Tema 3 - Møder og magt Flashcards
Orden/uorden i møder?
Det, at møder på den ene side søges styret, gjort ’ordentlige’ og liniære og på den anden side ofte har ’skøre’ og kaotiske udtryksformer.
Fordele/ulemper:
- Orden i møder sikrer performativitet
- Uorden kan bidrage med alternativ produktiv performativitet, der skaber nye vinkler og fremdrift
- Uorden bliver uproduktivt, når kaos hersker
- Orden i møder kan dræbe energi og engagement
- Møder kan alternere mellem orden og uorden
- Skiftet fra uorden til orden kan skabe samling på de løse ender som er skabt i uorden.
Tidsforløb:
- Før mødet = orden (agenda, deltagere, formål)
- Under mødet = Uorden (uforsigelighed, problemstillinger og diskurser)
- Efter mødet = orden (referat, performativitet)
Breaching moments?
Brud i flowet i en interaktion, for eksempel ved afvisning eller anden uregelmæssighed ift. det som forventes af deltagerne.
Eksempler:
- Når en mødedeltager uventet overtrumfer andre deltagere
- Når der sker noget uventet, der ikke bliver ignoreret
Distribueret ledelse?
At kilderne til lederskab, forstået som at gøre en forskel i indflydelsesprocesser mod et organisatorisk mål, kommer fra mange forskellige steder på én gang, for eksempel som i aktørnetværk.
Folketeori?
Videnskabens begreb for den ikke-videnskabelige, folkeligt forankrede teori om et givet fænomen, for eksempel ’møder’.
Folketeorier er kulturelt funderet. Kan give simplificerede forklaringer på komplekse problemer.
Eksempler på folketeorier om møder ifølge Ib Ravn:
- Mødet styres af mødelederen
- Dagsordenen følges
- Mødelederen kan tage ordet, når det passer vedkommende
- Sig noget - eller hold kæft (begge dele er ok)
Coercion / tvang?
Direkte magt: At (A) får (B) til at gøre noget, som (B) ellers ikke ville have gjort.
Formuleret af Robert E. Dahl (1957)
Typisk relevant ift. beslutninger, beslutningstagere og beslutningsarenaer (møder).
Manipulation?
Agenda setting/non-decision making: At (A) har evnen til at begrænse antallet af mulige beslutninger i en given situation.
Magtudøvelse i form af manipulation kan også komme til udtryk ved det, som ikke gøres til sager for beslutning (‘Non-decision
making’) og foregår typisk via to ‘filtre’.
- Filter 1. Problemregulering - definering af beslutningsarenaens kapacitet
og sagsområde.
- Filter 2. Implementering - beslutningskapacitet versus
implementeringskapacitet.
Domination / dominans?
Indirekte magt/bevidsthedskontrollerende magt: At (A) har evnen til at influere (Bs) præferencer uden brug af tvang.
Oprindeligt forfattet af Steven Lukes (1974/2005) der
kaldte det ‘bevidsthedskontrollerende magt’
Subjectification / subjektivering?
Strukturel/diskurs/institutionel magt: En proces hvor individer lærer at genkende sig selv som subjekter.
- Diskursers indvirkning på, hvordan vi oplever os selv som mennesker
- En subjektposition er en afgrænset position i en social kontekst med tilhørende forventninger til handling og adfærd, hvor individer kan agere indenfor.
- For at opnå integrering i en organisation som individ skal man underkaste sig, ofte
ubevidst, præsenterede subjektpositioner indenfor den gældende diskurs. - Mange virksomheder er i dag ikke kun interesserede i deres medarbejdere som
arbejdskraft, men ønsker, at det hele menneske er engageret i arbejdet og arbejdspladsen som socialt fælleskab. Dermed kan øje for subjektivering være en form for magtudøvelse.
Hvad har vi lært af Clifton, J., Fachin, F., & Cooren, F. (2021). How Artefacts Do Leadership: A Ventriloquial Analysis. Management Communication Quarterly?
Opsummering:
- Artiklen handler om, hvordan artefakter/objekter påvirker distribueret ledelse
- Det gør forfatterne igennem en analyse af Montreal School of Communications, hvor forfatterne viser, hvordan interaktionen mellem de studerende, underviseren og værktøjet Coollense påvirker ledelse.
Artiklen søger at råde bod på, at vi ved for lidt om, hvilken rolle artefakter spiller i ledelse, altså stiller spørgsmålet: hvordan indgår humane og non-humane aktører sammen i distribueret ledelse? Forfatterne trækker på Aktør-Netværk Teori og diskursive og distribuerede teorier om ledelse, forenet i sociomaterielle forestillinger om ledelse. Lederen er ikke ’naked’, men er suppleret af en række ikke-human agenter som tøj, kultur, regler osv. Forfatterne adresserer dette spørgsmål gennem en kommunikativ linse – the Montreal School of Communication as Constitutive of Organization, CCO, hvor aktører ventrilokiserer (bugtaler eller citerer) andre aktører og dermed får disse andre til at gøre ting. Igennem en analyse af interaktionen i en empirisk case om inter-organisatorisk samarbejde viser forfatterne, at den samlede ’presence’ af lederen Brad og softwaren CoolDesign udøver lederskab ved at påvirke andre til at acceptere anvendelsen af denne software fordi Cooldesign gør en forskel. Det gør den fordi CoolDesign kommer til at tale for sig selv og dermed indgå i autorisationsprocesserne, der også relaterer sig til øvrige deltageres professionelle expertice og som samlet konkluderer at det er CoolDesign, som skal anvendes. Dette kalder forfatterne for at mobilisere autoritet og det sker her igennem netværk af human og non-humane agenter i interaktive indflydelsesprocesser.
Fleming, P., & Spicer, A. (2014). Power in management and organization science. Academy of Management Annals
Opsummering:
- Artiklen introducerer fire former for magtudøvelse: 1. Tvang (A får B til at gøre noget mod dennes vilje).
2. Manipulation (A begrænser B’s muligheder, så mulighederne er fordelagtige for A, “agenda setting”).
3. Dominans (A får B til at gøre noget uden brug af tvang eller manipulation).
4. Subjektivering (kan ikke sættes på formel, men handler om, at mennesker hele tiden subjektiviserer sig selv ift. den kontekst, som mennesket befinder sig i. Subjektivisering handler derfor om at udøve magt ved at påvirke denne subjektivisering.
Den basale præmis i artiklen er, at magt ikke er én ting. Magt har fire forskellige udtryksformer – eller ”faces”, som de kalder det. Den første udtryksform kalder de for ”coercion” eller tvang på dansk. Dette er den klassiske magtforståelse, som kan spores tilbage til Max Weber og andre af organisationsteoriens pionerer. Denne magtform kan sættes på formel. Magt forstås nemlig her som de tilfælde, hvor (A) har mulighed for at få (B) til at gøre noget, som (B) ellers ikke ville have gjort. Den anden magtform kalder Fleming og Spicer for manipulation, men den associeres typisk med udtrykket ”agenda-setting”. Den her magtform kan også sættes på formel, for den repræsenterer i virkeligheden modstykket til tvang. Hvis tvang handler om at træffe beslutninger, så handler manipulation om at forhindre, at særligt beslutninger bliver truffet. Formlen lyder som følger: Magt er, når (A) har mulighed for at indskrænke antallet af mulige beslutninger, som (B) kan træffe, til beslutninger, der er fordelagtige for (A). Den tredje magtform kalder Fleming og Spicer for dominans. Selvom ordet dominans kan virke synonymt med tvang, så er det slet ikke tilfældet her. Dominans handler nemlig ikke om direkte, men indirekte magt. Igen kan vi sætte magtformen på formel. Dominans forekommer nemlig, når (A) har mulighed for at påvirke (Bs) præferencer og interesser uden brug af hverken tvang eller manipulation. Den fjerde og sidste magtform, som Fleming og Spicer kalder for subjektivering, er ganske særlig. Den kan nemlig IKKE sættes på formel på samme måde som de tre første magtformer. Idéen om subjektivering spores typisk tilbage til den franske filosof Michel Foucault, som blev kendt for at sige, at vi burde ”hugge hovedet af kongen” i vores analyser af magt. Foucaults pointe er, at de mest effektive magtformer slet ikke handler om, at (A) på en eller anden måde tvinger, manipulerer eller dominerer (B). I stedet bør vi forstå magt som noget, der er på spil i alle relationer, som påvirker alle, og som ikke kan elimineres. Magt for Foucault (og ligesindede) er grundlæggende set den proces, hvormed individer lærer at genkende dem selv som subjekter. Et subjekt er en rolle eller en identitet, som man som menneske tager på sig, og magt handler dermed om skabelsen og brugen af disse subjekter – heraf ordet ”subjektivering”.
Der er mange forskellige begreber på spil i teksten, men særligt vigtigt er det naturligvis at holde øje med de fire magtformer: Coercion (tvang), manipulation, dominans og subjektivering. Derudover taler forfatterne om fire steder (eller ”sites”), hvor magt kan udøves: I organisationer, gennem organisationer, over organisationer og imod organisationer.
Schwartzman, H. B. (2015, January). There’s something about meetings: order and disorder in the study of meetings. In The Cambridge handbook of meeting science (pp. 735-745). Cambridge University Press.
Opsummering:
- Forfatterne argumenterer for, at møder befinder sig i en orden/uorden dynamik. Orden handler om at møder søges struktureret ved f.eks. Mødeagendaer og mødereferater, mens uorden handler om at møder er genstand for uorden, når de pågår, da de giver et forum for konflikter, forhandling og samarbejde (boundary object), men også for meningsdannelse/sensemaking.
Der er, siger forfatteren, noget ved møder, der giver forskere og deltagere lyst at ændre og kontrollere dem. Men møder er modstandsdygtige over for ordensbestræbelser og befinder sig dermed i en orden/uorden dynamik. Møder er vigtige sociale former som bidrager til sensemaking for organisationer og kulturer og anvender en måde at tale på som man kalder ’meeting talk’. En folketeori ser møder som baggrundsfænomener for “vigtigere” handlinger som beslutninger. Der er mange aspekter ved møder som hverken kan tilskrives individer, er under disses kontrol eller påvirket af deres intentioner. Men møder følger princippet om “lokal mening”, de “gør de noget” for deltagerne. Fremtidig forskning bør interessere sig for forholdet mellem møder og dokumenter (såsom dagsordener, rapporter osv.) og også hvordan det udfolder sig “før, under og efter” mødet.
Hvad har vi lært af Hughes, J., Randall, D., Rouncefield, M., & Tolmie, P. (2016). Meetings and the Accomplishment of Organization. In Ethnomethodology at work. Routledge. Uddrag, pp.?
Opsummering:
- Forfatterne argumenterer for, at møder er essentielle for at skabe og vedligeholde organisering
Etnometodologien fokuserer på de metoder (derfor ’metodologi’) som folk (derfor ’Etno’) bruger, når de gennemfører de ting, de har for. I dette tilfælde møder. Kapitlet diskuterer op imod magtteorier og sociologi i al almindelighed. Forfatterne opfatter møder som den essentielle mekanisme, som skaber og vedligeholder organisering, ikke mindst fordi medlemmer her taler sammen i face-to-face interaktion. Denne interaktion har ikke brug for noget – magt for eksempel – ’udefra’, for at kunne fungere. Casen er fra en bank, hvor vicelederen forbereder en samtale med en kunde, bl.a. ved hjælp af en ’interview notepad’ med oplysninger fra bankens udlånscenter, der bekskriver kunden som aggressiv, men ikke løgnagtig og at kundens konto ikke skulle være i overtræk. Ved mødet diskuterer lederen med kunden om dennes virksomhed og bankrutiner, herunder overtræk og afgifter og mødet demonstrerer det subtile arbejde med at håndtere følselser, de tekniske spørgsmål og de mere symbolske. Ved det næste eksempel – et ledelsesmøde mellem Dave og assistenten Chris diskuterer de hvilke information, der skal dokumenteres og hvordan, i forbindelse med at monitorere organisationens effektivitet. De er i gang med at fortælle, ’just what story’ som tallene fortæller, præcist hvilket arbejde, der gøres. Forfatterne fokuserer i magt-analysen (fra side 141) på ’breaching moments’, altså øjeblkke af afvisning – samt på orienteringer ift. hierarki. Bankens medarbejdere er bevidste om deres titler og beskrevne roller men disse er ’called forth’, altså mobiliseret som ressourcer i interaktion. Under mødet vil en ’local logic’ være i spil, altså en lokal rationalitet der kan redegøre for – be accountable for – ”why that now?” Forfatterne tilbyde ’institutionel orden’ for det for medlemmerne genkendelige og ’passende’ mønster af interaktion som findes i de forskelllige felter som finans, uddannelse og social velfærd.
Ravn, I. (2013). ‘A folk theory of meetings – and beyond’. European Business Review
Ravns artikel afdækker, det han kalder organisationers folketeori om møder, for eksempel at møder er lejligheder hvor vi samles for at lytte til vores leder. Ravns ser på mødet gennem øjnene på en proceskonsulent, det vil sige fokuserer på hvilken proces mødet udfoldes gennem. Udtrykket folke-teori dækker videnskabsfolks beskrivelse af intuitive, ikke-videnskabelige forståelse af fænomener som lægpersoner angiveligt ofte har. Ravns bidrag er er normativt, han har en transformativ ambition ift. møder som ’skabelse af mening og værdi for en gruppe af mennesker’. Ravn viser for eksempel, at interventioner kan lære medlemmer at se på mødeform, ikke kun møde-indhold, værdien af at skille mødeejer og mødelederrollen, lade lederen give det store billede. Et møde er ikke til for at diskutere, men en byggeplads, hvor alle bidrag er velkommen, for så vidt de hjælper os med at udrette noget meningsfuldt og skabe værdi for vores interessenter.
Artiklen giver anledning til at stille nogle praksis-nære spørgsmål til sine data. For eksempel det nærliggende: Hvilken folketeori om møder afslører vi – ved vores mødepraksis – faktisk at have? Hvilken opmærksomhed har vi på proces – hvad skal vi opnå under punkt X? Hvem taler (hele tiden)? Hvem tier (altid)? Hvad bygger vi lige nu, ved dette møde (En lade?) Hvilket lederskab (retning, motivation, det store billede) er synligt ved dette møde?
Group facilitation?
Et alternativ til folketeorien om møder, hvor man forsøger at involvere/inkludere mødedeltagerne f.eks. Ved cases, “cold Call” el. Lign.
