VL 1-4, ÜB 1-3 Flashcards
Effectuation vs. Causation
(VL 2)
Drei Arten von Opportunities
(VL 2)
-
Erkannte Opportunities:
Existierende Produkte in vorhandenen Markt bringen; Angebot und Nachfrage zusammenbringen -
Entdeckte Opportunities:
es existiert entweder nur Markt oder nur Produkt; Erkundung der anderen Seite (Angebot bzw. Nachfrage) -
Erschaffene Opportunities:
Weder Produkt noch Markt vorhanden; Erschaffung von Angebot oder Nachfrage
Kirzner vs. Schumpeter
(VL 2)
Beispiele für konkrete Quellen von Opportunities
(VL 2)
- Exogene Schocks (technologische, regulatorische, politische, soziale Veränderungen)
- Angebotsänderungen (neue Produkte und Dienstleistungen, neue Produktionsmethoden)
- Nachfrageänderung (Änderung des Käuferverhaltens, Stimmung, Kultur)
- Informationsasymmetrien (Fehler oder Unterlassung anderer Marktteilnehmer bei der Wahrnehmung von Opportunities)
- Handlung von Entrepreneuren (Innovationen ziehen weitere Innovationen mit sich)
- Inkongruenzen (Erwartung der Kunden vs. Bemühungen der Branche)
Geschäftsmodell als…
(VL 2)
…“die Art und Weise, wie ein Unternehmen die
Transaktionen mit seinen Geschäftspartnern (z.B. Kunden, Lieferanten, Kooperationspartner, etc.) gestaltet, um Wertschöpfung zu generieren.”
Eigenschaften einer Geschäftsidee
(ÜB 1)
- Attraktiv
- Zeitgemäß
- Dauerhaft
- Herausragender Kundennutzen
PESTLE-Analyse
(ÜB 1)
Strategisches Tool zur Beschreibung des Unternehmensumfeldes hinsichtlich spezifischer Marktgegebenheiten, (wahrscheinlicher) Entwicklungen und deren Auswirkungen.
- Political
- Economic
- Social
- Technological
- Legal
- Environmental
Bausteine des Business Model Canvas
(VL 2 & ÜB 2)
- Schlüsselpartner
- Schlüsselaktivitäten
- Schlüsselressourcen
- Wertbeitrag
- Kundenbeziehungen
- Kanäle
- Kundensegmente
- Kostenstruktur
- Erlösströme
Marktorientierter Ansatz zur Entwicklung von Strategien
(VL 3)
- Outside-in-Perspektive
- Identifikation von Quellen für Wettbewerbsvorteile in der Branche oder im Markt
- Wichtig: Position des Unternehmen ggüb. Wettbewerbern
Basiert auf SCP-Paradigm:
Der Erfolg des Unternehmen (Performance) ist in erster Linie durch die Eigenschaften einer Branche (Structure) bestimmt oder begrenzt, die das Verhalten des Unternehmen (Conduct) bestimmen.
Ressourcenorientierter Ansatz zur Entwicklung von Strategien
(VL 3)
- Inside-out-Perspektive
- Fokus liegt auf eigenen Ressourcen
- Wichtig: Eigene Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen des Unternehmens
Unternehmenskompetenz muss folgende Kriterien erfüllen:
- Nutzen: Muss dem Unternehmen ermöglichen Chancen zu nutzen
- Seltenheit: Verfügbar für nur eine geringe Zahl an Wettbewebern
- Imitierbarkeit: sehr teuer für einen Wettbewerber zu erzielen
- Substiuierbarkeit: Kein Substitut vorhanden
- Organisation: Das Unternehmen muss die Ausbeutung von Ressourcen und Fähigkeiten möglich machen
Strategieentwicklung
(VL 3)
Strategie beinhaltet sowohl den ressourcenorientierten Ansatz als auch den marktorientierten Ansatz
Intern:
Stärken & Schwächen
Extern:
Chancen & Bedrohungen
Was macht eine erfolgreiche Strategie aus?
(Porter)
(VL 3)
- Ein einzigartiges Angebot verglichen mit den Konkurrenten
- Eine unverwechselbare Wertkette die verkörpert, wie das Unternehmen arbeitet um sich von anderen zu unterscheiden
- Klare Trade-offs und die Entscheidung was nicht zu tun ist (um “stuck in the middle”-Situation zu vermeiden)
- Aktivitäten entlang der Wertkette so auswählen, dass sie zusammen passen und sich gegenseitig stützen
- Strategische Kontinuität mit dauerhaften Verbesserungen in der Umsetzung der Strategie
Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter
(VL 3)
Porters U-Kurve
(VL 3)
Lean-Startup
(VL 3)
- schlankes Startup mit möglichst wenig Kapital
- Learning-by-doing
- schnelle Markteinführung
- kurzer Produktentwicklungszyklus
- Feedback der Kunden wichtig
Bedeutung von Netzwerken (Granovetter)
(VL 4)
- Brücken stellen Verbindungen von Netzwerken her und Brücken sind immer weak-ties
- Durch weak-ties können mehr Menschen erreicht und eine größere soziale Distanz überwunden werden
Strategien zur Risikovermeidung
(VL 3)
- Begrenzte Marktbreite:
- kundenindividuelle Produkte
- lokaler Geschäftsbetrieb
- hohes Level an Handarbeit
- positioniert im gehobeneren Teil des Marktes
- weit gefasste Marktbreite:
- Produkte in unterschiedlichen Marktsegmenten
- Verständnis des Gesamtmarkts
- Verschiedene Angriffspunkte im Wettbewerb
- Geringeres Risiko durch Unsicherheit im Markt
- Imitationsstrategie:
- Fähigkeiten entwickeln
- etabliertes Geschäftsmodell
- F&E Kosten reduzieren
- Unsicherheit der Konsumenten bezüglich des Unternehmens reduzieren
Ziele von Business Ethics
- ethische Standards und Normen für das Verhalten festlegen
- das menschliche Verhalten in der Organisation im Lichte dieser festgelegten Normen zu beurteilen und darauf zuzugreifen
- die Konflikte der verschiedenen Interessensgruppen auszugleichen
- das Wachstum, den Erfolg und das Überleben des Unternehmen langfristig zu fördern
- Aufbau von Vertrauen und Glaubwürdigkeit des Unternehmens
Was bedeutet CSR?
(ÜB 3)
Corporate Social Responsibility bezieht sich auf Unternehmen, die Verantwortung für ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft übernehmen.
z.B. Probleme innerhalb der Supply-Chain:
- Umweltaspekte (Abholzung, Emissionen)
- Soziale Aspekte (Kinderarbeit, soziale Ungleichheit)
- Wirtschaftliche Aspekte (wirtschaftl. Nachhaltigkeit)
- Ethische Aspekte (Philantrophie)
Modell zur Corporate Social Responsibility (CSR) (Carroll)
(ÜB 3)
Social Ventures (Def. & Dimensionen)
(ÜB 3)
Unternehmung, dessen alleiniges Ziel nicht Gewinnmaximierung ist, sondern die Erreichung bestimmter wirtschaftlicher und sozialer Ziele.
SV im Schnittpunkt folgender Dimensionen:
- Soziale Dimension: Primär und ausdrücklich soziales Ziel (Bereich der NGOs)
- Governance Dimension: Ausschüttungsbeschränkung von Gewinnen, Autonome Organisation
- Unternehmerische Dimension: Kontinuierliche Geschäftstätigkeit (Bereich der konventionellen Unternehmen)
Einnahmequellen von Social Ventures
(ÜB 3)
- Öffentliche Mittel
- Öffentliche Ausschreibungen
- Förderungen, Subventionen/Grants
- Private Mittel
- Geschäftstätigkeiten
- Einnahmen aus Vermögenswerten
- Mitgliedsbeiträge
- Sponsoring
- Spenden
- Sonstige (z.B. Ehrenamt, private Grants)
Herausforderungen für Social Ventures
(ÜB 3)
- SROI (= erzeugter sozialer, ökologischer und ökonomischer Gegenwert / Einsatz von sozialen, ökologischen und ökonomischen Mitteln)
- bei Eigenkapitalgebern größere Informationsasymmetrien als bei normalen Unternehmen (Prinzipal-Agenten-Problem)
- Grant-Abhängigkeit, Crowding-Out-Effekte (staatliche Unterstützung reduziert Spenden)
