Ufug_Strategische Analyse Flashcards
Strategische Analyse und Prognose:
- Umwelt (extern) und unternehmen (intern) werden analysiert
- beide Analysefelder schaffen die Vorrausstzung für die Strategieformulierung
Prognosemethoden:
- Scenario planning
- Simulation
- Futurology
- Prediction Markets
- Extrapolation
Interne Analyse:
- Stärken und Schwächen des U werden identifiziert
- firmen spezifische Ressourcen, Fähigkeiten, Kompetenzen und mögliche Wettbewerbsvorteile werden identifiziert
- Vergleich und Bewertung der Stärken und Schwächen
- Erstellung des Stärken -/ schwächen-Profils
Externe Analyse:
- Chancen und Risiken des U-umfelds werden identifiziert
- Wettbewerbsintensität der Industrie
- relevante Trends und Veränderungen werden identifiziert
Umweltanalyse:
- was sind die dominierenden Trends in der gloabeln Umwelt?
- welche Wettbewerbsstruktur weist die Branche auf?
- wie ist die Wettbewerbsdynamik innerhalb der Branche ausgeprägt?
- welche Positionen nehmen die Wettbewerber innerhalb der Branche ein?
- wie sind die Stärken und Schwächen der Hauptkonkurrenten ausgeprägt?
PEST analyse:
Makroumwelt
Political, Economic, Socio-cultural, Technological:
PEST Political:
- *Political:
- ** Gesetzgebung,
- politische Ideologie der Regierung
- polit. Einstellung gegenüber der Industrie
PEST Economic:
- wirtschaftliche Entwicklung
- Kreditsicherheit
- Höhe des verfügbaren Einkommens
- Konsumneigung
- Steuer
- Wechselkurs
- BIP
- Pro-Kopf-Einkommen
- Lohn- und Gehaltsniveau
PEST Socio-cultural:
- Werte und Einstellung der Bevölkerung
- Lebensstil und Bevölkerungsmix
- Arbeitseinstellung
- Demographie
- Religion
PEST Technological:
- Erfindungen der Wissenschaft
- Technische Entwicklungen in alternativen Industriezweigen
- technologische Entwicklungen in der Industrie
Megatrends:
- Demographischer Wandel
- Globalisierung
- Klimawandel
- Urbanisierung
- Bildungs und Wissensgesellschaft
- Ressourcenknappheit
Frage: Was sind die dominierenden Trends in der globalen Umwelt?
Chancenanalyse:
- Identifiizierung unterschiedlicher gegnerischer Industriestrukturen (4 möglich)
- deren Chancen und Potentiale
- Fragmentierter Markt
- Wachstumsmarktz
- reifer/ entwickelter Markt
- rückläufiger Markt
Frage: Welche Wettbewerbsstruktur weist die Branche auf?
Fragmentierter Markt Charakteristika:
- *Industriecharakteristika:**
- viele kleine Firmen
- kein dominates U
- keine Doinante Technologie
- Massenprodukte
- geringe Eintrittabarrien
- geringe/ keine Degressionseffekte
Fragmentierter Markt Chancen:
Konsolidierung:
- Übernahme von Wettbewerbern
- marktmacht aufbauen
- Skaleneffekte ausnutzen
(Fitnessstudios)
Wachstumsmarkt Charakteristika:
- neuenstandene Industrie durch revolutionäre Produkte/ Technologien
- kein einheitlicher Produktstandard
- keine dominante Unternehmung
- neue Kundengruppen
Wachstumsmarkt Chancen:
- “First mover advantages”
- Technologieführerschaft
- strategisch bedeutsame Besitzgüter
- Aufbau von Umstellungskosten für Kunden
(Tesla)
Reifer Markt Industriecharakteristika:
- Nachfragerückgang
- bestehender Technologiestandard
- industrieweiter Gewinnrückgang
- Beginnender Ausstieg aus der Industrie
Reifer Markt Chancen:
- Produktverbesserung
- Investition in Service
- Prozessinnovation
(Bsp. Heidelberg)
Rückläufiger Markt Industriecharakteristika:
- anhaltender Rückgang des Industrieumsatzes
- Ausstieg von etablierten Unternehmungen
- Instandsetzungen werden gestoppt
Rückläufiger Markt Chancen:
- Marktführerschaft
- Nische
- Ernte
- Veräußerung
die fünf Triebkräfte des Branchenwettbewerbs:
- Bedrohung durch neue Anbieter
- Verhandlungsstärke der Abnehmer
- Bedrohung durch Ersatzprodukte
- Verhandlungsstärke der Lieferanten
- Wettbewerber der Branche/ Intensität der Rivalität
Frage: Wie ist die Wettbewerbsdynamik innerhalb der Branche
ausgeprägt?
Berdohung durch neue Anbieter (Five Forces) Bedeutung:
- diese bedrohen Kapazität innerhalb der Branche
- drücken Preise -> reduzieren Rentabilität der Branche
Wahrscheinlichkeit, dass Konkurrent eintritt hängt von zwei Faktoren ab:
- erwartete Reaktion der etablierten Wettbewerber
- Höhe der Eintrittsbarrieren
Berdohung durch neue Anbieter (Five Forces) Eintrittsbarierren:
- Economics of scale
- Produktdifferenzierung
- Kapitalbedarf
- Umstellungskosten
- Zugang zu Vertriebskanälen
- Absolute Kostenvorteile
- staatliche Politik
Verhandlungsstärke der Abnehmer (Five Forces):
- durch die Forderung nach niedrigen Preisen, höherer Qualität und vermehrtem Service die Renabilität der Branche beeinflussen
- Stärke der Abnehmer ergibt sich aus vier Faktoren:
- Konzentrationsgrad der Abnehmer
- Wert der Produkte
- Standardisierung des Produktes
- Markttransparenz
(Bsp. Aldi)
Bedrohung durch Ersatzprodukte (Five Forces):
Substitutionsprodukte sind Produkte, die die gleiche Funktion erfüllen wie das originäre Produkt der Branche
(Lavazza, Nespresso Rivals
-> schwarzer Tee Substitutionsprodukt)
Verhandlungsstärke der Lieferanten (Five Forces) :
- können höhere Presie fordern, Qualität senken, Angebot verknappen
- Rentabilität der Branche wird herabgesetzt, wenn U den Forderungen nicht nachkommen -> Preissteigerung an Kunden weiter gegeben
Zentrale Einflussfaktoren:
- hohe Anzahl an Abnehmer
- schwaches oder rückläufiges Wachstum
- hohe Fixkosten/ und oder Lagerhaltungskosten
- geringe Produktdifferenzierung
(intel)
Rivalität (R) unter bestehenden Wettbewerbern:
- aggresiven Taktiken wie Preiswettbewerb, Werbeschlachten, Einführung modifizierter Produkte, kostenloser Service, Garantieleistungen
- zentrale Einflussfaktoren:
- Anzahl der Wettbewerber
- Wachstum der Branche
- Fehlende Produktdifferenzierung
- Heterogener Wettbewerber
- Hohe Austrittsbarierren
(Saturn, Mediamarkt)
Analyse strategischer Gruppen Definition:
“Gruppe von U, die ein homogenes strategisches Verhalten aufweisen, gleiche strategische Dimensionen”
Frage: “Welche Positionen nehmen die Wettbewerber innerhalb der Branche ein?”
Analyse strategischer Gruppen (SG) Ziel und Konzept:
- Ziel: Systematisierung aller Wettbewerber einer Branche entlang zweier zentraler strategischer Dimensionen
- SG können in einer Karte dargestellt werden, Größe der Symbole repräsentiert dabei den Marktanteil der SG
- Wettbewerbskräfte der Branche üben ungleichmäßigen Einfluss auf die verschiedenen SG aus (Eintrittsbarrieren)
Analyse strategischer Gruppen (SG) Einblicke und Schlussfolgerung:
- Differenzierte Einschätzung der W-Intensität und des Gewinnpotentials einer Branche (B)
- Einblick in Rentabilitätspotential einer B
- Intra- Gruppenwettbewerb ist stärker ausgeprägt als der Inter- Gruppenwettbewerb
- je mehr Gruppen und je ähnlicher deren Größe -> desto höher die Wettbewerbsinetsität
- Anhaltspunkte für strategische Optionen der U
- Anhaltspunkte zur Analyse und zum Aufzeigen strategischer Trends
- Vorhersagen von Reaktionen möglich
Konkurrenzanalyse:
- Daten zu sämtlichen wettbewerbsrelevanten Stärken und Schwächen der Hauptkonkurrenten
- Checklisten zur praktischen Durchführung
Frage: “Wie sind die Stärken und Schwächen der Hauptkonkurrenten ausgeprägt?”
Vier Elemente der Konkurrenzanalyse:
- *Was den Konkurrenten (K) motiviert:**
1. Ziele für die Zukunft
2. Annahmen - *Wie sich der K verhält und verhalten wird:**
3. Gegenwärtige Reaktion
4. Fähigkeiten - *-> Reaktionsprofil des K**
- ist K zufrieden momentan?
- wo ist K verwundbar?
- vorraussichtliche strategische Veränderungen
- was wird die wirkungsvollste Reaktion des K hervorrufen?
Chancen/-Risikenmodell:
Ressourcen und kompetenzorientierter Ansatz:
- Kernaussage: dauerhafte W-Vorteile werden durch Ressourcenpotentiale begründet, die u-spezifisch, wenig Imitations- und Substitutionsgefahren ausgesetzt sind, und für Kunden wahnehmbaren Nutzen schaffen
VRIO-Modell:
- zur Identifikation von Kernkopmetenzen (KK)
- KK könne durch vier Fragestellungen indetifiziert werden
The Question of…
- …Value
- …Rarity
- …Imitability
- …Organization
Question of Value:
- Kernfrage: kann die U mit ihren Ressourcen und KK auf umweltbedingte Chancen und Risiken reagieren?
- KK müssen strat. Wert haben, müssen Wettbewerbsposition der Unternehmung signifikant und nachhaltig verbessern
- Porter’s Wertekette: (Unterstützungsaktivitäten, Primäraktivitäten, Marge)
Beispiel. the Question of value:
Funktionsbereiche: R&D, Produktdesign, Marketing
Question of Rarity (VRIO):
- KK knapp und eizigartig -> Differenzierungsvorteil
- Kernfrage: wie viele Wettbewerber verfügen bereits über wertvolle Ressourcen und KK
- Routinen, Fähigkeiten die meherer U einer Branche besitzen, schaffen lediglich Wettbewerbsgleichheit
- Beispiele: Rohstoffe, Standort, speziell geschulte Mitarbeiter
The Question of Imitability:
- KK dürfen durch Wettbewerber nicht oder nur zu hohen Kosten kopierbar sein
The Question of Organization:
- Kernfrage: Ist die U so organisiert, dass KK-Potenziale ausgeschöpft werden können?
- Organisationsstrukturen, Prozesse und Managementsysteme müssen das Ausschöpfen der KK ermöglichen
- Fokus: Organisationsstruktur, Management-Kontrollsysteme, Anreiz und Kompensationssysteme
Verschmelzen der interen und externen Analyseergebnisse:
Ergebnisse der int. und ext. Analyse:
Mögliche Instrumente:
-SWOT
- McKinsey
-BCG-Matrix
SWOT-Matrix:
MC-Kinsey Matrix:
Kernkompetenzen (KK)
entsteht aus dem Zusammenspiel von:
- Fähigkeiten
- Routinen
- materiellen Aktiva
mit den unterstützenden Strukturen, Prozessen und Systemen der U
