Unternehmensentwicklung und -sanierung Flashcards
Beschreiben Sie die einzelnen Bestandteile einer integrierten Eignerstrategie.
Der Unternehmer hat das Unternehmen nach seinen Maßstäben aufgebaut, bzw. führt es nach seinen Vorstellungen. Seine Persönlichkeit, sein Charakter drücken dem Unternehmen demnach seinen Stempel auf. Neben dem Unternehmen muss der Unternehmer daher seine Persönlichkeit managen. Ferner sollte der Unternehmer eine Vermögensstrategie entwickeln. Auch Probleme aus der Vermögenssphäre, wie beispielsweise die Alterssicherung des Seniors, wirken sich auf das Unternehmen aus. Schließlich sollten Familien¬unternehmen eine Familienstrategie haben. Die Familie kann die Kraftquelle des Unter¬nehmens sein. Sie kann aber ebenso wegen interner Konflikte negativ auf den Unterneh¬menserfolg wirken. Der Unternehmer braucht demnach eine „Unternehmer“-Strategie, die alle Elemente miteinander kombiniert, m.a.W. eine integrierte Eignerstrategie.
Stellen Sie mögliche Zielkonflikte innerhalb einer integrierten Eignerstrategie dar.
Zwei Zielkonflikte sollen kurz am Beispiel eines Familienunternehmers erläutert werden: Unter Risikogesichtspunkten ist die Diversifizierung des Privatvermögens empfehlenswert. Auf der anderen Seite jedoch benötigt das Unternehmen Kapital, um zu wachsen bzw. die Wettbewerbsposition zu behaupten. Aus dem Blickwinkel des Unternehmens wäre es sinnvoll, wenn der Unternehmer Kapital aus seinem Privatvermögen zuschießt. Ein weiterer Zielkonflikt besteht darin, dass in der Familie Zusammenhalt und Einigkeit angestrebt werden, während im Unternehmen klare Entscheidungen zu fällen sind, die auch Familienmitglieder betreffen können und letztlich den Familienfrieden gefährden können.
Erläutern Sie kurz die Vorgehensweise zur Entwicklung einer integrierten Eignerstrategie.
Die Entwicklung einer integrierten Eignerstrategie beginnt mit Kernfragen zu allen Lebensbereichen. Die Auswertung dieser Kernfragen führt zu einer Problemlandschaft, die als Arbeitsprogramm durch Moderation oder Coaching Punkt für Punkt Lösungen herbeiführt und zu einer integrierten Eignerstrategie zusammengeführt wird. Die Ziele dieser integrierten Eignerstrategie sollten messbar sein. Abschließend sollte die integrierte Eignerstrategie rechtlich und steuerlich optimiert und in regelmäßigen Abständen überprüft werden.
Warum brauchen Unternehmer eine integrierte Eignerstrategie?
Unternehmer sind etwas Besonderes. Unternehmen, Familie, Vermögen und Persönlichkeit stehen in einem ständigen Spannungsverhältnis zueinander und beeinflussen den Unternehmer bei jeder Entscheidung. Die integrierte Eignerstrategie berücksichtigt die spezifischen und individuellen Umstände eines Unternehmers und erfasst die vorhandenen Konflikte ganzheitlich. Ein Beispiel soll dies verdeutlichen: Nicht selten sind bislang erfolgreiche Unternehmen daran zugrunde gegangen, dass Konflikte innerhalb der Familie in das Unternehmen getragen wurden. Weil es Unternehmern um mehr geht als nur um ihr Unternehmen, muss auch ihre Strategie das Betrachtungsfeld „Unternehmen“ übersteigen. Probleme, die sich Unternehmern stellen, können nicht eindimensional unter ausschließlicher Betrachtung des Unternehmens gelöst werden.
Welche Bedeutung hat die integrierte Eignerstrategie für einen Unternehmensgründer?
Der Unternehmensgründer wird sich mit Hilfe einer integrierten Eignerstrategie frühzeitig über seine Ziele klar werden und erkennen, welche Zielkonflikte er auf seinem Weg lösen muss. Dies gilt in besonderer Weise für den Baustein „persönliche Strategie“, bei dem sich der Unternehmer sehr konkret mit seiner eigenen Person beschäftigen muss. Ein Unternehmerdasein erfordert Entbehrungen, ganz besondere Anforderungen an die Persönlichkeit. Unternehmer sind einsam, sie sind immer persönlich und direkt dem Wettbewerb ausgeliefert und sie haben keine Organisation, die über ihnen steht und sie schützt – sie selbst müssen Vorbild und Anführer sein. Jeder Unternehmensgründer sollte sich daher die Frage stellen, ob er diesen Auseinandersetzungen gewachsen ist, ob er seine übrigen privaten Interessen dem Unternehmerdasein unterordnen möchte.
Welche Vorteile hat die integrierte Eignerstrategie im Vergleich zum Zwei-Kreise-Modell bzw. zum Drei-Kreise-Modell?
Im Mittelpunkt der integrierten Eignerstrategie steht der Unternehmer bzw. dessen Bedürfnisse. Durch die Verbindung der Mehrdimensionalität des Familienunternehmens und der Ausrichtung auf den Unternehmer erhält das Konzept eine Vollständigkeit durch die Berücksichtigung aller Einflusssphären des Unternehmers (Unternehmen, Persönlichkeit, Familie, Vermögen). Damit geht dieses Konzept deutlich weiter als das Zwei-Kreise-Modell bzw. das Drei-Kreise-Modell. Darüber hinaus hat die integrierte Eignerstrategie durch die Konzentration auf die Person des Unternehmers eine hohe praktische Anwendbarkeit.
In welche Phasen kann der Lebenszyklus eines Unternehmens nach Pümpin/Prange eingeteilt werden? Was sind die jeweiligen Herausforderungen?
Pümpin/Prange unterscheiden die Phasen „Pionier“, „Wachstum“, „Reife“ und „Wende“.
Die besondere Herausforderung in der Pionierphase besteht darin, das Unternehmen aufzubauen und die Geschäftsaktivitäten aufzunehmen.
Dagegen wird in der Wachstumsphase versucht, durch Multiplikation der Geschäftsaktivitäten die Unternehmensexpansion voran zu bringen.
In der Reifephase tendieren die finanziellen Kenngrößen allmählich zur Stagnation. Die Grundstimmung im Unternehmen nimmt formalere Züge an, Bürokratie hält langsam, aber sicher Einzug. Manager in Reifeunternehmen werden häufig zu Verwaltern des Bestehenden, anstatt unternehmerisch zu handeln. Die Herausforderung besteht in dieser Phase darin, neue attraktive Nutzenpotenziale zu erschließen, die für das Unternehmen eine attraktive Zukunft gewährleisten können. Eine neue, herausfordernde Vision kann dabei hilfreich sein.
Im Wendeunternehmen sind zunächst überlebenssichernde Sofortmaßnahmen (Turnaround) zu veranlassen, wobei der Vermeidung von Illiquidität größte Bedeutung zukommt. Die Kernprobleme sind anzugehen, das Unternehmen ist auf neue, zukunftsträchtige Märkte auszurichten.
Welche qualitativen Veränderungen im Unternehmen können mit Übergängen von einer Lebenszyklusphase zur nächsten verbunden sein?
Beim Übergang von der Pionierphase zur Wachstumsphase und der zunehmenden Expansion des Unternehmens ist zunächst eine Entfernung vom Stammgeschäft in vielen Fällen zu beobachten. Damit steigt letztlich auch die Komplexität der Führungsaufgabe. Häufig geht dies mit der Schaffung einer typischerweise funktionalen Organisationsstruktur einher. Die Unternehmensspitze läuft Gefahr einer Arbeitsüberlastung mit operativen Tagesfragen. Nur mit einer entsprechenden Professionalisierung der Führung und einer breiteren Unternehmensspitze kann das Unternehmen diese Herausforderung bestehen. Allmählich halten zudem formale Planungs- und Kontrollsysteme Einzug. Beim Übergang zum Reife-Unternehmen verlieren die Multiplikationsmöglichkeiten mit der Zeit an Attraktivität. Die Managementsysteme sind in der Reife-Phase regelmäßig perfektioniert, Stabstellen unterstützen die Unternehmensleitung. Die Grundstimmung nimmt formalere Züge an. In Wende-Unternehmen sind dagegen die internen Entscheidungsstrukturen erstarrt. Machtpolitische Auseinandersetzungen kennzeichnen das Tagesgeschäft, Veränderungen sind nur schwer durchzusetzen. Die Aufnahme innovativer Geschäftstätigkeiten unterbleibt regelmäßig. Die Kultur des Wende-Unternehmens ist durch Misstrauen und eine allgemeine Verteidigungsmentalität gekennzeichnet. Jeder kämpft um sein persönliches Überleben.
Diskutieren Sie, warum die Metapher des Lebenszyklus ein nützliches Führungsinstrument ist.
Das Konzept des Lebenszyklus von Organismen kann analog für Phänomene der Unternehmensentwicklung zur Anwendung kommen. Dabei wird das Unternehmen modellhaft so betrachtet, als ob es ebenfalls ein „Leben“ durchliefe. Dadurch soll ein besseres Verständnis für die im Allgemeinen nicht linear verlaufende Entwicklung von Unternehmen erreicht werden. Wie im wirklichen Leben sind auch im Unternehmenslebenszyklus die Übergänge von einer Phase in die Andere mit besonderen Herausforderungen und Problemen, aber auch Chancen behaftet. Dementsprechend sind die Handlungsempfehlungen je nach Phase sehr unterschiedlich. Auf der anderen Seite sind biologische Lebenszyklen durch eine von Anfang an vorhandene Finalität, den Tod, gekennzeichnet. Für Unternehmen lässt sich dies nicht behaupten – im Gegenteil: Unternehmensführung versucht dieses Ende gerade zu verhindern. Auch ist die irreversible Sequenz der Lebensphasen bei Unternehmen nicht zu beobachten. Erstens werden Unternehmenszyklen nicht immer idealtypischer Regelmäßigkeit durchlaufen, zweitens versuchen Revitalisierungsmaßnahmen den Lebenszyklus zu unterbrechen. Auch vermögen Unternehmen in weit größerem Maße als biologische Organismen, ihre eigene Umwelt zu gestalten. Der entscheidende Unterschied ist somit die Möglichkeit der bewussten, willentlichen, von Werten und Motiven geleiteten Beeinflussung des Entwicklungsverlaufes durch Entscheidungen der Unternehmensführung im Gegensatz zum Determinismus biologischer Lebenszyklus-Modelle. Für die Verwendung von Lebenszyklus-Modellen in der Unternehmensführung spricht, mit welcher Regelmäßigkeit in mit welcher Regelmäßigkeit in der Praxis bestimmte Phänomene bei Unternehmen gleichen oder ähnlichen Entwicklungsstandes zu beobachten sind. Es spricht einiges dafür, diese typischen Erscheinungen zu Phasen und Krisen der Unternehmensentwicklung zu verdichten.
Welche sonstigen Lebenszyklen können den Unternehmenslebenszyklus mitbestimmen?
In erster Linie sind dies der Produktlebenszyklus, der Technologie-Lebenszyklus und der Branchen-Lebenszyklus.
Wodurch unterscheiden sich die Unternehmenslebenszykluskonzepte von Churchill/Lewis, Scott/Bruce und Pümpin/Prange?
Die Unterscheidungsmerkmale beziehen sich zum einen auf die Unternehmensphasen und zum anderen auf die Dimension. Das Modell von Churchill/Lewis hat fünf Pha“sen (Existence, Survival, Success, Take-off und Resource Maturity), Scott/Bruce unterscheiden ebenfalls fünf Phasen. Dagegen beziehen sich Pümpin/Prange auf vier Phasen. Während Churchill/Lewis die Dimension Größe, Diversifizierungsgrad und Komplexität der Organisation wählen, beziehen Scott/Bruce einzig die Unternehmensgröße in die Überlegung ein. Pümpin/Prange stellen dagegen auf das Nutzenpotenzial ab. Erwähnenswert ist, dass sich das Konzept von Scott/Bruce insbesondere auf die Entwicklung von Klein- und Mittelunternehmen bezieht.
Was ist ein Nutzenpotenzial? Nennen Sie Beispiele.
Nutzenpotenziale sind in der Umwelt, im Markt oder im Unternehmen selbst vorhandene günstige Konstellationen, die durch Aktivitäten des Unternehmens zum Vorteil der Anspruchsgruppen erschlossen werden können.
Was sind die Hauptprobleme eines Pionier-Unternehmens? Erläutern Sie diese mit Beispielen.
Das Pionier-Unternehmen ist durch die geringe Erfahrung aller Beteiligten gekennzeichnet. Insbesondere jene Unternehmer, die zum ersten Mal als Selbstständige tätig sind, sind in vielen Belangen unerfahren. Auf der anderen Seite ist das Pionier-Unternehmen von der Person des Unternehmers in hohem Maße abhängig mit allen Stärken und Schwächen. Gering ist beim Pionier-Unternehmen auch der Eigenfinanzierungsgrad und die Personalausstattung. Kleinere Probleme können das gesamte Unternehmen schon in Bedrängnis bringen.
Erläutern Sie den Begriff „need for achievement“.
Übersetzt heißt „need for achievement“ Leistungsbedürfnis. Gemeint sind damit der besondere Willen und die innere Bereitschaft von Menschen, Außergewöhnliches zu leisten.
Diskutieren Sie, inwieweit „Machtteilung“ ein Erfolgsfaktor im eignergeführten Unternehmen ist.
Das eignergeführte Familienunternehmen zeichnet sich in der Generation nach dem Gründer dadurch aus, dass meist verschiedene Personen am Unternehmen beteiligt sind. Da kein Mensch dem anderen gleicht und jeder andere Stärken und Schwächen hat, sind Konflikte vorprogrammiert. Wenn jedoch alle Beteiligten verstehen und respektieren, dass sie in einem Boot sitzen und die Macht teilen müssen, können sie ihre Kräfte besser – d.h. zum Nutzen des Unternehmens – einsetzen.
