragestellungen identifiziert werden:

1) Value?
2) Rarity?
3) Imitability?
4) Organization?

46
Q

VRIO-Model: Value - Kernfrage

A

Befähigen die Ressourcen und Kernkompetenzen einer Unternehmung die Firma dazu auf umweltbedingte Chancen und Risiken zu reagieren?

47
Q

Definition: Kernkompetenzen

A

Müssen einen strategischen Wert haben, d.h. sie müssen die Wettbewerbsposition der Unternehmung signifikant und nachhaltig verbessern.

48
Q

VRIO-Model: Rarity - Kernfrage

A

Wieviele Wettbewerber verfügen bereits über bestimmte wertvolle Ressourcen und Kernkompetenzen (z.B. Standort, Rohstoffe)?

49
Q

VRIO-Model: Imitability - Kernfrage

A

Wie schwierig ist es für Wettbewerber meine Kernkompetenzen zu imitieren?

50
Q

VRIO-Model: Organization - Kernfrage

A

Ist die Unternehmung so organisiert, dass das Ausschöpfen der Kernkompetenzen-Potenziale ermöglicht wird?

51
Q

Instrumente für die Verschmelzung der internen und externen Analyseergebnisse (3)

A

1) SWOT-Matrix
2) McKinsey-Matrix
3) BCG-Matrix (Produktebene)

Unternehmensführung (5 decks)

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