Tema 2 - Planer og strategi Flashcards
Planning-in-action?
Hvordan organisationens medlemmer orienterer sig mod organisationens formelle planer, mens de samtidigt løser deres opgaver.
Hvad kendetegner plantning in action?
- Den løbende proces, hvor en person eller gruppe af personer træffer beslutninger, udvikler strategier og justerer deres handlinger, mens de arbejder mod et bestemt mål eller udfører en opgave.
- Planlægning og handling er kontinuerlig sammenflettet
- I processen prioriteres mål, identificerer midler og ressourcer til at nå disse mål, udvikler strategier og taktikker og træffer beslutninger om, hvordan de skal handle.
- Planning-in-action fordrer fleksibilitet - planer og handlinger tilpasses som reaktion på ændrede omstændigheder eller uventede begivenheder – det er afgørende for succes.
- Planning-in-action er dybt afhængig af den konkrete kontekst, hvor den finder sted. Det tager hensyn til de ressourcer, begrænsninger og muligheder.
- “Planning-in-action” en proces, der forstås bedst ved at undersøge, hvordan mennesker i virkeligheden arbejder med at planlægge og handle i deres daglige liv og arbejde.
6 delegenskaber ved planning in action:
- Planer skaber en kontekst for processer.
- Planer kan formulere politikker i organisationen.
- Planer giver en ressource til at forbinde aktiviteterne i relaterede organisationer.
- Planer placerer organisationen inden for sin større organisatoriske kontekst.
- Planer giver en måde at styre organisationens ansigt udadtil.
- Planer giver lejlighed til at formulere værdier.
Translation
Det arbejder, der kræves, når en ny aktør skal indrulleres i et netværk.
Et begreb der udledes af Scallops-teksten.
Obligatory Passage Point
Et problem eller handling, hvis løsning eller udførelse binder alle aktører sammen i gensidig alliance.
Et begreb der kan udledes af Scallops-teksten.
Chat gpt: “Obligatory Passage Point” (OPP) er et begreb fra aktør-netværksteorien (ANT), der refererer til steder, punkter eller stier, hvor enten menneskelige eller ikke-menneskelige aktører er tvunget til at passere eller forbinde sig for at opnå et bestemt mål eller udføre en handling. I ANT’s perspektiv betragtes verden som sammensat af aktører, der interagerer i netværk, og OPP’er er steder, hvor disse aktører er nødt til at passere eller forbindes for at opnå noget. Det kan være fysiske steder som et kontor, et marked eller et teknologisk knudepunkt, eller det kan være mere abstrakte som bestemte procedurer, regler eller standarder.”
Strategy-as-practice
At strategi er en særlig performativ aktivitet, som medfører konsekvenser for nutiden, snarere end en færdiglavet fremtidsplan.
Hvis man f.eks. Laver en bæredygtighedsplan om at blive CO2 neutral, så medfører det en lang række konsekvenser for medlemmerne i organisationen.
Ved at anskue strategi som noget, der er performativt, kan vi dermed sætte fokus på, hvordan vi kan mobilisere og indrulle aktørerne mod det fælles mål, i stedet for kun at have fokus på målet.
Og dermed er der større fokus på, hvordan strategien føres ud i livet.
Chatgpt: “Strategi som praksis fokuserer på at få et mere nuanceret billede af, hvordan strategi ikke blot er et abstrakt koncept, men noget der aktivt skabes og udføres i virkeligheden af de mennesker, der er involveret i organisationen.”
Datas usikkerhed
At mængden af information er positivt korreleret med graden af usikkerhed. Des mere data, des flere sammenhænge/muligheder kan opstå mellem datapunkterne.
Diskurs
En sammensætning af elementer (f.eks. Sprog eller strategier), der fordrer en særlig forståelse af verden.
Chatgpt: “Diskurs handler om mere end blot ordene selv - det er den større ramme, der former vores forståelse af verden og påvirker, hvordan vi handler og tænker om forskellige ting baseret på den måde, de bliver talt om i samfundet.”
Interessement
En række processer, hvori nogle aktører (med afsæt i særlige devices, altså mekanismer) forsøger at påføre og fastholde andre aktører i særlige roller.
Interessement skabes via boundary objects der etablerer relationer mellem visse aktører.
Ansvarliggjort (made accountable)
Den egenskab ved organisatorisk interaktion, at alle handlinger og al kommunikation kan blive holdt op imod en (eller flere) af en række forskellige forventninger til praksis: juridiske, økonomiske, organisatoriske, professionelle osv.
6 elementer, der kendetegner ansvarliggørelse:
1) Ansvarlighed i beslutningstagning: At gøre nogen ansvarlig indebærer at sikre, at de står til regnskab for de beslutninger, de træffer.
2) Gennemsigtighed og sporbarhed: For at gøre noget ansvarligt kræves gennemsigtighed i processen.
3) Korrektion af fejl og mangler: At gøre noget ansvarligt indebærer også at have en mekanisme til at rette fejl eller
mangler, hvis de opstår.
4) Kontroller og procedurer: Ofte kræver at gøre noget ansvarligt, at der er fastlagt kontroller og procedurer for at
sikre, at beslutninger træffes i overensstemmelse med etiske og lovgivningsmæssige standarder.
5) Læring og forbedring: Ansvarlighed kan også føre til læring og forbedring. Når fejl eller mangler identificeres, kan
organisationer bruge dem som muligheder for at lære og forbedre deres beslutningsprocesser og praksis.
6) Effektiv kommunikation: Effektiv kommunikation er afgørende for at gøre noget ansvarligt. Det indebærer at
kommunikere tydeligt om beslutninger, ansvarsområder og forventninger til alle involverede parter.
Hvad har vi lært af Randall, D. & Rouncefield, M. (2011). ‘Plans and planning’. In Rouncefield & Tolmie (red.), Ethnomethodology at work. Abingdon: Routledge?
Opsummering:
- Forfatterne sætter fokus på, at planer ikke i sig selv er nødvendige eller tilstrækkelige for handling (medlemmerne i organisationen vil ikke nødvendigvis følge planen).
- Planer kan dog ifølge forfatterne være nyttige til at skabe struktur og fælles forståelse.
- Forfatterne mener, at man bør fokusere på “planlægning” snarere end “planer”, hertil introduceres begrebet “Planning-in-action”, altså at planer ikke skal forstås som et statisk begreb, men som noget der skal fortolkes alt efter den givne situation. F.eks. Kan situationen være et behov for at kontrollere medarbejderne, og så har planen karakter af “ansvarliggørelse”.
Planer og planlægning er overalt i vores organisationer, men som Mintzberg citeres for (p. 73) har planlægning også skuffet forfærdeligt i organisationspraksis. Et ordsprog som engang var populært sagde: ”Et er et søkort at forstå, et andet skib at føre”. Det betyder, at det at lægge og forstå en plan (f.eks. ruten på søkortet) ikke automatisk medfører at organisationen (skibet) kommer sikkert i havn. Der opstår med andre ord hurtigt en afvigelse mellem planer og praksis. Kapitlet problematiserer planer gennem flere delargumenter. For det første har ordet ’plan’ en række forskellige fortolkninger, der indgår i en særlig disciplinær gruppe af termer, som sociologer og managementforskere bruger. Til denne brug spørger forfatterne: Er planer nødvendige for handlen? Og: Er planer tilstrækkelige for handlen? Forfatternes svar er NEJ til begge spørgsmål – baseret på praktiske, situerede, studier. Planer kan være meget fornuftige at bruge i en organisation, men ikke nødvedigvis primært til at foreskrive fremtidig handlen. De kan for eksempel give orden og gensidig forståelse i arbejdet – ikke mindst i relation til det at lægge og revidere planer. Kapitlet foreslår at fokusere på planlægning (altså verbet) snarere end planer (altså substantivet). Til det formål lancerer de begrebet planning-in-action (p. 78). Der gives dermed ingen bestemt relation mellem planer og handlinger, fordi brugen afhænger af situationens behov. Ofte kan behovet være at kontrollere medarbejdere, og så bliver planens funktion ansvarliggørelse. En projektplan er for eksempel på den ene side et resultat af hverdagsarbejdet i projektet og kan ’gøre regnskab’ på vegne af deltagerne – og på den anden side en anledning til at foretage en revision eller en ansvarliggørelse af projektdeltagerne. Disse forhandlinger indebærer også at bestemme, hvilke resultater man mener at kunne stilles til regnskab for. Derfor får det særlig interesse, hvem der producerer de formelle beskrivelser – for eksempel forandringsanmodninger – i et projekt. Men også til modtagerne af planen – for planer udviser ’recipient design’. De er altså designet til modtageren og dermed til dennes kontekstuelle viden og kunnen. Men selv på trods af dette er planer altid ’ureparerbart ukomplette’ instruktioner (som sociologien Harold Garfinkel siger).
Når du læser teksten, kan du med fordel kigge lidt på analyserne, for eksempel midt på side 82 til nederst på side 84. Det vigtige er at se, at plan og planlægning udspringer af konkrete, levede organisatoriske situationer, og at vi også her skal være varsomme med abstrakte generaliseringer.
Hvad har vi lært af Callon, M. (1984). ’Some elements of a sociology of translation: Domestication of the scallops and the fishermen at St. Brieuc Bay’. The Sociological Review, 32(1)?
Opsummering:
- Teksen handler om en gruppe franske forskere, der ønsker at redde bestanddelen af kammuslinger i Frankrig.
- I teksten benyttes forskernes arbejde til at introducere aktørnetværksteorien og dets begreber som “problematisering” (identificering af udfordring), “interessment” (visse aktører via visse objekter forsøger at fastholde andre aktører i bestemte roller), “translation” (det arbejde, der kræves for at indrulle en ny aktør), “mobilisering” (organisering af flere aktører mod et fælles mål) og “obligatory passage point” (en fælles alliance ved, at et problem fordrer en bestemt handling fra aktørerne)
Denne tekst er på den ene side en meget klassisk tekst i organisationslitteraturen. På den anden side er den også lidt aparte. Det skyldes delvist, at den handler om noget så obskurt som kultivering af kammuslinger i Frankrig, men også at den ikke direkte adresserer spørgsmål om ’organisation’. Den handler snarere om temaer som f.eks. planlægning, forhandling, identitet og magt. På HD(O) bruger vi den som bekendt til at tale om førstnævnte tema. Kort fortalt handler artiklen om en lille gruppe franske forskere, der har været på studietur til Japan, hvor de er blevet introduceret til en ny metode for kultivering af kammuslinger. Bestanden af kammuslinger er nemlig faldende i Frankrig, og det vil forskerene gerne gøre noget ved. For at denne metode kan indføres i Frankrig, skal forskerne dog først vise deres forskerkollegaer, at metoden virker efter hensigten. Til det formål lancerer de et forsøg, som kræver, at flere forskellige aktører samarbejder: Forskere, forskerkollegaer, fiskere og ikke mindst kammuslingerne. Artiklen dokumenterer forskernes forsøg på at få dette samarbejde til at fungere på trods af identitets- og interessekonflikter.
Teksten er primært kendt for at introducere de fire ’momenter’, som planlægningsarbejdet gennemgår (p. 203), og som mange andre planer med stor sandsynlighed også vil skulle gennemgå for at lykkes: Problematisering (’problematisation’), interesse-skabelse (’interessement’), indrullering (’enrolment’) og mobilisering (’mobilization’). I den forbindelse lancerer Callon også et par andre nyttige begreber, nemlig ’obligatory passage points’ og ’translation’. I begrebslisten til tema 2 har vi defineret førstnævnte således: De aktører, man må interagere med, hvis man vil indgå i et netværk. Sidstnævnte har vi i begrebslisten defineret som: Det arbejder, der kræves, når en ny aktør skal indrulleres i et netværk. Disse begreber kan man med fordel holde øje med, når man læser teksten. Vi har i øvrigt klippet de mindre centrale dele ud af teksten, så man skal altså ikke blive fortvivlet, hvis der pludselig synes at mangle noget hist og her.
En sidste bemærkning: Teksten er kanonisk inden for den teori-tradition, der går under navnet ’aktør-netværksteori’ (traditionen blev også nævnt i teksten af Lise Justesen). I kender allerede til begrebet ’aktør-netværk’, og derfor er I også bekendte med den mest basale idé, nemlig at ting også har handlekræft. Kammuslinger, søstjerner og havstrømme kan også gøre noget i verden. De har med andre ord en vis performativitet. Den pointe er værd at have i baghovedet.
Hvad har vi lært af Kornberger, M. (2014). ’Strategi’. Vikkelsø & Kjær (red.), Klassisk og moderne organisationsteori?
Opsummering:
- I teksten stiller forfatterne forskellige synspunkter om teori op imod hinanden.
- Den klassiske er at anskue strategi som en langsigtet plan om et mål i fremtiden.
- Forfatterne henviser til ældre litteratur, bl.a. Machiavelli: Fyrsten, hvor der kan spores en modsatrettet anskuelse af strategi, som noget der skal foretages i nuet og ikke med øje for fremtiden (“krigens tåge”).
- Forfatterne introducerer derfor begrebet “Strategi-in-pracis”; at strategi snarere skal forstås som et performativt begreb, som konstituerer virkeligheden, end en langsigtet fremtidsplan. Dermed er fokusset i strategiarbejdet i højere grad på, hvordan vi kan forme nutiden.
Denne tekst tager form af et kapitel fra bogen Klassisk og Moderne Organisationsteori, som nogle af jer måske kender fra organisationsfaget på HD1 eller fra andre organisationsfag. Kapitlet fokuserer på ’strategi’ som et særligt praksisfelt – det vil sige en særlig type aktivitet, som medlemmer af en organisation engagerer sig i. Kornbergers ærinde med teksten er tredelt. For det første skitserer han den klassiske tilgang til strategi inden for organisationsteori, hvor strategier forstås som en særlig type langtidsplan, der forsøger at styre fremtiden. SWOT-modellen eller Porters Five Forces, som I måske har hørt om, er eksempler på denne tilgang. Vi har valgt at klippe gennemgangen af denne tilgang ud for at henlede jeres opmærksomhed på resten af teksten. Kapitlets andet ærinde er at introducere jer til nogle historiske tekster om strategi, nemlig Niccolo Machiavellis Fyrsten fra 1513 og Carl von Clausewitzs Om Krig fra 1832. I disse historiske kilder sporer Kornberger en tilgang til strategi, som afviger markant fra den klassiske tilgang i organisationsteorien. Både Machiavelli og Clausewitz understreger nemlig, at man ikke kan arbejde med elaborerede planer for fremtiden, når man befinder sig i det, som sidstnævnte kalder for ’krigens tåge’. I krig må man derimod handle i nuet og grundigt overveje sine træk et skridt af gangen. Hvis man foregiver at kunne styre eller forudse fremtiden, vil man unægtelig tabe krigen. Et vigtigt – om end paradoksalt – begreb i denne sammenhæng er ’datas usikkerhed’. I begrebslisten definerer vi det således: ’At mængden af informationer er positivt korreleret med graden af usikkerhed’. Det betyder med andre ord, at jo mere data, man har til rådighed, desto større bliver mængden af potentielle sammenhænge mellem de forskellige datapunkter. Tekstens tredje og sidste ærinde er at introducere en nyere tilgang til strategi inden for organisationsteorien, som går under navnet ’strategy-as-practice’. I denne tilgang forstår man strategi som et praktisk foretagende snarere end en videnskab. Her taler man altså om strategiarbejde som en aktivitet, der er central for organisationer, men som har større implikationer for nutiden end for fremtiden. Strategiarbejde skaber nemlig legitimitet og får organisationen til at fremstå seriøs – uanset om produktet af strategiarbejdet har nogen konsekvens for fremtiden.
Hvad har vi lært af Kornberger, M. & Clegg, S. (2011). ’Strategy as performative practice: The case of Sydney 2030’. Strategic Organization?
Opsummering:
- Forfatteren forklarer begrebet “strategi-as-practice” gennem Sydneys 2023 plan, herunder hvordan planens diskurs/performativitet har indflydelse på nutiden; at alle problemer skal anskues i et økonomisk lys.
Denne artikel udfolder på den ene side et særligt perspektiv på strategi og applicerer på den anden side dette perspektiv på en case, nemlig byen Sydneys 2030-plan. Det teoretiske perspektiv matcher det, som vi ovenfor har beskrevet som ’strategy-as-practice’ – altså, et perspektiv der ser strategi som en særlig performativ aktivitet snarere end en egentlig vidensform. Som fremhævet ovenfor er pointen at anskue strategiarbejde som en aktivitet, der genererer legitimitet og får organisationen til at fremstå seriøs eller attraktiv. Dermed kan man også tale om strategi som en særlig ’diskurs’, som muliggør særlige forståelser af verden og begrænser andre. I begrebslisten definerer vi ordet diskurs på følgende måde: ’En sammensætning af elementer, der fordrer en særlig forståelse af verden’. Tekstens teoretiske pointe er altså, at strategi-diskursen har implikationer for vores forståelse af organisationer og deres ageren. Strategier er med andre ord ’performative’ – de gør en forskel – og det gør de på to måder. For det første repræsenterer de virkeligheden på en særlig måde (de er som et ’kamera’). I forbindelse med undervisningen har vi kaldt dette for sproglig performativitet. For det andet påvirker de andre aktører, som anspores til at handle på en ny måde (de er som en ’motor’). I undervisningen har vi kaldt dette for relationel performativitet. I tekstens analysesektion viser Kornberger og Clegg, hvilke performative effekter byens fremtidsplaner har for Sydney i nutiden. De viser eksempelvis, hvordan planen forvandler alle typer af problemer (sociale, retslige, miljømæssige, etc.) til økonomiske problemer. Eller rettere: Problemerne kan kun forstås som problemer, hvis de kan udtrykkes i henhold til en økonomisk logik.
