Unternehmenskultur und Wirtschaftsethik Full

Question 1

001 Worin unterscheidet sich der allgemeine Kulturbegriff vom Begriff der Unternehmenskultur in der Betriebswirtschaftslehre?

Answer 1

Der allgemeine Kulturbegriff nimmt die Zugehörigkeit von Menschen zu Ländern, Nationen, ethnischen Gruppen oder Untergruppen innerhalb dieser Kollektive in den Blick und versucht die jeweils spezifischen Werte und Normen zu erfassen, die für diese Gültigkeit haben.

In der Betriebswirtschaft wird der Kontext der Organisation oder des Unternehmens herangezogen. Dabei ist es heute eher die Regel als die Ausnahme, dass in einem Unternehmen Menschen mit unterschiedlicher Herkunftskultur die Werte und Normen der Unternehmenskultur teilen.

Question 2

002 Welche drei Ebenen nennt Schein in seinem Kultur-Modell? Beschreiben Sie die Charakteristika jeder Ebene.

Answer 2

Die drei Ebenen des Kulturmodells von Schein bezeichnen:

1. Artefakte
2. Werte und Normen
3. Geteilte Grundannahmen

Während es sich bei den Artefakten um Kulturelemente handelt, die sichtbar sind, aber im jeweiligen kulturellen Kontext interpretiert werden müssen, bestimmen Werte und Normen zwar das Verhalten der Menschen, sind aber nicht ohne Weiteres zugänglich. Bei den geteilten Grundannahmen handelt es sich um tief verwurzelte Überzeugungen, die meist unbewusst sind.

Question 3

003 Nennen Sie drei Unternehmenskultur-Typologien und deren Autoren. Skizzieren Sie die wesentlichen Elemente jeder Typologie.

Answer 3

.H. Schein: Drei-Ebenen-Modell oder auch „Eisberg-Modell”:

Charakteristisch ist der unterschiedliche Bewusstheitsgrad auf den verschiedenen Ebenen und das Postulat, dass die geteilten Grundannahmen das Verhalten der Menschen innerhalb einer Kultur bestimmen, obwohl ihnen dies nicht bewusst ist.

G.H. Hofstede: Zwei-Ebenen oder „Zwiebelmodell”:

Unterscheidet eine Ebene sichtbarer und beobachtbarer Artefakte und Verhaltensweisen, die er als „practices” bezeichnet und eine darunterliegende Ebene zentraler Wertvorstellungen („values”).

E. Heinen:

Beschreibt 16 Unternehmenskulturtypen anhand verschiedener Kombinationen der drei Dimensionen:

• Verankerungsgrad: Ausmaß, in dem sich ein Mitarbeiter mit den spezifischen Werten und Normen des Unternehmens identifiziert
• Übereinstimmungsausmaß: Ausmaß, in dem Mitarbeiter die gleichen Werte teilen und die Homogenität oder Heterogenität bzgl. verschiedener Subkulturen im Unternehmen
• Systemvereinbarkeit: Ausmaß der Übereinstimmung zwischen den von den Mitarbeitern verinnerlichten Normen und Werten und den formalen Instrumenten der Mitarbeiter- und Unternehmensführung.

Question 4

005 Nennen Sie je drei Beispiele für die folgenden Kernelemente von Unternehmenskulturen:

• Sichtbare Kulturelemente/Artefakte: Gebäude, Firmenlogos, Unternehmensbroschüren.
• Schriftlich verfasste Kulturelemente: F
• Mündlich tradierte Kulturelemente:
• Gelebte Kulturelemente:
• Personifizierte Kulturelemente:

Answer 4

• Sichtbare Kulturelemente/Artefakte: Gebäude, Firmenlogos, Unternehmensbroschüren.
• Schriftlich verfasste Kulturelemente: Führungsleitlinien, Mitarbeiterzeitung, Unternehmensgeschichte
• Mündlich tradierte Kulturelemente: Firmenwitze, Fachjargon, War-stories
• Gelebte Kulturelemente: Betriebsfeiern, Ehrungen, Befolgen von ungeschriebenen Gesetzten (z.B. „Keiner geht nach Hause, solange der Chef noch da ist”)
• Personifizierte Kulturelemente: Unternehmensgründer, Helden (z.B. ein Forscher, der eine neue Substanz gefunden hat, die zu einem Blockbuster-Medikament wird), schwarze Schafe (z.B. jemand, der gegen eine wichtige Regel verstoßen hat)”

Question 5

007 Was leisten Statussymbole?

Answer 5

Statussymbole können den inneren Zusammenhalt und die Identifizierung der Organisationsmitglieder mit dem Unternehmen fördern und als Teil des Anreiz- und Belohnungssystems fungieren.

Question 6

008 Wieso pflegen verschiedene Bereiche im Unternehmen ihre jeweils eigenen Fachsprachen?

Answer 6

Das Verwenden einer Fachsprache liegt zum einen in der Natur der Sache begründet, mit der sich der jeweilige Bereich beschäftigt. Sie ermöglicht eine schnelle und präzise Verständigung der Mitglieder des Fachbereiches.

Zum anderen stiftet das Verwenden einer Fachsprache ein Gefühl von Gemeinschaft und Zugehörigkeit zu einer bestimmten/besonderen Gruppe.

Eine weitere Funktion liegt in der Abgrenzung von anderen Gruppen oder Personen, die die Fachsprache nicht verstehen.

Question 7

009 Erörtern Sie die Vor- und Nachteile einer starken Gründerpersönlichkeit für ein Unternehmen.

Answer 7

Vorteile einer starken Gründerpersönlichkeit: UN-Kultur wird stark durch die persönlichen Werte und Normen des Gründers geprägt. Das verleiht ihr Einzigartigkeit und übt eine hohe Anziehungskraft auf Gleichgesinnte aus. Die UN-Kultur ist homogen und vermittelt den Mitarbeitern klare (Handlungs-)Orientierung. Auch nach dem Ausscheiden des Gründers aus dem Unternehmen kann die UN-Kultur noch über längere Zeit stabil bleiben.

Nachteile einer starken Gründerpersönlichkeit: Die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an Veränderungen kann aufgrund der Homogenität der UN-Kultur und des starken Zuschnitts auf eine zentrale Person eingeschränkt sein. Werden Nachfolger des Gründers von außen rekrutiert, werden sie zunächst stets mit dem Gründer verglichen werden. Bei einer sehr dominanten und öffentlichkeitswirksamen Gründerfigur wie bspw. Steve Jobs kann das Unternehmen in Schwierigkeiten kommen, wenn der Gründer ausscheidet oder stirbt, weil sein persönliches Image mit dem Unternehmen gleichgesetzt wird.

Question 8

010 Bilden Sie Hypothesen darüber, welche Kernelemente mittels welcher Ihnen bekannten Methoden der empirischen Sozialforschung untersucht werden können.

Answer 8

Wenn Ihnen hierzu nichts einfällt, arbeiten Sie zunächst Kapitel 3 durch und nehmen sich dann die Frage nochmals vor.

Question 9

011 Welche Art der Beobachtung (offen, verdeckt, non-reaktiv, teilnehmend oder nicht teilnehmend) wenden Sie bevorzugt an, wenn Sie folgende Phänomene als Indizien für eine bestimmte Unternehmenskultur erfassen wollen?

1. Führungsverhalten
2. Kundenorientierung
3. Mitarbeiterorientierung
4. Bedeutung von Statussymbolen
5. Architektur

Answer 9

Es gibt jeweils mehrere Möglichkeiten, so kann Führungsverhalten sowohl offen als auch verdeckt, teilnehmend als auch nicht teilnehmend (indem z.B. Videoaufzeichnungen analysiert werden) beobachtet werden. Bitte machen Sie sich Gedanken darüber, welche Vor- und Nachteile die jeweilige Vorgehensweise aus wissenschaftlicher Sicht hätte und welche Reaktionen sie im Unternehmen bzw. bei den beobachteten Personen auslösen könnte.

Question 10

012 In welchem der o.g. Bereiche könnten Sie sich ein qualitatives Vorgehen vorstellen, und wie würde das aussehen?

Answer 10

siehe 11

Question 11

013 Was ist ein narratives Interview, und wie kann es zur Untersuchung der Unternehmenskultur eingesetzt werden?

Answer 11

Narratives Interview:

Methode der explorativen Befragung, bei der der Forscher die befragte Person möglichst frei zu einem Thema sprechen lässt, ohne eine bestimmte Struktur vorzugeben.

Durch Nachfragen an besonders relevanten Stellen können auch Inhalte erschlossen werden, die auf tieferen Bewusstseinsebenen gespeichert sind (Erinnerungen, Werthaltungen etc.).

In einer Untersuchung zur UN-Kultur kann diese Methode eingesetzt werden, um z.B. etwas über die von den Mitgliedern geteilten Grundannahmen in Erfahrung zu bringen, die zumeist unbewusst sind.

Question 12

014 Welche schriftlichen Dokumente würden Sie vorrangig mithilfe einer Inhaltsanalyse untersuchen?

Answer 12

Mittels Inhaltsanalyse auswertbare schriftliche Dokumente: Führungsrichtlinien, Unternehmensleitbilder, Unternehmensphilosophie, Firmengeschichte, Werbeaussagen, Produktbroschüren, Webseiten im Internetauftritt der Firma, Sicherheitsanweisungen für Mitarbeiter.

Question 13

015 Was kennzeichnet den Ansatz des Verstehens?

Answer 13

Die Vertreter der verstehenden oder hermeneutischen Sichtweise beziehen die subjektive Interpretation der Daten durch den Forscher ausdrücklich ein. Sie gehen nach einer iterativen Heuristik vor.

Dabei wird in einem Lernprozess das Vorverständnis durch die empirisch gewonnenen Daten permanent erweitert, so dass sich die theoretische Perspektive kontinuierlich verfeinert. Es werden eher qualitative als quantitative Methoden zur Datenanalyse verwandt.

Question 14

016 Wie unterscheidet sich die Inhaltsanalyse aus erklärender und aus verstehender Sicht?

Answer 14

Erklärender Ansatz: Der Forscher geht mit einem vorab entwickelten Kategoriensystem an die Auswertung des Materials heran. Das Kategoriensystem muss vollständig und eindeutig sein, das bedeutet, es muss so differenziert sein, dass es alle interessierenden Bedeutungsdimensionen erfasst, und die Inhalte des analysierten Textes müssen sich eindeutig einer Kategorie zuordnen lassen. Dies setzt ein präzises und umfangreiches Vorwissen über den Untersuchungsgegenstand voraus.

Verstehender Ansatz: Hier wird die Inhaltsanalyse explorativ eingesetzt, um aus dem analysierten Bedeutungsgehalt des Textes ein relevantes Kategoriensystem zu entwickeln.

Question 15

017 Was spricht dafür, sowohl einen qualitativ-verstehenden als auch einen quantitativ-erklärenden Ansatz zur Erforschung einer Unternehmenskultur heranzuziehen?

Answer 15

017 Ein qualitativ-erklärender Ansatz ist eher geeignet, wenn es sich um einen bisher noch nicht sehr gut erforschten Untersuchungsgegenstand handelt oder das Thema eine hohe Komplexität aufweist, da er sich vorrangig um das Verstehen der Phänomene und ihrer Zusammenhänge bemüht.

Aus den Ergebnissen dieser Vorgehensweise können dann Hypothesen/Modelle entwickelt werden, die sich mit quantitativen Methoden überprüfen lassen. Die so gewonnenen Ergebnisse weisen einen höheren Grad wissenschaftlicher Zuverlässigkeit auf und können von anderen Forschern überprüft werden.

Question 16

018 Skizzieren Sie die methodische Vorgehensweise, die Sie für eine Untersuchung der Unternehmenskultur in Ihrem Unternehmen wählen würden und begründen Sie die Wahl der Methoden.

Answer 16

018 Daraus ließe sich eventuell eine Hausarbeit machen!”

Question 17

019 Nennen Sie die vier Funktionen, die die Unternehmenskultur laut Sackmann nach innen hat.

Answer 17

019 Nach innen gerichtete Funktionen der UN-Kultur nach Sackmann:

• Komplexitätsreduktion
• Koordination des Handelns
• Identifikation mit dem Unternehmen
• Kontinuität

Question 18

020 Beschreiben Sie anhand eines Beispiels, auf welche Weise die Außenbeziehungen eines Unternehmens durch seine Kultur bestimmt werden.

Answer 18

“020 Eine starke Unternehmenskultur bestimmt auch das Image, das von Kunden und der Umwelt wahrgenommen wird.

Die nach außen demonstrierte Identität, das Selbstverständnis, der unverwechselbare Stil einer Unternehmung erzeugen ein spezifisches Image, das von Wettbewerbern nicht kopiert werden kann. Dies trägt zum wirtschaftlichen Erfolg bei und macht das Unternehmen auch für Bewerber attraktiv.

Question 19

021 Wie klassifiziert Ansoff in seiner Typologie das externe Potenzial einer Unternehmenskultur, sprich: die Reaktionsfähigkeit auf veränderte Umfeldbedingungen?

Answer 19

021 Ansoff bezeichnet Unternehmenskulturen mit einem hohen externen Potenzial als „exploring” und „creative”.

Ein hohes externes Potenzial geht einher mit der ständigen Suche nach neuen Möglichkeiten.

Beim kreativen Kulturtyp ist dies gepaart mit hoher Risikobereitschaft, während von Unternehmen des explorativen Kulturtyps eine Abwägung zwischen Risiken und Chancen vorgenommen wird.

Question 20

022 Nennen Sie einige Beispiele für den revolutionären Wandel. Was sind die Vor- bzw. Nachteile gegenüber einem evolutionären Vorgehen?

Answer 20

022 Methoden und Konzepte des revolutionären Wandels:

• Business Process Reengineering
• Reorganisation/Restrukturierung
• Down-Sizing und Lean-Management
• Fusionen und die Übernahme von Unternehmen”

Vorteile: Top-down approach, Entscheidungen werden im obersten Führungsgremium getroffen, schnelles Agieren und Umsetzen möglich.

Nachteile: Nichtbeteiligung Betroffener fordert diese zum Widerstand heraus, Umsetzung kann dadurch erheblich verzögert werden, es kann zu Sabotageakten kommen, Entlassungen in größerem Umfang schaden dem Image des Unternehmens. Im Unternehmen vorhandene Ressourcen werden nicht genutzt. Qualifizierte Mitarbeiter verlassen u. U. das Unternehmen.

Question 21

023 Wie lassen sich Subkulturen im Unternehmen für einen transformativen Wandel nutzen?

Answer 21

023 Subkulturen im Unternehmen bilden spezifische Gruppenkulturen aus, die sich in Teilen von der Kultur des Gesamtunternehmens unterscheiden können.

So wird bspw. eine Designabteilung sensibler für Veränderungen in den Wünschen und Bedürfnissen von Kunden sein als die Produktion.

In Subkulturen kann Wissen erworben werden, das sich bei einer Krise für das gesamte Unternehmen als relevant und wegweisend erweisen kann.

Großunternehmungen wie IBM oder Novartis leisten sich aus diesem Grund bewusst Abteilungen, in denen innovative Ideen entwickelt werden, die zunächst nicht in Zusammenhang mit einem bestimmten Produkt oder Auftrag stehen.

Question 22

024 Inwiefern kann eine stark ausgeprägte Kultur negative Konsequenzen für ein Unternehmen haben?

Answer 22

024 Die geteilten Grundannahmen fungieren als kollektive Denkmuster, nach denen die Mitarbeiter ihr Handeln ausrichten.

Eine starke UN-Kultur sorgt für Kontinuität und eine Reduktion der Komplexität. Dadurch wird ein schnelles und sicheres Handeln ermöglicht.

Dies kann zu einer Gefahr für das Unternehmen werden, wenn dadurch festgefügte Routinen und eine Tendenz zum „goup-think” entstehen, die die Reaktionsfähigkeit gegenüber neuen, unbekannten Situationen beeinträchtigen oder verhindern, dass Veränderungen überhaupt wahrgenommen werden.

Question 23

025 Nennen Sie die drei Formen des organisationalen Lernens nach Agyris/Schön. Worin unterscheiden sie sich?

Answer 23

025 Das Lernmodell von Agyris/Schön unterscheidet drei Formen des organisationalen Lernens: Single-Loop-, Double-Loop- und Deutero-Learning.

Während beim Single-Loop-Learning lediglich bestehende Abläufe optimiert werden, erfolgt beim Double-Loop-Learning eine Änderung der grundsätzlichen Handlungsweise bzw. der strategischen Ausrichtung, weil das Unternehmen erkennt, dass inkrementelle Verbesserungen allein nicht den gewünschten Erfolg erbringen.

Beim Deutero-Learning wird das Lernen selbst zum Thema gemacht, und das Unternehmen arbeitet aktiv daran, neue Möglichkeiten und Formen des Lernens nutzbar zu machen.

Question 24

026 Was kennzeichnet eine „Lernende Organisation”?

Answer 24

026 Kennzeichen einer lernenden Organisation nach Lauer:

• Risikoorientierung
• Fehlertoleranz
• Kooperationsbereitschaft
• offener Umgang mit Information
• dezentrale Strukturen, Autonomie
• Diversity.

Auch das Vorhandensein eigenständiger Bereiche für Personal- und Organisationsentwicklung sowie Abteilungen, die sich um Innovation und neue Entwicklungen kümmern, sind Anzeichen dafür, dass ein Unternehmen sich als lernende Organisation versteht.

Question 25

027 Wie heißen die drei Phasen in Lewins Modell der Veränderung? Geben Sie eine kurze Beschreibung charakteristischer Change-Management-Aktivitäten für jede dieser Phasen.”

Answer 25

027 Die drei Phasen im Veränderungsmodell von Lewin: Auftauen – Verändern – Einfrieren oder im englischen Original Unfreeze – Change – Refreeze.”

Change-Management-Aktivitäten in der Phase des Auftauens nach Doppler/Lauterburg:

• die angestrebte Kultur konkret beschreiben
• die Notwendigkeit der Veränderung sorgfältig begründen
• durch Vorbildfunktion Normen setzen

Change-Management-Aktivitäten in der Phase des Veränderns:

• gemeinsames Arbeiten an der Kulturveränderung
• umsteuern durch die personelle Neubesetzung von Schlüsselpositionen
• belohnen erwünschter und sanktionieren unerwünschter Verhaltensweisen
• konsequentes Projekt-Management mit Ergebniskontrolle

Change-Management-Aktivitäten in der Phase des Einfrierens:

• Aufzeigen der positiven Konsequenzen der Veränderung
• Reflektieren des Veränderungsprozesses und der dabei gemachten Lernerfahrungen, um diese für zukünftige Change-Management-Aktivitäten nutzbar zu machen
• Vermeiden des Zurückfallens in alte Gewohnheiten und Aufrechterhalten einer Veränderungsbereitschaft

Question 26

028 Was meint Hofstede mit seiner Definition von Kultur als mentaler Programmierung?

Answer 26

028 Nach Hofstede ist Kultur eine Art „mentale Software” des Menschen, die er im Laufe seines Lebens, speziell in seiner Kindheit, zu seiner vorhandenen „Hardware” hinzuerworben hat.

Anders als bei Computern besteht beim Menschen jedoch grundsätzlich die Möglichkeit, von seinen mentalen Programmen abzuweichen und auf eine neue und kreative Art zu reagieren.

Dies ist im Rahmen des Umgangs mit Interkulturalität besonders wichtig, da erst dadurch das Training und die Anwendung „Interkultureller Kompetenz” möglich sind.

Question 27

029 Welche Funktionen kann Kultur haben?

Answer 27

029 Individuum und Kultur prägen sich gegenseitig und sind daher einer ständigen Veränderung unterworfen. Dennoch können wir folgende Funktionen definieren:

• reduziert Komplexität;
• verhindert Konfusion;
• gibt einen Orientierungsrahmen vor;
• ermöglicht, „richtige” Erwartungen an andere zu stellen.”

Question 28

030 Skizzieren Sie kurz, was Hall mit der Kontextorientierung meinte und was es heißt, einem Gesprächspartner aus einer Kultur mit schwachem Kontextbezug zuzuhören.

Answer 28

030 Kommunikation ist lt. Hall in zwei Grundformen anzutreffen: mit hohem (starkem) und niedrigem (schwachem) Kontextbezug.

In Kulturen mit schwachem Kontextbezug ist die Kommunikation sehr direkt und eindeutig, die Botschaft ist unmittelbar erfassbar und die Menge der Informationen sehr hoch, da sich nur so der Sinn ergibt. Dies findet sich z.B. in Ländern wie Deutschland, USA oder Großbritannien.

In Kulturen mit einem starken Kontextbezug ist die Kommunikation nicht sehr explizit, sodass aus dem reinen Inhalt der Kommunikation nicht unmittelbar auf die gesamten Informationen geschlossen werden kann. Vielmehr muss der Gesichtsausdruck (Mimik), die Gestik sowie der Gesamtkontext immer einbezogen werden.

Question 29

031 Nennen Sie kurz je drei Chancen und Risiken monochroner Kulturen.

Answer 29

031 Monochron Chancen:

• zuverlässig in Bezug auf Sachverhalte
• reibungslose, durchschaubare Abläufe
• gut im Erstellen und Durchführen von Plänen
• Zeit kalkulierbar, Termine verlässlich
• verbindlich, zuverlässig, berechenbar

Monochron Risiken:

• wenig Kontakt zu einer sich vielleicht verändernden Realität
• starr und inflexibel
• kann unmenschlich sein, durch Trennung von Subjekt und Objekt
• kann Vorschrifts-Mentalität erzeugen
• unpersönlich, kalt, eckig”

Question 30

032 Führen Sie kurz die vier Kulturdimensionen von Hofstede aus.

Answer 30

032 Die ersten vier Dimensionen sind:

• Machtdistanz (von gering bis groß): Machtdistanz erklärt sich bei Hofstede über das Ausmaß, in dem Untergebene Macht akzeptieren oder ablehnen.
• Individualismus vs. Kollektivismus: Die Dimension Individualismus vs. Kollektivismus beschreibt den Grad der Integration von Individuen in eine Gruppe und das Ausmaß, in dem in einer Gesellschaft Eigeninitiative und Selbstversorgung für sich selbst im Gegensatz zu staatlicher Fürsorge bevorzugt werden.
• Maskulinität vs. Femininität: Maskulinität vs. Femininität misst die Ausprägung der vorherrschenden Werte, die bei beiden Geschlechtern etabliert sind. Männer haben bestimmt, hart und materiell orientiert zu sein; Frauen müssen bescheidener, sensibler sein und Wert auf Lebensqualität legen.
• Unsicherheitsvermeidung: Grad, in dem die Mitglieder einer Kultur sich durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen.”

Question 31

033 Was hat es mit der fünften Dimension (Hofstede) auf sich?

Answer 31

033 Später kam auch eine fünfte Dimension, „konfuzianische Dynamik” bzw. „kurzfristige vs. langfristige Orientierung”, hinzu. Sie war notwendig geworden, da sich die Ergebnisse asiatischer Länder deutlich unterschieden.

Diese Dimension drückt im Wesentlichen eine Grundorientierung im Leben des Menschen aus, die entweder kurz- oder langfristig (dynamisch) sein kann.

Bereits bei der ersten Welle der Erhebung durch Hofstede waren asiatische Länder stark aufgefallen, weshalb Hofstede später noch eine fünfte Dimension hinzufügte. Er konnte die Gefahr nicht ausschließen, dass der Fragebogen aufgrund der kulturellen Prägung der aus westlichen Industrienationen stammenden Forscher leicht verzerrt war und Befragte aus nichtwestlichen Ländern die Fragen teilweise für irrelevant gehalten hatten. Aus diesem Grund wurde ein Fragebogen entwickelt, der eine deutlich asiatische Prägung aufwies (Chinese Value Survey). Dieser wurde in zehn Sprachen übersetzt und bei jeweils 100 Studenten aus insgesamt 22 Ländern angewendet.

Er hat dazu auch den Fragebogen verändert und mehr auf die asiatische Kultur abgezielt. Das Ergebnis dieser Befragung war weitestgehend eine Bestätigung von drei Dimensionen; lediglich die Dimension Unsicherheitsvermeidung konnte nicht im gleichen Maß bestätigt werden. Man fand zudem eine fünfte Dimension, die als „Konfuzianische Dynamik” oder auch als „kurzfristige vs. langfristige Orientierung” bezeichnet wird. Sie hat ihre Bezeichnung aufgrund der Werte erhalten, die direkt aus den Lehren des Konfuzianismus abgleitet werden können.

Question 32

034 Welche negativen Kritikpunkte sehen Sie bei Hofstedes Ansatz?

Answer 32

034 Ein wesentlicher Punkt ist die Frage nach der Repräsentativität der Studie, da alle befragten Personen aus einem einzigen multinationalen Unternehmen (IBM) stammen. Hofstede sieht zwar genau dies als großen Vorteil an, da dadurch mögliche Einflussfaktoren konstant gehalten werden, der Einfluss von IBM-internen Selektions- und Sozialisationsprozessen ist jedoch nicht herausgefiltert worden.

Ebenfalls kritisch zu sehen ist die Aktualität des Datenmaterials, das größtenteils aus den 70er-Jahren stammt und die kulturellen Veränderungen der letzten Jahre somit unberücksichtigt lässt.

Wesentlicher Kritikpunkt an Hofstedes Studie ist auch die Gleichsetzung von kulturellen mit nationalen Grenzen. Konflikte, wie sie in deutlicher Weise im ehemaligen Jugoslawien zu sehen sind, verweisen darauf, dass Staatsgrenzen keineswegs homogene Kulturkreise abbilden müssen.

Konzeptionell ist problematisch, dass Hofstede auf die Ebene von Werten abzielt, jedoch die Ebene des Verhaltens mit einbezieht, während er die Ebene der Grundannahmen nicht erhoben hat. Gerade jedoch hier setzen viele Kritiker an, da die tatsächlichen Unterschiede aus genau dieser Ebene resultierten.

Question 33

035 Wodurch unterscheidet sich die GLOBE-Studie grundlegend und maßgeblich von anderen Kulturvergleichsstudien?

Answer 33

035 Der grundlegende Unterschied ist, dass die GLOBE-Studie nicht allein Kulturdimensionen umfasst, sondern auch das Führungsverhalten untersucht. Das Ziel ist es, herauszufinden, ob es global erfolgreiche Führungsstile gibt bzw. welche Art der Führung in welchen Kulturkreisen auf Ablehnung oder Zustimmung stößt.

Question 34

036 Schildern Sie den Ablauf von typisierten Kulturschocks.

Answer 34

036 Die vier Phasen des Kulturschocks laufen wie folgt ab:

Phase 1: Am Beginn des Auslandaufenthaltes ist alles neu, aufregend und interessant. Die Stimmung ist gut, und man ist sehr optimistisch. Es ist lustig, wenn man nicht verstanden wird oder etwas nicht versteht. Nach Ablauf von ca. 1-2 Monaten (manchmal aber auch sofort) beginnt der Übergang in die Phase 2.

Phase 2: Das Neue ist nicht mehr so neu, und man muss sich mit Alltagsproblemen herumschlagen. Desillusion macht sich breit, und als Folge davon sinkt die persönliche Stimmung und Produktivität. Man ist frustriert, verunsichert und unglücklich mit dem Leben und der Arbeit im Gastland.

Phase 3: Nach Ablauf von etwa 3-6 Monaten ist man am Tiefpunkt angelangt. Man ist frustriert, fühlt sich von allen unverstanden, die kulturellen Unterschiede sind offensichtlich, und man findet sich nicht zurecht. Dies ist die kritische Phase, denn jetzt entscheidet es sich, ob man das Tief überwindet oder ob man darin gefangen bleibt. Sollte die Adaption nicht geschafft werden, bleibt man in Phase 3 stecken und findet das Leben im Ausland immer schrecklicher und mühsamer.

Phase 4: Man beginnt sich nach ca. 4-10 Monaten in die neue Kultur einzuleben. Wenn man den Kulturschock überwindet, hebt sich die Stimmung wieder, man findet sich in der neuen Umgebung immer besser zurecht und genießt die Auseinandersetzung mit der fremden Kultur. Je länger man in der neuen Kultur lebt, desto besser wird man sie meistern. Mit fortschreitender Anpassung steigen auch wieder Produktivität und Lebensqualität.

Question 35

037 Erläutern Sie den Weg von der monokulturellen zur interkulturellen Organisation.

Answer 35

“037 Der Weg verläuft typisiert in sieben Phasen.

- Phase 1: Monokulturelle Organisation Weder Kunde noch Mitarbeiter sind internationaler Herkunft.

- Phase 2: Dienstleistungen für int. Kunden Internationale Kunden nehmen Dienstleistungen des Unternehmens in Anspruch, entweder im In- oder Ausland.

- Phase 3: Schulung der Mitarbeiter Die Organisation stimmt ihre Dienstleistungen besser auf die Wünsche und Bedürfnisse der internationalen Kunden ab. Mitarbeiter werden im Umgang mit fremden Kulturen geschult.

- Phase 4: Einstellung internationaler Mitarbeiter Es werden internationale Mitarbeiter eingestellt, aber es gibt noch keine unterstützende, gezielte Personalpolitik dafür.

- Phase 5: Anpassung der Personalpolitik Veränderungen in der Personalpolitik werden notwendig. Es geht nicht mehr nur darum, Kulturunterschiede zu überbrücken.

- Phase 6: Interkulturelle Strategien als integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie Interne und externe interkulturelle Strategien und Ausgangspunkte als integrale Bestandteile der Organisationsstrategie und -abläufe. Es wird auf die unterschiedlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter eingegangen.

- Phase 7: Kulturelle Diversität als Mehrwert Kulturelle Diversität ist zum Mehrwert geworden. Die Vorteile liegen für alle Abteilungen der Organisation auf der Hand.

Question 36

038 Welche Vor- und Nachteile erkennen Sie in der interkulturellen Teamarbeit?

Answer 36

Interkulturelle Teamarbeit ist gekennzeichnet durch eine Vielfalt an verschiedenen Personen mit verschiedenen (kulturellen) Hintergründen.

Question 37

039 Diskutieren Sie, inwiefern Managementtechniken auf andere Kulturen übertragbar sind.

Answer 37

039 Wie die GLOBE-Studie zeigt, können einige Techniken bzw. genauer Führungsarten auf eine recht breite Zustimmung in den verschiedenen Kulturen setzen.

Hier stellte sich heraus, dass charismatisch und teamorientiert in allen Kulturen stark gewürdigt werden, gefolgt von partizipativ (im Nahen Osten am geringsten gewürdigt).

Gleichzeitig sieht man auch in der Ablehnung bestimmter Arten der Führung einen gewissen Konsens. So wird die Dimension defensiv als Führungseigenschaft generell in praktisch allen Kulturen als schädlich angesehen. Am ehesten wird solch ein Verhalten noch als leicht positiv noch in Südasien und im Nahen Osten angesehen.

Bei anderen Dimensionen war das Bild nicht so eindeutig. Die Dimension humanorientiert wird bspw. eher neutral angesehen, während autonomieorientiert sogar tendenziell als eher schädlich gesehen wird (besonders in Schwarzafrika, im Romanischen Europa und im Nahen Osten).

Damit ist klar, dass trotz gewisser Gemeinsamkeiten immer noch starke Unterschiede in der Führung sichtbar werden. Dies haben auch z.B. Hofstede und Trompenaars in Bezug auf die Entscheidungsbeteiligung folgendermaßen zusammengefasst:

Question 40

040 Nennen Sie mindestens drei Unterschiede im Führungs- und Organisationsverhalten in Japan und in den USA.

Answer 40

040 Folgende Unterschiede sollten beachtet werden: In Bezug auf die Organisationsstruktur und Führung für die USA:

• Einfache Organisationsstruktur;
• Entscheidungsfreiheit und unternehmerische Einstellung der Mitarbeiter;
• Zentrale Führung mit individuellem Freiraum;

Eine Sonderrolle nehmen europäische Töchter amerikanischer Unternehmen ein. Hier ist die individuelle Entscheidungsfreiheit oft extrem eingeschränkt.

Im Vergleich dazu für Japan:

• Matrixorganisation, organisatorische Innovation;
• Strategie: Wachstum, Kostensenkung, Imitation, dauerhafte Partnerschaft;
• Umfassendes Planungs- und Informationssystem, ausgebautes Kontrollsystem;
• Kooperative Führung, gute Mitarbeiterbeziehung, Führen heißt Vorbild sein.”

Question 41

041 Beschreiben Sie die drei Arten von multikulturellen Teams.

Answer 41

041 Die drei Arten von Teams sind:

• Token Teams: In einem Token Team haben alle Teammitglieder bis auf einen denselben kulturellen Hintergrund.
• Bikulturelle Teams: Es treffen Teammitglieder aus zwei unterschiedlichen Kulturen aufeinander. Häufig bei internationalen Joint Ventures und Mergers.
• Multikulturelle Teams: Die Mitglieder eines multikulturellen Teams kommen aus zumindest drei unterschiedlichen Kulturen. Die schlechtere Startperformance wird durch erhöhte Innovationen und kreative Lösungsansätze ausgeglichen.

Question 42

042 Was müssen Sie bei der Führung multikultureller Teams besonders beachten?

Answer 42

042 Durch verschiedene Kulturen ergeben sich:

• Verschiedene Sprachen und Kommunikationsstile;
• Verschiedene Sichtweisen;
• Verschiedene Annahmen über die Realität;
• Verschiedene Erwartungen über „angemessenes” Verhalten;
• Verschiedene Stereotypen;
• Unterschiedlicher Zugang zu Ressourcen.

Durch den Kontext der Organisation entstehen:

• Verschiedene Ausprägungen der internationalen Mobilität und
• Repräsentation;
• Beschränkung des Umfangs der verschiedenen Nationalitäten;
• Dominante Subgruppen.

Question 43

043 Nationales – Internationales Projekt – worin unterscheidet sich die Kommunikation?

Answer 43

043 Im nationalen Projekt haben Sie es mit einer einzigen Sprache und bekannten Kommunikationsweisen zu tun.

Im internationalen Projektmanagement müssen Sie sich der zusätzlichen Herausforderung stellen, dass Sie es möglicherweise mit mehreren Sprachen, unterschiedlichen Kommunikationsweisen und mehreren geographischen Standorten zu tun haben.

Question 44

044 Was ist interkulturelle Kommunikation?

Answer 44

044 Kommunikation zwischen Menschen unterschiedlicher Kultur.

Im interkulturellen Kontext ist Kommunikation viel schwieriger als im monokulturellen, da kulturelle Unterschiede einen Störfaktor für effektive und effiziente Kommunikation darstellen. Die Regeln der Kommunikation (Übersetzung einer Bedeutung oder Information sowie Rückübersetzungen) sind in allen Kulturen anders.

Question 45

045 Beschreiben Sie Sachebene, emotionale Ebene und strukturelle Ebene der mündlichen Kommunikation.

Answer 45

045 Kommunikation findet auf drei Ebenen statt.

• Sachebene: Diese Ebene wird von bewussten, rationalen Aspekten beeinflusst. Diese sind Thema, Inhalt u.ä.
• Emotionale Ebene: Diese Ebene wird von gefühlsmäßigen Aspekten beschrieben, die die Beziehung zwischen den kommunizierenden Personen beschreiben.
• Strukturelle Ebene: Diese Ebene wird von den Rahmenbedingungen der Kommunikationssituation beschrieben und ist davon abhängig. Solche Bedingungen sind beispielsweise Zeit, Ort (im Betrieb oder privat), soziale Situation, innerhalb von hierarchischen Beziehungen oder neutral, Normen, Werthaltungen etc.

Question 46

046 Beschreiben Sie verbale, paraverbale und nonverbale Kommunikation.

Answer 46

046 Die Arten von Kommunikation sind:

• Die verbale Kommunikation: Hierbei handelt es sich um Worte und ihre Bedeutung, um Argumentation.
• Die paraverbale Kommunikation: Diese Ebene befasst sich mit der Lautstärke, dem Sprechtempo, der Intonation und dem Sprecherwechsel.
• Die nonverbale Kommunikation: Dazu zählen u.a. Mimik, Gestik, Körperhaltung (Körpersprache), Proxemik, Symbole, Farben, Gerüche usw.

Question 47

047 Wie beeinflusst die Kultur der Verhandlungsteilnehmer das Ergebnis?

Answer 47

047 Kultur nimmt auf den Ablauf der Verhandlungen durch die Verhandlungssituation (Zeit, Örtlichkeit, Größe des Verhandlerteams) und durch die persönlichen Eigenschaften der Verhandlungsteilnehmer Einfluss. Damit ist auch das Verhandlungsergebnis indirekt betroffen.

Question 48

048 Nennen Sie mindestens sieben Verhandlungsaspekte.

Answer 48

048 Als Punkte können genannt werden:

• Zusammensetzung des Verhandlerteams;
• Größe des Verhandlerteams;
• Räumliche Anordnung;
• Erste Kontaktaufnahme „Warming up”;
• Informationsaustausch;
• Mittel, um Überzeugungsarbeit zu leisten;
• Sprache;
• Erstes Angebot;
• Zweites Angebot;
• Letztes Angebot;
• Entscheidungsprozess;
• Entscheidungsträger;
• Emotionalität während der Verhandlung;
• „Gesicht wahren”.

Question 49

Erklären Sie den Unterschied zwischen Moral und Ethik

Answer 49

Die Moral beschreibt, was als richtiges Handeln, als gut oder böse angesehen wird, was Menschen faktisch für richtig halten oder was sie gemäß ihrer Vorstellungen vom richtigen Handeln tun.

Ethik reflektiert Moral auf einer wissenschaftlichen Ebene.

Question 50

Warum erlebt das Ethos des Ehrbaren Kaufmanns eine Renaissance?

Answer 50

Die Skandale der letzten Zeit, z.B. korrupte Banker oder exorbitante Managergehälter, haben gezeigt, dass diese Vorkomnisse auf Entscheidungen auf der Managementebene entstehen.

Somit liegt es nahe, sich auf gemeinsame Werte oder Leitlinien zu beziehen, die gewünschte positive Verhaltensweisen definieren und damit handlungsleitend sein können.

Question 51

Warum sollten Unternehmen ethische Prinzipien in ihren Handlungen zu Grunde legen?

Answer 51

Unternehmen sollten sich an ethische Grundprinzipien halten, da sozial verantwortliches, also korrektes Verhalten von Stakeholdern verlangt wird. Verantwortung ist ein Zuschreibungsbegriff.

Außerdem kann die Verletzung solcher Regeln auch relativ schnell rechtlich relevant werden.

Question 52

Bilden Sie ein Praxisbeispielt für die Interdependenz zwischen Mikro-, Makro- und Mesoebene

Answer 52

Hier können Sie in den Medien recherchieren, welcher Fall wirtschaftsethisch gerade diskutiert wird. Sie können dann die Abhängigkeit von gesetzlichen Regelungen, deren Umsetzung im Unternehmen schildern und mindestens eine Auswirkung nennen, die sich für die Mitarbeiter ergibt.

Question 54

Wie versuchen Unternehmen Konsumentensouveränität zu beeinflussen?

Answer 54

Unternehmen nehmen über Werbung und Öffentlichkeitsarbeit EInfluss auf den Konsumenten.

Ebenso werden verscheidene FInanzierungsangebote unterbreitet, um Budgerestriktionen zu entschärfen.

Darüber hinaus geben Unternehmen nur begrenzt Einsicht in die Produktions- und Beschaffungswege und versuchen die Informationsdefizite des Konsumenten nicht zu schließen.

Im Gegensatz hierzu gibt es bestimmte Gütesiegel, z.B. Fair Trade oder Demeter, die die EInhaltung gewisser ethischer Standards garantieren.

Question 55

Welches Interesse haben Unternehmen, die ethischen Kompetenzen der Mitarbeiter und Führungskräfte zu stärken?

Answer 55

Durch Handlungen, die gegen moralisch/ethische Normen und Regeln verstoßen können den Unternehmen erhebliche finanzielle Schäden entstehen, bspw. die Verletzung der Umweltstandards.

Aber auch die Kunden orientieren sich zunehmend an Labels, die eine faire und ökologisch nachhaltige Produktion ausweisen. MIt Blick auf die Belegschaft wurden Phänomene wie das Whistleblowing oder eine sehr hohe Fluktuation in Zusammenhang gebracht mit unfairer Behandlung durch Vorgesetzte oder mit Gewissenskonflikten bei der Befolgung von moralisch anzweifelbaren Vorgaben.

Question 56

“007 Definieren Sie das Konzept der Nachhaltigen Entwicklung. Welche drei Dimensionen umfasst es? Was bedeuten intergenerative und intragenerative Gerechtigkeit?”

Answer 56

Nachhaltige Entwicklung ist eine Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass zukünftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können.

Die drei Dimensionen sind Ökologie, Ökonomie und Soziales.

Das bedeutet, unter Nachhaltigkeit wird ein Gesamtkonzept verstanden, dass eine Entwicklung zum Ziel hat, die ökologisch verträglich, sozial gerecht und wirtschaftlich leistungsfähig ist.

Intergenerative Gerechtigkeit ist die Gerechtigkeit zwischen den Generationen. Sie bedeutet , dass jede Generation selbst darüber entscheiden können muss, welche Güter sie wie herstellen und wie verteilen möchte. Das heißt ein Mehr an Wohlstand heute darf nicht auf Kosten künftiger Generationen erwirtschaftet werden.

Intragenerative Gerechtigkeit ist die Gerechtigkeit innerhalb einer Generation. Sie bedeutet, dass kein Mensch und kein Kulturraum das Recht hat, mehr Ressourcen in Anspruch zu nehmen als andere. Das heißt der Wohlstand heute von einer bestimmten Gesellschaft darf nicht auf Kosten anderer heute lebender Menschen erfolgen.

Question 57

“008 Erklären Sie das Phänomen des „Rebound-Effekts“.

Answer 57

Der Rebound-Effekt beschreibt, dass eine Effizienzsteigerung bei der Nutzung einer Ressource häufig dazu führt, dass unterm Strich eine daraus resultierende Mehrnachfrage nach der Ressource resultiert.

Eine Effzienzsteigerung reduziert demnach zwar den spezifischen Ressourcenverbrauch pro Einheit, sie verhindert aber nicht einen höheren Gesamtverbrauch. Ein Grund dafür ist, dass durch eine effizientere Nutzung die Kosten pro genutzter EInheit sinken und dadurch eine Mehrnachfrage entsteht.

Question 58

009 Wieso ist das BIP kein sinnvolles Maß zur Messung des Wohlstands (im weiteren Sinne) einer Gesellschaft?

Answer 58

Das BIP ist aus mehreren Gründen kein sinnvolles Maß zur Messung des Wohlstands (im weiteren Sinne) einer Gesellschaft.

Die sogenannten externen Kosten der Produktion werden nicht berücksichtigt. Dies bedeutet, dass tatsächlich Wohlstand mindernde ökologische Schäden durch wirtschaftliche Aktivitäten nicht (negativ) in das BIP eingehen.

Alle Arbeitsleistungen, die den Wohlstand erhöhen, aber nicht statistisch in der VGR erfasst werden, gehen nicht in das BIP ein.

Wie der Erwerb der Güter finanziert wurde, z.B. über Kredite, wird im BIP nicht erfasst.

Das BIP berücksichtigt nicht die Verteilung des Einkommens auf die Bevölkerung.

Schließlich misst das BIP nur den materiellen Wohlstand, nicht-materielle Wohlstandsformen werden nicht berücksichtigt.

Damit fehlt dem BIP ein großer Teil dessen, worauf sich die Lebensqualität der Menschen gründet.

Question 59

“010 Stellen Sie das Wohlstands- und Fortschrittsmaß „W³-Indikatoren“ der Enquete-Kommission vor. Was sind seine Vorteile gegenüber dem BIP als Instrument zur Wohlstandsmessung?

Answer 59

Beim Wohlstands- und Forschrittsmaß W3-Indikatoren der Enquete-Kommission werden alle drei Nachhaltigkeits-Dimensionen berücksichtigt.

Für die drei Wohlstandsdimensionen schlägt die Enquete-Kommission insgesamt zehn Leitindikatoren vor.

Der Materielle Wohlstand wird durch das BIP pro Kopf, die Einkommensverteilung und die Staatsschulden abgebildet.

Der Bereich Soziales/ Teilhabe soll durch die Leitindikatoren Beschäftigung, Bildung, Gesundheit und Freiheit gemessen werden und

der Bereich Ökologie durch die Leitindikatoren Treibhausgase, Stickstoff und Artenvielfalt.

Die Stärke dieses Wohlstands- und Fortschrittsmaßes ist, dass er sich nicht einseitig auf eine der drei Nachhaltigkeitsdimensionen fokussiert, sondern umfassender den Wohlstand eines Landes abbildet.

Der Ansatz vermittelt ein vergleichsweise differenziertes Bild des Wohlstands einer Gesellschaft. Niveau und Entwicklung des Wohlstands können für verschiedene Bereiche separat analysiert werden.

Ein Verlust von Informationen und Aussagekraft aufgrund der Zusammenführung, Umrechnung, Gewichtung und/oder Transformation von Daten wird vermieden.

Question 60

“011 Erläutern Sie die drei Strategiepfade einer Nachhaltigen Entwicklung und geben Sie Beispiele dafür.”

Answer 60

Die drei Strategiepfade einer Nachhaltigen Entwicklung sind die Effizient-, Substitutions- und die Suffizienzstrategie.

Die Effizienzstrategie zielt darauf ab, die erwünschten Produkte bzw. Dienstleistungen mit einem möglichst geringen Material- und Energieeinsatz zu erzeugen. Beispiele für die Potenziale einer solchen Effizienzstrategie sind das “2-Liter-Auto” und das Passivenergiehaus.

Bei der Substitutionsstrategie (auch Konsistenzsstraategie genannt) geht es darum, neue, nachhaltige Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und auf dem Markt durchzusetzen. Sie zielt damit auf die Entwicklung naturverträglicher Technologien ab die die Stoffe und die Leistungen der Ökosysteme nutzen ohne sie zu zerstören. Beispiele sind erneuerbare Energien für die Bereitstellung von Strom oder das Schließen von Stoffkreisläufen (sogen. Cradle-to-Cradle-Ansatz).

Die Suffizienzstrategie zielt auf einen geringeren Verbrauch von umwelt- und ressourcenbelastender Handlungen und deren Ersatz durch weniger schädigende Verhaltensweisen. Ausgehend von einer veränderten Werteorientierung beinhaltet die Strategie auch die gemeinschaftliche Nutzung von Produkten wie zum Beispiel Car-Sharing.

Question 61

Warum hat das Thema Nachhaltigkeit an Bedeutung für Unternehmen gewonnen?

Answer 61

Die Triebkräfte für die stetig wachsende Relevanz des Themas Nachhaltigkeit bzw. CSR für die Unternehmenspraxis liegen in sich wechselseitig verstärkenden Entwicklungen wirtschaftlicher, gesellschaftlicher und technologischer Natur.

Einen zentralen wirtschaftlichen Einflussfaktor stellt die fortschreitende Globalisierung dar. Ausgehend von einem Bedeutungsgewinn von Unternehmen bei gleichzeitigem Bedeutungsverlust von Nationalstaaten erhöht sichdie gesellschaftliche Erwartungshaltung an Unternehmen, zur Lösung gesellschaftlicher Probleme beizutragen.

Gleichzeitig führen Berichte über unternehmerisches Fehleverhalten und die andauernde internationale FInanz- und Wirtschaftskrise zu einer Erosion des öffentlichen Vertrauens in Unternehmen und deren Aktivitäten.

Aus einer den wirtschaftlichlichen Akteuren und dem marktwirtschaftlichen System zunehmend skeptisch gegenüberstehenden Gesellschaft formieren sich Anspruchsgruppen, welche auf institutioneller Ebene als Teil der Zivilgesellschaft an Einfluss gewinnen und die Roll von Unternehmen kritisch begleiten.

Ebenso reagieren Bürger in ihren Rollen als Kunde, Arbeitnehmer und Investor sensibler auf das Thema unternehmerischer Verantwortung und Nachhaltigkeit

Durch rasante technologische Entwicklungen haben sich in den letzten Jahren die weltweiten Informations- und Kommunikationsmöglichekiten bei stetig fallenden Kosten massiv erhöht. Als Konsequenz stehen Unternehmen mit ihren globalen Aktivitäten unter permanenter Beobachtung. Damit steigt die Wahrscheinlichkeit dass unternehmerisches Fehlverhalten enthüllt wird, was erhöhte Reputations- und Sanktionsrisiken für Unternehmen birgt.

Question 62

Definieren Sie die Begriffe unternehmerische Nachhaltigkeit, CSR und Corporate Citizenship und grenzen Sie sie voneinander ab.

Answer 62

Unternehmerische Nachhaltigkeit stellt den Oberbegriff dar, CSR ist ein Teil davon und Coporate Citizenship wiederum ein Teil von CSR.

Unternehmerische Nachhaltigkeit bedeutet, ökologische, ökonomische udn soziale Anforderungen gleichermaßen integriert in die Unternehmenstätigkeit zu berücksichtigen.

CSR ist definiert als ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren

Coporate Citizenship bezeichnet das über die eigentliche Tätigkeit im Kerngeschäft hinausgehende bürgerschaftliche Engagement des Unternehmens.

Question 63

Definieren Sie den Begriff Stakeholder. Grenzen Sie interne und externe Stakeholder voneinander ab und geben Sie jeweils Beispiele.

Answer 63

Stakeholder sind alle internen und externen Personengruppen, die von den unternehmerischen Tätigkeiten direkt oder indirekt betroffen sind bzw. diese Tätigkeiten selbst beeinflussen können.

Interne Stakeholder sind Anspruchsgruppen innerhalb des Unternehmens wie bspw. MA.

Externe Stakeholder sind Anspruchsgruppen außerhalb des Unternehmens wie bspw. die Kunden und NGOs.

Question 64

Was ist das Ziel einer Nachhaltigkeitsstrategie eines Unternehmens?

Answer 64

Die Nachhaltigkeitsstrategie eines Unternehmens definiert die gesellschaftliche Rolle eines Unternehmens, formuliert die Vision in Bezug auf ökologische und soziale Themen als Bestandteil der Unternehmensstrategie und legt Prioritäten und Ziele für die Entwicklung von Nachhaltigkeit in der Organisation fest.

Sie bildet daher die Basis für alle Aktivitäten in bezug auf nachhaltige Entwicklung und legt die Richtung fest, in die ein Unternehmen sich bezüglich sozialer und ökonomischer Themen entwickeln will. Auch definiert sie über die Ziele hinaus Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb der Organisation.

Question 65

Was wird in einer Materialitätsmatrix dargestellt?

Answer 65

In einer Materialitätsmatrix wird das Ergebnis einer Stakeholderanalyse dargestellt.

Auf der einen Achse wird die Bedeutung eines Nachhaltigkeitsthemas für die Stakehlder dargestellt. Auf der anderen Achse wird seine Bedeutung für das Unternehmen selbst abgetragen.

Wesentlich oder auch “materiell” wird ein Thema angesehen, das gleichzeitig eine hohe Relevanz für die Stakeholder wie auch für das Unternehmen besitzt.

Das heißt, ein Handlungsfehld der Nachhaltigkeit ist dann materiell, wenn es von Unternehmen und Stakeholdern als wichtig erachtet wird.

Question 66

Was ist der UN Global Compact?

Answer 66

Der UN Global Compact ist ein weltweiter Pakt, der zwischen Unternehmen und den Vereinten Nationen geschlossen wird, um die Globalisierung sozialer und ökologischer zu gestalten.

Er ist damit eine frewillige Initiative zur Förderung nachhaltiger Entwicklung gesellschaftlichem Engagement von Unternehmen.

Konkret fordert der Global Compact unternehmen auf, sich zu 10 Prinzipien aus den Bereichen Menschenrechte, Arbeitsnormen, Umweltschutz und Korruptionsbekämpfung zu bekennen, diese zu unterstützen und innerhalb ihres EInflussbereichs in die Praxis umzusetzen.

Question 67

Nennen Sie exemplarische ökologische, soziale und ökonomische Ziele innerhalb einer Nachhaltigkeitsstrategie.

Answer 67

Ökologische Ziele innerhalb einer Nachhaltigkeitsstrategie sind u.a. eine Reduzierung des Ressourceneinsatzes oder von COs Emissionen.

Soziale Ziele sind u.a. eine stärkere Berücksichtigung von Sozialstandards in der Lieferkette oder eine Erhöhung der Diversity der MItarbeiter.

Ökonomische Ziele sind u.a. eine Verbesserung der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit oder die Entwicklung von innovativen, nachhaltigeren (ökologisch un dsozial verträglicheren) Produkt- und Dienstleistungen

Question 68

Nennen Sie exemplarische ökologische, soziale und ökonomische Maßnahmen zur Erreichung von definierten Zielen innerhalb einer Nachhaltigkeitsstrategie.

Answer 68

Ökologische Maßnahmen zur Erreichung von definierten Zielen innerhalb einer Nachhaltigkeitsstrategie sind u.a. Green IT oder die Durchführung von Produktlebenszyklusanalysen.

Soziale Maßnahmen sind u.a. ein verstärkter EInkauf von Produkten mit bestimmten, festgelegten Nachhaltigkeits-, Öko- und/oder Sozial-Labels oder die Förderungeines nachhaltigeren Verbraucherverhaltens.

Eine ökonomische Maßnahme ist u.a. die Vermarktung nachhaltiger Produkt- und Dienstleistungsinnovationen.

Question 69

Was ist der GRI-Berichtsrahmen? Stellen Sie zudem die Prinzipien zur Bestimmung der Themen des GRI-Berichtsrahmens dar.

Answer 69

Der GRI-berichtsrahmen ist ein Leitfaden der Global Reporting Initiative zur Nachhaltigkeitsberichtserstattung. Er legt Prinzipien und Indikatoren dar, welche Organisationen nutzen können, um ihre ökonomische, ökologische und soziale Leistung zu messen und darüber zu berichten.

Dabei sollten Organisationen folgende Prinzipien zur BEstimmung der Themen, über die es zu berichten gilt, beachten:

1. Wesentlichkeit oder Materialität: Die Angaben in einem Bericht sollen Themen behandeln, die entweder der bedeutenden ökonomischen, ökologischen und/oder sozialen Einfluss der ORganisation widerspiegeln oder maßgeblich Einfluss auf die Beurteilungen und Entscheidungen von Stakeholdern haben können.
2. Einbeziehung von Stakeholdern: Die berichtende Organisaiton sollte seine Stakeholder angeben und im Bericht erläutern, inwifern es auf ihre nachvollziehbaren Erwartungen und Interessen eingegangen ist.
3. Nachhaltigkeitskontext: Der Bericht sollte die Leistung der ORganisation im größeren Zusammenhang einer nachhaltigen Entiwcklung darstellen.
4. Vollständigkeit: Wesentliche Themen und Indikatoren sowie die Berichtsgrenzen sollten hinreichend abgedeckt werden, um erhebliche ökonomische, ökologische und soziale Auswirkungen darzustellen und Stakeholdern eine Beurteilung der Leistung der berichtenden Organisaiton im Berichtszeitraum zu ermöglichen.

Question 70

Welche Faktoren sollten für ein erfolgreiches Nachhaltigkeitsmanagement bestehen?

Answer 70

Zentrale Erfolgsfaktoren sind:

1. Etablierung eines Multi-Stakeholder-Prozesses: Beteiligung alelr relevanter Stakeholder, um Transparenz und Glaubwürdigkeit zu schaffen.
2. Unterstützung aus dem Top Management: Das Top Management muss unter Einbindung der mItarbeiter eine klar definierte Nachhaltigkeitsstrategie vorlegen, das Thema vorantreiben und eine Vorbildfunktion übernehmen.
3. Aufbau eines Steuerungs- und Kennzahlensystems: Unternehmensweite Nachhaltigkeitsziele müssen definiert, Nachhaltigkeits-KPIs systematisch erhoben und die Nachhaltigkeitsleistungen regelmäßig kontolliert werden.
4. Verankerung in der Organisationsstruktur: Nachhaltigkeit muss unternehmensweit ind er Organisation verankert und personelle Verantwortlichkeiten mit Weisungsbefugnis bestimmt sein.
5. Verankerung in den Köpfen der Mitarbeiter: Management wie MItarbeiter müssen für das Thema Nachhaltigkeit sensibilisiert werden sowie sich aktiv damit befassen, weiterbilden und einbringen können.

Question 71

Stellen Sie die drei Konsumphasen und ihre Rolle für einen nachhaltigen Konsum vor.

Answer 71

Die drei Konsumphasen sind Kauf, Nutzung und Entsorgung.

Beim Kauf entscheidet der Verbraucher zwischen verschiedenen Angeboten, die mit unterschiedlichen ökologischen und sozialen Auswirkungen verbunden sind. So kann die Herstellung eines Produkts ökologisch und sozial fair oder unter menschenunwürdigen und umweltzerstörerischen Bedingungen geschehen.

Insbesodnere bei Gebrauchtgütern spielt die Konsumphase der NUtzung eine hohe ökologische Rolle. Hier steht damit eine ressoruceneffiziente, umweltschonende Verwendung des Produkts im Fokus.

Schließlich kommt der Entsorgung von Produkten eine hohe Relevanz zu. Hier geht es unter anderem um das Thema Recycling.

Question 72

Erläutern Sie Möglichkeiten, die Effizienz-, Substitutions- und Suffizienzstrategie für den persönlichen Konsum einzusetzen.

Answer 72

Effizienstrategie bedeutet, Produkte ressoruceneffizienter zu nutzen. Beispiel dafür ist die Nutzung energieeffizienter Haushaltsgeräte wie stromparende Kühlschränke.

Substitutionsstrategie bedeutet, nachhaltige Produkte und Dienstleistungen zu konsumieren. Beispiel ist die Nutzung von erneuerbaren Energien, der KOnsum von Fair-Trade-Produkten sowie Nutzung öffentlicher Verkehrsmittel wie der Bahn.

Suffizienzstrategie bedeutet, seinen Lebensstil durch ein bewusstres Konsumverhalten zu verändern. Beispiel ist der Umstieg vom eigenen Auto hin zur Nutzung von Carsharing-Angeboten.

Question 73

Stellen Sie die Idee des Collaborative Consumption vor.

Answer 73

Collaborative Consumption ist ein Konzept, bei dem es darum geht, Produkte oder DIenstleistungen kooperativ zu nutzen, anstellen sie zu besitzen.
Das Motto dieser wachsenden Bewegung, auch als Sharing Economy bezeichnet, heißt Teilen statt Kaufen.