激励行为与管理

Question 1

激励的定义

Answer 1

激励指的是通过某些精神或物质的刺激，激发人的工作动机，使人朝着组织所希望的目标和方向前进的心理活动过程。激励包含这样几个要素：
第一，行为的方向，即被激励者选择的奋斗目标；
第二，行为的强度，即被激励者实现目标的努力程度；
第三，持续期，即被激励者是否一直坚持下去直到实现目标为止。
因此，激励代表着人行为的方向、强度和持续时间这三种因素的关系。

Question 2

激励的基本原则（8）

Answer 2

① 目标统一原则（员工目标&组织目标）
② 物质激励和精神激励相结合的原则
③ 引导性原则
④ 合理性原则（措施适度、奖惩公平）
⑤ 明确性原则（明确标准、公开、直观地表达指标）
⑥ 时效性原则
⑦ 正激励和负激励相结合的原则
⑧ 按需激励原则

Question 3

激励的类型

Answer 3

1⃣️ 物质激励和精神激励
2⃣️ 正激励（奖赏）和负激励（惩罚）
3⃣️ 内激励（内酬引发）和外激励（外酬引发）

Question 4

激励与需要、动机的关系

Answer 4

激励指的是通过某些精神或物质的刺激，激发人的工作动机，使人朝着组织所希望的目标和方向前进的心理活动过程。

需要是有机体内部的一种不平衡状态，它表现为有机体对内部环境或外部生活条件的一种稳定的要求，并成为有机体活动的基本动力。它包括生理的不平衡和心理的不平衡。

动机是在需要的基础上产生的，当个体产生某种需要后，会产生一种紧张心理，遇到能满足需要的目标，这种紧张心理就转化为动机，推动个体从事某种活动。

因此，需要只有和某种具体目标相结合时，才能转化为动机，并在适当的外部条件下显现为外显行为。但是需要一经满足，便不再成为动机源泉，相应的行为也就终止了。新行为的产生依赖于新需要的出现。因此，从这个角度看，需要的不满足才是激励的基础和根源。

Question 5

内容型激励理论包括？

Answer 5

① 马斯洛的需要层次理论
② ERG理论
③ 三重需要理论（成就需要理论）
④ 赫茨伯格的“双因素理论”

Question 6

激励理论的类型

Answer 6

1⃣️内容型激励理论
▫️ 着重从人的需要角度出发，探讨哪些因素对人的行为具有激励作用。

2⃣️过程型激励理论
▫️ 更多从认知的角度探讨激励问题。

3⃣️行为改造型激励理论
▫️ 主要研究如何转变和改造人的行为，如何使人的心理和行为变消极为积极。

Question 7

ERG理论（奥德弗）

Answer 7

奥德弗在马斯洛需要层次理论的基础上提出了新的人本主义需要理论，将需要层次进行重组后得出了三种人类需要，即生存需要、关系需要和成长需要。因为这三个词的第一个字母分别是E、R、G，所以简称为“ERG”理论。

1⃣️生存需要（相当于马斯洛理论中的生理需要和安全需要）
2⃣️关系需要（相当于马斯洛理论中的归属的需要和外部尊重的需要）
3⃣️成长需要（相当于马斯洛理论中的自尊需要和自我实现需要）

主要观点：
① 各个层次的需要得到的满足越少，则这种需要越为人们渴望。
② “满足-前进”：较低层次的需要满足得越多，对较高层次的需要就越渴望。
③ “挫折-倒退”/气馁性回归：较高层次的需要满足得越少，对较低层次的需要就越渴望。
④ 三种需要可以并存，高层次需要不必以低层次需要为前提。

管理中的应用：
① 需要本身就是激发员工动机的原始驱动力。管理者如果能够充分了解广大员工的需要，就可以找到激励员工的有效途径。
② 由于每一层都包含了众多的需要内容，因此具有相当丰富的激励因素，可以供管理者设置目标、激发动机、引导行为。
③ 管理者应该特别注重下属较高层次需要的满足，防止“挫折-倒退”现象的发生。

Question 8

三重需要理论/成就需要理论（麦克里兰）

Answer 8

人有三种高层次需要：
1⃣️ 成就需要：争取优秀、追求卓越的需要。
2⃣️ 权力需要：影响和控制他人行为的需要。
3⃣️ 亲和需要：与他人建立和保持亲密人际关系的愿望。
这三种需要可以同时共存，同时发挥激励作用。但是，这三种需要排列的层次和重要性因人而异。

管理措施：
① 成就需要者：布置挑战性强但可努力完成的任务；及时准确地进行评价和反馈。
② 权力需要者：让其做完整的工作而非协调性工作；参与决策；有工作自主权。
③ 亲和需要者：让其在团队中工作；对其工作表扬和认可；让其做协调性工作。

Question 9

三层需要理论和马斯洛需要层次理论的关系

Answer 9

三重需要理论是在需要层次理论基础上的升华，主要表现在以下方面：
① 着重点不同：主要研究高级需要。
② 认识度不同：需要并非都是与生俱来的、内在的，通过教育和培训可以造就有高成就需要的人才。
③ 发展观不同：人的需要并非严格地由低到高逐级上升，不同的人对这三种基本需要的排列层次和所占比重是不同的，个人行为主要取决于被环境激活了的需要。

Question 10

赫茨伯格的双因素理论

Answer 10

对工作的满意和不满意不是同一连续体的两个极端，而是两类不同的因素。

1⃣️ “满意”的对立面是“没有满意”，为激励因素。
▫️激励因素管满意度的上升，主要指的是一些与工作本身内容有关的因素，如工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作具有挑战性、工作赋予的发展机会和责任等。激励因素的改进可以使员工获得高度的满意度。

2⃣️ “不满意”的对立面是“没有不满意”，为保健因素。
▫️保健因素管满意度的下降，主要是指一些与外界工作环境有关的因素，包括公司政策和管理制度、技术监督、工资报酬、工作条件、上下级关系、职位和职业保险等方面的因素。保健因素的改进可以消除员工的不满。

在管理中的应用：
① 激励因素可以充分持久地调动员工积极性，因此要注重激励因素：
⑴ 改进工作的内容。
⑵ 减少对员工管理上的控制。
⑶ 对员工取得的成就及时给予肯定和表扬。
② 注意处理好保健因素和激励因素的关系。不能忽视保健因素的作用，但也不能过于重视改善保健因素。要善于把保健因素转化为激励因素，如把保健因素的获取和改善员工的绩效相挂钩，否则，奖金发得再多也没有激励作用。

Question 11

过程激励理论包括？

Answer 11

① 期望理论
② 公平理论
③ 目标设置理论
④ 认知评价理论

Question 12

期望理论（弗鲁姆）

Answer 12

期望理论最早由托尔曼和勒温提出，但是把期望理论用于说明工作激励问题是从弗鲁姆（Vroom）开始的。该理论揭示了个人目标与组织目标之间的关系：人们之所以要从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。

M=f (V×I×E)
M：激励强度，指调动人的积极性、激发人内部潜力的程度

V：效价（奖励与个人需要的关系）
▫️ 指一个人对某项活动可能产生结果的主观评价，取值【-1，1】
I：工具性（绩效与奖励的关系）
▫️ 指对工作绩效与所得报酬之间联系的主观估计，取值【-1，1】
E：期望值（努力与绩效的关系）
▫️ 个体对自身行动会导致某种预期结果的可能性的主观估计

在管理中的应用：
管理者要处理好这三方面的关系：
❶ 努力与绩效的关系
▫️一方面，管理者要与员工一起设置切实可行的目标；另一方面，要通过教育和培训，提高员工的工作能力。
❷ 绩效与奖励的关系
▫️ 及时的、相应水平的奖励。
❸ 奖励与个人需要满足的关系
▫️ 采取多种内容形式的奖励，满足不同人的不同需要。

Question 13

公平理论（亚当斯）

Answer 13

亚当斯（Adams）提出的公平理论着重研究个人通过与他人进行比较所获得的公平感。一方面，员工所得的实际报酬（即绝对收入）会影响职工的工作积极性；另一方面，员工的相对报酬（即与他人相比较的相对收入）也会影响员工的工作积极性。

亚当斯用结果与投入的比值（O/I）来说明公平问题。亚当斯方程表明，只有在当事者与参照者双方的比值完全相等时，才具备公平感。此时，即使双方所获收益在绝对数量上存在悬殊差异，也不一定会觉得不公平；反之，如果比值不相等，即使双方所获收益在绝对数量上相差无几，当事人也可能觉得不公平。

员工既可以与组织内外的他人进行横向的社会比较，也可以与自己过去所得的报酬进行纵向的自我比较。当员工感到不公平的时候，可能会有以下六种措施：
① 改变自己的投入；
② 改变自己的获得；
③ 改变对自己的看法（比如夸大自己的贡献）；
④ 改变对他人的看法；
⑤ 改变比较对象；
⑥ 抱怨、制造人际矛盾甚至脱离组织。

在管理中的应用：
⒈ 建立奖罚分明的制度
⒉ 发展员工参与制度以保证制度本身的公正性
⒊ 加强组织沟通
⒋ 做好员工的心理疏导工作

Question 14

对亚当斯公平理论的评价

Answer 14

1⃣️积极性
▫️揭示了人们产生不公平感的原因和规律，指出消除不公平感有助于调动员工的积极性。

2⃣️局限性
① 缺少客观衡量标准，公平与否完全取决于主观评估；
② 报酬和投入都不易测量；
③ 缺少一个公认的平衡概念。

Question 15

目标设置理论（罗克）

Answer 15

目标本身就具有激励作用，能够把人的需要转化为动机，使得人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果跟既定的目标进行比较并及时进行调整和修正，实现目标从而最终满足自己的需要。这种将需要转化为动机，再由动机支配行为以达成目标的过程就是目标激励。

在设置目标时需要考虑三个因素：
① 具体性（明确的目标为宜）
② 困难性（有一定难度为宜）
③ 反馈性（有反馈的目标为宜）

Question 16

认知评价理论

Answer 16

认知评价理论主要集中于探讨内在奖励和外在奖励之间的关系。外在奖励即通过组织所掌握和分配的资源来满足员工的需要，调动其工作积极性。内在奖励依靠所从事的工作活动本身或工作任务完成时所提供的某些因素来满足。虽然人们可以分别被内在和外在的奖励所激励，但这两项因素并不是毫无影响的。过分突出外在奖励很可能会削弱内在激励的程度。

在管理中的应用：
① 组织应更注重内部奖励，让员工在工作中获得成就感；
② 慎重使用外部奖励，尤其是有形的外部奖励，因为它可能会带来相反的作用。

Question 17

行为改造型激励理论/行为矫正理论（斯金纳）

Answer 17

主要观点：
⒈ 斯金纳提出的四种矫正策略（正负强化、正负惩罚）
⒉ 强化程序（连续强化、间隔强化x4）

Question 18

行为矫正理论（强化学说）在管理中的应用

Answer 18

① 建立目标体系，遵循目标强化原则；
② 贯彻及时反馈、及时强化的原则；
③ 奖惩结合、以奖为主的原则；
④ 贯彻精神奖励和物质奖励相结合的原则；
⑤ 贯彻公开、公平、公正的强化原则；
⑥ 采取小步子强化原则（即把总目标分成若干步完成）以增强行为转化的信心；
⑦ 贯彻因人而异的强化原则；
⑧ 采取定期不定期、定值不定值的强化原则：
⑨ 采取连续强化（一次正确反应一次强化）与间断强化（几次正确反应一次强化）相结合、固定比率（正确反应达定额数）与变化比率（正确反应达变化定额数）相结合的原则。

Question 19

工作特质理论（哈克曼）

Answer 19

工作特征是影响员工工作行为的重要因素，通过改变工作特征可以改变员工的行为。任何工作都可以通过客观工作特征的维度来描述：
① 涉及技能的多样性（V）
② 工作的完整性/工作需要作为一个整体来完成（I）
③ 任务的重要性/自己的工作影响他人的程度（S）
④ 主动性/工作允许自由、独立的程度（A）
⑤ 反馈性（F）

可以将上述五种工作特征加以综合，形成一个“潜在激励分数”作为工作特质的指标：Score=[(V+I+S)×A×F]÷3

在管理中的应用：
根据工作特质理论进行工作设计，重新构造那些缺乏激励、满意度较低的工作。
⑴ 任务合并，提高任务的完整性与技能多样化；
⑵ 形成自然的工作单位，使工作具有内在逻辑联系与完整性；
⑶ 让员工与客户直接联系，提高工作的自主性、技能多样化和反馈性；
⑷ 纵向分配工作，上级职权下放，增加员工的自主性；
⑸ 开辟反馈渠道，帮助员工及时了解自己的工作状况与成果。

Question 20

工作再设计

Answer 20

工作再设计是对员工的工作职责、内容和方式的重新设计。它主要是为了减少员工长期从事一项工作所带来的单调感，激发员工工作积极性，有些工作再设计也是为了更好地适应组织环境的变化。

Question 21

工作再设计的具体方法有哪些？

Answer 21

① 工作轮换
② 工作扩大化
③ 工作丰富化
④ 弹性工作制

Question 22

工作扩大化

Answer 22

横向工作扩展，即工作范围的扩大，在员工原来工作的基础上，再给员工增加一些相关的工作任务。

Question 23

工作丰富化

Answer 23

垂直地增加员工的工作内容，即在工作中赋予员工更大的责任、自主权和控制权。

Question 24

工作轮换

Answer 24

也称为“交叉培训法”，是一种在职培训的方法，一般用于新进员工。在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一岗位，在预定的时期内交换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验。