Tema 4 - Projekter og meningsskabelse Flashcards
Space of action?
Muligheder og begrænsninger i at handle inden for organisationens retning.
“Space of action” skal ses i sammenhæng med “Direction”. Dette er de to begreber, som Packendorff anvender til at definere projektledelse, som en vedvarende proces, der er i gang med at udvikle sig i en bestemt retning (direction) inden for dets handlerum (space of action).
“Direction” og “Space of action” skabes ud fra fire analytiske dimensioner:
- “Project Path”, et retrospektivt narrativ om, hvordan projektet har udviklet sig
- “Positions”, hvem udpeges eller underforstås at have hvilke roller og ansvar
- “Issues”, meninger ift. beslutningsprocesser, begivenheder og mål
- “Rythm”, planer, deadlines, mål, men også følelser, f.eks. af nødvendighed, stress eller lettelse
De fire analytiske dimensioner relaterer sig til hinanden i den løbende konstruktion af både “direction” og “space of action”.
Direction?
“Direction” skal ses i sammenhæng med “Space of action”. Dette er de to begreber, som Packendorff anvender til at definere projektledelse, som en vedvarende proces, der er i gang med at udvikle sig i en bestemt retning (direction) inden for dets handlerum (space of action).
“Direction” og “Space of action” skabes ud fra fire analytiske dimensioner:
- “Project Path”, et retrospektivt narrativ om, hvordan projektet har udviklet sig
- “Positions”, hvem udpeges eller underforstås at have hvilke roller og ansvar
- “Issues”, meninger ift. beslutningsprocesser, begivenheder og mål
- “Rythm”, planer, deadlines, mål, men også følelser, f.eks. af nødvendighed, stress eller lettelse
De fire analytiske dimensioner relaterer sig til hinanden i den løbende konstruktion af både “direction” og “space of action”. Packendorff (2014) inddrager også begrebene “alignment” og “commitment”.
Project path?
Hvordan projektet har udviklet sig, og hvad der er opnået.
The hiding hand?
Den egenskab ved planlægning, at vi ikke kan se, at vi ikke kan se alle fremtidige risici.
Den skjulte hånd er en slags beskyttelse, der sørger for, at vi alligevel kaster os ud mod fremtiden, som om vi kan styre den.
Bias of hope?
De mobiliserende mekanismer ved projekter, som skaber tilslutning til at handle og skabe under usikkerhed.
Menneskets “bias of hope”: Vi glemmer, at ting ikke kan forudses, og det hjælper os til at blive ved med at tro på, at vi kan forudse og vælge fremtiden (kreiner 2000)
Sensemaking? Hvad er meningsskabelse?
Processen hvormed individer skaber mening om tilværelsen.
Meningsdannelse sker kontinuerligt ud fra erfaringer og oplevelser, og meningsdannelse er med til at skabe virkeligheden i en selvopfyldende profeti (enactment).
Organisationer er sårbare over for meningstab, da organisationer disintegrerer, hvis ikke medlemmerne er i stand til at skabe mening om de problemer, som de præsenteres for.
Weick præsenterer derfor en række måder, hvorpå organisationer kan forebygge meningstab:
- Weick anbefaler, at man fortsætter med at handle fremfor at stoppe op og lave planer (og så laver man planerne retroperspektivt)
- Med sprog kan man influere meningsdannelsen, som påvirker virkeligheden (enactment)
-
Ifølge Weick er opskriften på meningstab:
- At sætte medarbejde i uvante roller
- At efterlade nøgleroller ubemandet
- At lave opgaverne tvetydige
Fra slides:
Sensemaking er ifølge Karl E. Weick den proces, hvorigennem mennesker i en organisation kontinuerligt skaber mening ud fra deres erfaringer og oplevelser. Begrebet kan bruges til at forstå, hvorfor mennesker fortolker og responderer forskelligt i en given situation. Karl E. Weick belyser en række karakteristika for ”Sensemaking” ud fra ”Mann Gulch-fire” , herunder bl.a. at meningsdannelse altid er funderet i en ”identitetskontruktion” (hvem er jeg? hvad er formålet?), at meningsdannelse pågår kontinuerligt, og at meningsdannelse skaber/påvirker omgivelserne (enactment).
Ifølge Weick (1995) er der syv karakteristika ved “sensemaking”:
- Funderet i identitetskonstruktion - meningsskabelse er altid
baseret på identitet - Retrospektiv - meningskabelse sker typisk efter at vi har handlet –
meningen skabes på bagkant. - ‘Enacter’ meningsfulde omgivelser - Vi skaber omgivelser, der
giver mening for os, snarere end afdækker verdens ‘sande’ natur - Social – meningsskabelse ses som en social proces
- Igangværende – meningsskabelse pågår kontinuerligt
- Mening skabes med udgangspunkt i udvalgte ledetråde (‘Cues’)
- Meningsskabelse er drevet af plausabilitet snarere end præcision
Cosmopology episodes?
Hændelser, der radikalt udfordrer et særligt verdensbillede og ens forståelse.
Wisdom?
At operere med “Wisdom” (ifølge Weicks begreb) er erkendelsen af, at du ikke fuldt ud forstår rækkevidden af situationen, da hver situation er unik. “Wisdom” understøtter fleksibilitet og improvisation, når organisationen står over for udfordringer.
Critical problems?
Keith Grint introducerer forskellige typer af problemer: Tame-, Wicked- og Critical Problems.
Critical Problems er ifølge Keith Grint fundamentale problemer. Critical Problems kalder derfor på hurtige, autoritære løsninger baseret på direkte magt, hvorfor ledelsesidealet bliver en Commander, der hurtigt kan udstikke ordrer.
Tame problems?
Keith Grint introducerer forskellige typer af problemer: Tame-, Wicked- og Critical Problems.
Tame Problems er ukomplicerede problemer.
Disse problemer kan løses, ofte med en standardprocedure, hvorfor de er forbundet med mindre usikkerhed. Løsningen kalder på ledelses-idealet Manager med afsæt i velkendte løsninger, ofte standardiserede procedurer.
Wicked problems?
Keith Grint introducerer forskellige typer af problemer: Tame-, Wicked- og Critical Problems.
Wicked Problems er komplekse og uoverskuelige problemer, som ikke nødvendigvis har en løsning.
Disse problemer er karakteriseret ved, at der ikke er en lineær løsning, og at umiddelbare løsninger ofte rejser nye problemer. Der er derfor stor usikkerhed forbundet med sådanne problemer. Løsnin-gen af disse problemer fordrer nysgerrighed og åbenhed snarere end hurtige løsninger. Ledelseside-alet bliver dermed en form for ydmygt og involverende lederskab.
Tame-, Wicked- og Critical Problems er ifølge Keith Grint forskellige typer af problemer, der kalder på forskellige ledelsesidealer, herunder en såkaldt ”Manager”, en ”Leader” eller en ”Commander”. En Manager håndterer kendte problemer, der fordrer velkendte løsninger. En Leader håndterer ukendte problemer, der fordrer innovation og kreativitet med en ydmyg og involverende tilgang. En Commander håndterer krisetilfælde, der fordrer hurtige autoritære handlinger baseret på magt.
Hvad kendetegner et projekt?
Et projekt er en idé eller et koncept.
Ifølge Kreiner (2000) er et projekt kendetegnet ved:
- Det har et unikt mål (objective)
- Det skal gennemføres inden for en vis tid (time)
- Der er begrænsede ressourcer til gennemførelsen (ressources)
- Projektet skal gennemføres igennem en organisation (organisation)
ChatGPT: “Et projekt ifølge Kreiner (2000) kendetegnes ved følgende aspekter:
- Unikke Opgaver: Projekter involverer ofte opgaver, der er unikke og ikke rutinemæssige.
- Tidsbegrænsning: Projekter har en defineret start- og slutdato. Dette tidsaspekt adskiller dem fra løbende operationer.
- Ressourcebegrænsning: Projekter er ofte begrænset af de tilgængelige ressourcer, herunder budget, personale, udstyr og teknologi.
- Specifikke Mål: Ethvert projekt har specifikke mål og formål, som det søger at opnå.
- Organisatorisk Forandring: Projekter fører ofte til forandringer inden for organisationen, enten gennem udvikling af nye processer, systemer eller produkter.
- Kompleksitet og Usikkerhed: Projekter involverer ofte en høj grad af kompleksitet og usikkerhed, hvilket kræver særlig styring og planlægning.
- Tværfagligt Samarbejde: Projekter kræver ofte samarbejde på tværs af forskellige fagområder og afdelinger.
Kreiners perspektiv understreger vigtigheden af at se projekter som unikke, tidsbegrænsede bestræbelser, der kræver særlig ledelse og koordination for at nå deres specifikke mål, samtidig med at de navigerer i begrænsninger og usikkerheder.”
Leader, Manager og Commander (ledelsesidealer)?
Tame-, Wicked- og Critical Problems er ifølge Keith Grint forskellige typer af problemer, der kalder på forskellige ledelsesidealer, herunder en såkaldt ”Manager”, en ”Leader” eller en ”Commander”. En Manager håndterer kendte problemer, der fordrer velkendte løsninger. En Leader håndterer ukendte problemer, der fordrer innovation og kreativitet med en ydmyg og involverende tilgang. En Commander håndterer krisetilfælde, der fordrer hurtige autoritære handlinger baseret på magt.
Hvad har vi lært af Packendorff, J. Crevani, L. & Lindgren, M. (2014). ‘Project leadership in becoming: A process study of an organizational change project’. Project Management Journal?
Opsummering:
- Packendorff anser projektledelse, som en vedvarende proces, der er i gang med at udvikle sig i en bestemt retning (direction) inden for dets handlerum (space of action).
“Direction” og “Space of action” skabes ud fra fire analytiske dimensioner:
- “Project Path”, et retrospektivt narrativ om, hvordan projektet har udviklet sig
- “Positions”, hvem udpeges eller underforstås at have hvilke roller og ansvar
- “Issues”, meninger ift. beslutningsprocesser, begivenheder og mål
- “Rythm”, planer, deadlines, mål, men også følelser, f.eks. af nødvendighed, stress eller lettelse
De fire analytiske dimensioner relaterer sig til hinanden i den løbende konstruktion af både “direction” og “space of action”.
Forfatterne prøver at formulere en teori for projektledelse som frigør sig fra mainstream projektledelsesteori, en process orienteret teori som udfordrer minstreamens ’forstenede’ eller reificerede abstraktioner om fx ledere og organisationer, udfra misforståede konkrethed. Verden i sig selv er flydende og kompakt givet som processor snarere end entititeter. Forfatterne er derfor skeptiske over for leadership teori a la transformational, authentic og charismatic leadership theory som producerer individualistiske, heroiske og måske endda maskuline klicheer om projektledelse. I stedet tager de udgangspunkt i to begreber, et projekts direction, en kerne dimension af lederskabs processen, dvs. en retrospektiv stabilisering af mening som har links til sensemaking litteraturen. Det knytter de til en løbende konstruktion af space of action, altså muligheder, potentialer og begrænsninger i forhold til individuel og kollektiv handlen. Der indgår 4 analytiske dimensioner som også relaterer sig til hinanden i den løbende konstruktion af såvel retning som handlerum. Dels (1) project path, en retrospektivt narrativ om hvordan projektet har udviklet sig, Positions (2) betyder hvem som aktuelt udpeges eller underforstås har hvilke roller. Issues (3) er stabiliserede meninger ift. beslutningsprocesser, begivenheder og mål. Rytmen (4) involverer de formelle planer og deadlines men også følelser af stress og lettelse. Konstruktionen af projekt sti, positioner, issues og rytme skaber 7 nows, med forskellige handlerum og retning. For praktisk anvendelse peger analysen på nødvendigheden af begreber som gør os i stand til at forstå hvad der sker når der produceres retning i et projekt. Den intention ligger tæt på det man også kalder agile tilgange til projekt management. I jeres eget arbejde kan i jo stille spørgsmål ved hvordan der skabes retning i det projekt I kigger på, hvordan det er knyttet til handlerum i et projekt og hvordan de fænomener hænger sammen med konstruktionen af en projektsti, skiftende positioner i projektet, issues og rytmer.
Hvad har vi lært af Kreiner, K. (2020). ’Conflicting notions of a project: The battle between Albert O. Hirshman and Bent Flyvbjerg’. Project Management Journal?
Opsummering:
Hirchmanns perspektiv:
- Ignorance om fremtiden (hiding hand / bias of hope) er en forudsætning for projekters igangsættelse, ikke et planlægningsmæssigt problem.
- Projekter er løbende eksperimenter, hvor “situeret ledelse” og løbende vurderinger af sideeffekter leder til indsigter og værdi.
- Måske skal vi lære at anerkende risiko og sideeffekter som værdiskabende?
Flyvbjergs perspektiv:
- Ignorance om fremtiden fører til opstart af projekter, som ikke skulle være opstartet
- Hirschmanns idé om at fejre sideeffekterne er en efterrationalisering af dårlige beslutninger og dårlig projektstyring.
- Hirschmanns “bias of hope” er forkert og enhver forudindtagethed (bias) bør ændres, ikke legitimeres.
- Projektledelse går ud på at beskytte projektet, så løbende udefrakommende forhold ikke påvirker projektets mål.
- Praksis/virkeligheden skal bringes tættere på idealet/målet, ikke omvendt.
Artiklen sætter to opfattelser af projekt paradigmer overfor hinanden. Vindersiden i forhold til mainstream projektledelsesteori, er en rationalistisk, planlægnings orienteret opfattelse of projekter tilskrevet Bent Flyvbjerg. Tabersiden, er en praksisorienteret projekt opfattelse, som tilskrives Albert Hirschman. Det førstnævnte paradigme dominerer projekt praksis og den akademiske forskning og Kreiner spørger, om den dominans er kommet med en pris? Altså, er der noget vi ikke lærer om projekter når vi lader den rationalistiske planlægningsområde orienterede forestilling være den eneste legitime version af projekter? Hirchmans paradigme ligger tæt på Kreiners egen og for så vidt også dette moduls inspiration. Den abonnerer på en muddling through karakter af projekter (cd. Kontrol i det stille) og undersøger hvordan man kan anerkende alt det projekter opnår selvom de ikke opnår de officielle oprindelige mål. Flyvbjerg er mere optaget af realiseringen af de oprindelige mål og tror på at optimere planlægning og forecasting som kan få projektet til at blive rigtigt fra starten og undgå ”Over budget, over time, under benefits, over and over again”, som er hans jern lov om mega-projekter. Hirschmans stiller her med en normativ rationalitet om at skabe en bedre verden, mens flyvbjergs rationalitet mere handler om raffinere og optimere planlægning så den bedre anviser praksis og forudsiger projektstien. Hirchmans’ Hiding Hand er den hånd, der skjuler for projekt designeren det vi ikke ved om projektets kontekst og fremtid. Den muliggør uforudsete fordele og innovationer som i øvrigt fejlslagne projekter giver anledning til. Uvidenheden om fremtiden er en eksistentiel egenskab ved projekter, siger Hirchman, og altså ikke en planlægnings fejl. Og det, at vi tilslutte sig projekter som har forkerte præmisser, (fordi de er ukendte) er bedre end at vi ikke tilslutter os projekter i det hele taget. Det åbner for at vi for eksempel kan improvisere hvis projektets næste skridt er uspecificeret eller måske umuligt eller ufornuftigt ifølge planen. Det er godt, fordi vi simpelthen kommer igang med at skabe verden. Måske kan vi akademisk støtte Flyvbjergs kamp mod bias of hope men måske har Hirchman ret i, at det præcis er sådan en bias som skaber et commitment til at handle når man er stillet overfor risici og usikkerhed som hånden, som skjuler, skjuler for os.
ChatGPT: “For at opsummere forskellene mellem Kreiners, Hirschmanns og Flyvbjergs perspektiver på projekter, skal vi først overveje hovedpunkterne i hver teoretikers tilgang:
- Kreiner (2000): Kreiners perspektiv fokuserer på projekters unikke karakter, tidsbegrænsninger, ressourcebegrænsninger, specifikke mål, organisatoriske forandringer, kompleksitet og usikkerhed samt tværfagligt samarbejde. Kreiner ser projekter som unikke bestræbelser, der kræver specialiseret ledelse for at navigere i disse udfordringer og nå deres mål.
- Hirschmann: Albert O. Hirschman, en økonom og politisk tænker, er kendt for sine teorier om økonomisk udvikling og politisk teori. Han introducerede begreber som “skjulte fordele” og “afvigelsesprincippet”. I konteksten af projektledelse kan hans tilgang ses som en anerkendelse af, at projekter ofte medfører uforudsete konsekvenser og muligheder, og at disse afvigelser kan være både positive og negative.
- Bent Flyvbjerg: Flyvbjerg fokuserer kraftigt på elementet af magt og planlægningsfaldgruber i store projekter. Han har undersøgt, hvordan projektplanlægning ofte undervurderer omkostninger og overskatter fordele, en tendens han beskriver som “strategisk fejlvurdering”. Flyvbjergs arbejde understreger betydningen af realisme og kritisk vurdering i projektledelse, især i store infrastrukturprojekter.
Sammenfattende:
- Kreiner betoner projektets unikke natur og behovet for specialiseret ledelse.
- Hirschmann fokuserer på de uforudsete konsekvenser og muligheder, der opstår i projekter.
- Flyvbjerg fremhæver risikoen for fejlvurdering og magtspil i planlægningsprocessen, især i store projekter.
Disse forskellige perspektiver illustrerer bredden og dybden af tilgange til forståelse og styring af projekter, hver med deres unikke indsigt og vægtning af forskellige aspekter af projektledelse.”
