Tema 1 - Dokumenter og kultur Flashcards
Grænseobjekt / boundary object?
Et objekt som muliggør samarbejde, forhandling og konflikt mellem grupper på tværs af organisationen og organisationer.
Værktøjer kan være “boundary objects,” der fremmer samarbejde
og koordinering mellem forskellige grupper.
–> Dokumenter fungerer derfor som boundary objects (fordi de kan kan muliggøre samarbejde, forhandling og konflikt).
For eksempel:
- Møder
- Dokumenter
- Planer
Textual agency?
At dokumenter gør en forskel – deltager i at konstituere virkeligheden.
Textual Agency er artefakter som dokumenter og andre skriftlige
materialer, som har en aktiv rolle i at forme og påvirke handlinger og
interaktioner i projekter.
–> En mødeagenda har textual agency.
Dokument arbejde / document work?
Dels det arbejde, vi gør med og via dokumenter – og dels det arbejde, dokumenterne gør i egen ret.
Dokumenter fremmer
refleksion, udløser samtaler, forklarer, sammenligner og foreslår.
De styrker kollektiv forståelse og idéudvikling.
Begrebet handler derfor om, hvordan vi arbejder med dokumenter og hvordan selv dokumenter arbejder for os. Vi arbejder ofte (meget) med dokumenter ved f.eks. at: skrive, læse, redigere, arkviere, printe.
Performativitet?
At objekter (og sprog) ikke blot afspejler virkeligheden, men aktivt skaber den.
Aktør-netværk?
Relationer mellem mennesker (humane aktører) og objekter (non-humane aktører) i et netværk (f.eks. En organisation)
–> Eksempel: Medarbejderne internt i organisationen, udgør et “aktør-netværk”.
Inden for aktør-netværksteorien er der underbegreber som “translation” (at en aktør skal indrulles i netværket), “interessement” (at visse aktører via objekter forsøger at fastholde andre aktører i netværket), “obligatory passage point” (at aktørerne er tvunget til en gensidig alliance, fordi der kun er én mulig handling”), “problematisering” (identifikation af udfordringen, der kræver handling) og “mobilisering” (organisering af handling i overensstemmelse med fastlagte roller og planer)
Integration-perspektiv?
En forståelse af kultur som et entydigt og harmonisk fænomen. (Konsensus, konsistens og klarhed).
Scheins (1985) teori er et godt eksempel
på logikken i integrations-perspektivet,
selvom senere udgaver af hans populære bog nuancerer nogle af teoriens grundtanker: Alle organisationer har en – og kun en – kultur. Kulturen er konsistent i den forstand, at der er harmoni mellem
artefakterne og de underliggende
antagelser, og der er klarhed omkring
kulturens eksakte betydning. Den formelle leder har desuden ansvaret for
organisationens kultur. Kulturen antages
nemlig at være en mere eller mindre
direkte spejling af lederens visioner, og
lederen besidder desuden evnerne til at
igangsætte kulturelle forandringer.
Differentierings-perspektiv?
En forståelse af kultur som et tvetydigt og konfliktfyldt fænomen. (Inkonsistens, adskillelse, og konflikt).
”Det gennemgående fokus på inkonsistens er vigtigt for differentierings-perspektivet, fordi det tillader forskere eller studerende at vise, at normer og værdier er åbne for fortolkning, og at denne åbenhed let fører til konflikter mellem forskellige dele af organisationen. I den forstand er det en mere ”polyfon” tilgang til kulturanalyse, end den vi finder i integrations-perspektivet, fordi den giver plads til flere stemmer (Rennison, 2017). Differentierings-perspektivet er dog typisk baseret på en binær form for oppositions-tænkning, hvor en del af organisationen (f.eks. arbejderne) antages at være i konflikt med en anden del af organisationen (f.eks. ledelsen). Men konflikter kan også opstå internt i medarbejdergruppen.” (Husted, 2023: 7).
Fragmenterings-perspektiv?
En forståelse af kultur et flertydigt og ambivalent fænomen. (Tvetydighed, omskiftelighed, og kompleksitet).
I modsætning til de to foregående perspektiver bringer fragmenterings-perspektivet ambivalens eller flertydighed helt frem i rampelyset. Pointen er nemlig at vise, at ambivalens (det vil sige fremkomsten af mange forskelligartede fortolkninger) ligger lige under overfladen, hvis bare man kigger godt nok efter. Hvis man eksempelvis tager sig tid til at tale indgående med medlemmerne af en organisation, vil man hurtigt finde ud af, at kulturelle artefakter eller skueværdier ikke har en indlysende betydning, og at de i mange tilfælde vil være forvirrende eller ligefrem meningsløse for folk (Hasse, 2011).
Hvad har vi lært fra Frankel, C. (2022). Hvordan identificeres organisation? En (slags) håndbog i organisationsanalyse?
Grundpræmissen i teksten er, at man som organisationsstuderende skal passe på med at antage, at organisationer eksisterer ’derude’ som velafgrænsede enheder, man uproblematisk kan udpege. Når man laver sådan en antagelse, springer man nemlig meget af det egentlige analysearbejde over. Frankel argumenterer dermed for, at vi som organisationsstuderende skal arbejde med en antagelse om ’ikke-organisation’ og bruge vores kræfter på rent faktisk at vise, hvordan en given organisation bliver skabt af dens medlemmer og andre relevante aktører. Man bør med andre ord vise empirisk, hvordan en organisation bliver skabt i praksis, fremfor blot at antage rent teoretisk, at den eksisterer på en særlig måde.
Hvad har vi lært fra Larsson, M., & Meier, F. (2019). Offentligt lederskab som interaktioner og relationer?
Opsummering:
- Lederskab kan optræde i forskellige former; det klassiske centrale lederskab (der styres fra toppen af hierarkiet), transformativt lederskab (der udøves via karisma, motivation og individuel opmærksomhed) og delt/distribueret ledelse (hvor ledelsen sker i flere lag af hierarkiet/grupperingerne i en organisation).
- Forfatterne hævder, at udøvelse af lederskab skal ses i forhold til den konkrete situation (f.eks. Åbnes og lukkes møder ved hjælp af hierarkiske ledelsespositioner, mens ledelse under mødet er flydende og genstand for forhandling.
Larsson og Meiers artikel giver et overblik over nogle centrale perspektiver og teorier indenfor lederskabs-litteraturen, fra mere klassiske ledercentrerede perspektiver til mere kontekstuelle og relationelle. Artiklen hævder, at det er vigtigt, hvordan vi tænker om og taler om lederskab, ift. hvordan lederskab kan udøves i praksis (altså skabe indflydelse, bevægelse og mobilisere mennesker). Artiklen gennemgår en række klassiske positioner som f.eks. kontingensteorier om lederskab (at situationen er nøglen til at forstå god ledelse) og transformativt lederskab (fokus på karisma, inspirerende motivation, intellektuel stimulation og individuel opmærksomhed). Denne måde at arbejde med lederskab på afhænger af hvordan vi tilskriver ledelse til personer – den såkaldte romantisering af lederskab. Herover for sættes relationelle og kontekstuelle tilgange, hvor værdien af at fokusere på en enkelt person dog er begrænset. Her opfattes lederskab som en proces som kan være delt, distribueret og afhængig af kontekst. Delt lederskab kan være delt i toppen, fordelt i hele organisationen, i et team eller i en proces, hvor flere er involveret. Det hierarkiske lederskab kan, viser det sig, opretholde former og strukturer, inden for hvilke det delte lederskab kan udvikles. For eksempel åbnes og lukkes møder ved hjælp af hierarkiske positioner, men på mødet kan lederskab blive mere flydende og forhandlet. Lederskab i interaktion tilbyder i det hele taget en række begreber som er potentielt hjælpsomme i forhold til at kunne se nye handlemuligheder i lederskabet.
Sergi, V. (2013). Constituting the temporary organization: Documents in the context of projects
Opsummering:
- Fokus på dokumenters betydning for projekter (f.eks. Har projektplaner, krav, diagrammer, rapporter betydning for styringen og ledelsen af projektet).
- Sergi argumenter for, at dokumenter dermed bidrager til at påvirke handlinger (performativitet) samt at skabe virkeligheden (textual agency). Sergi anskuer også dokumenter som grænseobjekter (boundary objects) i den forstand, at de på én og samme tid giver grobund for forhandling og konflikt, men også grundet deres ‘robusthed’ samarbejde.
Teksten har en kritik af manglen på forskningsinteresse for de processer, der virkeliggør projekter, i modsætning til interessen for projektledelse og -styring. Indenfor et sådant procesperspektiv – som minder meget om det vi har på 1. modul – sætter Sergi fokus på objekters betydning, særligt et lidt overset sådan, nemlig dokumenter som for eksempel projektplaner, krav, diagrammer, checklister og rapporter. Kapitlet spørger derfor: hvad gør dokumenter for projektledelse og -arbejde? Vi er her nødt til ikke at stole for meget på de beskrivelser, dokumenter og redskaber (altså objekter) ’kommer med’. Objekter medierer ofte, hvilket vil sige, at de deltager i organisationens sociale dynamikker. For eksempel kan en projektplan ses som et ’script’ som definerer et rum og sociale roller og interaktionsregler. Sådan et objekt ’imbrikerer’ (eng. ’imbricates’), det vil sige skaber og styrer sekvenser af forskellige aktørers bidrag. Vi kan også se på dokumenter som grænseobjekter (’boundary objects’), som er så fleksible, at de tillader forskellige grupper at samarbejde, men så robuste, at de ikke bliver modificeret af disse gruppers forskellige fortolkninger og brug. Tænk på skitser, prototyper eller projektledelsesmetodologier, som giver anledning til koordination, kommunikation og konflikt og forhandling. Forfatteren trækker på Latours ide om, at objekter kan have agens, altså handlekraft, blandt andet ved at gøre relationer mere robuste (’durable’). For eksempel kan en liste over opgaver ’huske’ for organisationen og dermed stabilisere dens praksis. Casebeskrivelsen s. 195–197 kan du læse overfladisk, men bemærk de gode beskrivelser af hvordan dokumenter udfører opgaver og også ’performer’ organisationen ved at gøre synlig, strukturere, artikulere, sensemake og signalere handlinger (oversigt s. 198, hvorefter hvert fænomen forklares i sit eget afsnit). Disse handlinger er alle forbundet med dokumentets (’textual agency’) som støttes af dets egenskaber som detaljerigt (f.eks. en manual), holdbart og transportabelt på tværs af tid og rum. I det lys er det meningsfuldt at sige, at dokumenter ikke blot beskriver eller støtter et projekt (eller en organisation), men konstituerer det.
Asdal, K., & Reinertsen, H. (2021). Doing document analysis: A practice-oriented method.
Opsummering:
- Forfatterne forklarer, hvordan dokumenter skal forstås: På den ene side arbejder vi med dokumenter. På den anden side arbejder dokumenter for os ved at skabe en virkelighed i organisationen. Denne dobbelthed betegnes “document work”, mens sidstnævnte betegnes “performativitet”.
Kapitlet er godt som introduktion til at forstå hvordan vi både arbejde med og på dokumenter – og hvordan dokumenter omvendt kan påvirke os og vores arbejde. Med andre ord handler kapitlet om arbejdspraksisser med og på dokumenter: at skrive, læse, redigere, reviewe, cirkulere, bruge, sortere, slette og arkivere dokumenter. Men også det arbejde, dokumenter selv gør når de dokumenterer, beskriver, foreskriver, muliggør noget i organiseringen (de er altså performative). Dette dobbeltgreb – at se på det arbejde vi gør med dokumenter og det arbejde, dokumenter gør, muliggør at se dokumentet som konstitutivt i samfund og organisering. Forfatterne konstaterer, at dokumenter er helt centrale for organisering, for eksempel i forhold til hvordan politiets dokumentationspraksisser ikke kun beskriver kriminalitet, men også skaber, performativt, vores mulighed for at forstå og kategorisere kriminalitet, at stille spørgsmål til det og at fortolke det. Det er dette arbejde som document work – dokumentarbejde – søger at begribe. Det performative element af dokumentarbejde vises i forskellige kontekster, og man får gode råd til at forstå, hvordan man som undersøger eller forsker kan begribe dokumentarbejde. Kapitlet er ikke særligt teknisk orienteret og relativt let læst.
Justensen, L. (2005). Dokumenter i netværk
Opsummering:
- Justesen forklarer, hvordan dokumenter er en aktør i et netværk ud fra aktør-netværksteorien.
- Aktør-netværksteorien handler om relationen mellem mennesker (humane aktører) og objekter (non humane aktører).
- Et dokument er derfor en non human aktør, som indgår i forskellige netværker med andre aktører, f.eks. Mennesker eller andre objekter. Her er dokumenter med til, dels at afspejle virkeligheden, og dels at skabe den (document work og performativitet).
Denne tekst tager egentlig form af et kapitel i en metodebog, men på HDO benytter vi den ikke som en decideret metodetekst. Den handler nemlig primært om, hvordan vi kan forstå dokumenter som aktører, der indgår i forskellige netværk med andre aktører. Det lyder måske skørt at tænke på dokumenter som aktører. De gør jo ikke som sådan noget. Og så alligevel. Vi mennesker bruger nemlig dokumenter til at handle på vegne af os selv. En regning pålægger eksempelvis en forbruger at indbetale et vist beløb på en bankkonto, og en læsevejledning som denne opfordrer jer til at læse pensum på en særlig måde. Dokumenter ansporer altså til handling. Et af de centrale begreber i denne tekst er således ’aktør-netværk’. I begrebslisten har vi defineret det på følgende måde: ’Relationer mellem mennesker (humane aktører) og objekter (non-humane aktører)’. Dokumenter indgår med andre ord i mange forskellige netværk med mange forskellige aktører. Nogle af disse aktører er humane (altså mennesker), andre er ikke. Et andet vigtigt begreb i teksten er ’performativitet’. I begrebslisten har vi defineret det på følgende måde: ’At objekter (og sprog) ikke blot afspejler virkeligheden, men aktivt skaber den’. Dette begreb er særligt relevant i forhold til dokumenter. Dokumenter synes jo netop at afspejle virkeligheden. Og det gør de måske også til en vis udstrækning, men de skaber også deres egen virkelighed. Denne læsevejledning gengiver f.eks. ikke bare pensum, den skaber også en særlig fortælling om teksterne og deres indbyrdes relation. Den her læsevejledning er med andre ord performativ.
Når du læser teksten skal du ikke bruge for meget energi på at forstå ’aktør-netværksteori’ som teoriretning (den introduceres fra side 218-22). På HDO låner vi nogle centrale begreber fra denne teoriretning, men I behøver ikke nødvendigvis at forstå den bagvedlæggende videnskabsteori. Det betyder dog ikke, at I blot kan springe disse sider over. Det betyder bare, at I skal hæfte jer mere ved begreberne end ved den bagvedliggende teori.
Husted, E (upubl., 2023) Organisationens kultur
Opsummering:
- Teksten introducerer tre perspektiver på kultur: integrations-perspektivet, differentierings-perspektivet og fragmenterings-perspektivet.
- Integrations-perspektivet handler om, at kultur forstås som et entydigt fænomen; altså alle medlemmer deler samme antagelser om kulturen, og lederen kan påvirke og forandre denne kultur.
- Differentierings-perspektivet handler om, at kultur skal forstås som et tvetydigt fænomen; altså der er forskellige sub kulturer internt i organisationen, som er i konflikt.
- Fragmenterings-perspektivet handler om, at kultur forstås som et flertydigt fænomen; altså at de underliggende forståelser og antagelser om kulturen kan være forskelligartede, hvilket kan være en kilde til splittelse og forvirring i organisationen.
Kapitlet tager inspiration fra organisationsforskeren Joanne Martin og gennemgår tre forskellige perspektiver på kultur. Det første forstår kultur som et mønster af underliggende antagelser, der deles af samtlige medlemmer af en organisation, og som lederen kan påvirke gennem strategiske initiativer (som for eksemel Schein forestiller sig). Dette perspektiv kaldes ofte for ”integrations”-perspektivet, fordi det ser kultur som et integreret og integrerende organisatorisk fænomen. Det andet perspektiv går under betegnelsen ”differentierings”-perspektivet, hvor kultur forstås som en tvetydig kilde til konflikt, og der identificeres ofte forskellige subkulturer internt i organisationen. Det tredje perspektiv ser kultur som et flertydigt fænomen. Da flertydighed (modsat entydighed og tvetydighed) typisk er en kilde til splittelse og forvirring i organisationer, kaldes dette for ”fragmenterings”-perspektivet. Det første perspektiv fokuserer på det, der forener os, mens det andet perspektiv fokuserer på det, der deler os, og det tredje perspektiv fokuserer på det, der splitter os og nedbryder vores fælles forståelse af normer og værdier. Forfatteren identificerer heroverfor en ”multi-dimensionel” tilgang til organisationskultur. Her fokuserer man på, hvordan de tre perspektiver kan komplementere hinanden. Forfatteren illustrerer den multidimensionelle tilgang gennem en analyse af organisationskultur i det politiske parti Alternativet, og viser hvordan de tre perspektiver kan skabe analytiske indsigter, som leder til en holistisk forståelse af kultur som fænomen. Kapitlet afsluttes med en kort diskussion af forholdet mellem lederskab og kultur, og hvordan kulturelt lederskab kan praktiseres. Man behøver ikke at være formel leder i en organisation for at udøve kulturelt lederskab, men det kræver at man aktivt forsøger at influere processer, der relaterer sig de kulturelle netværk i organisationen.
Muhr, S. L., Holck, L., & Just, S. N. (2022). Ambiguous culture in Greenland police
Opsummering:
- Artiklen viser, hvordan forskellene mellem de danske betjente og grønlandske betjente i politiet medfører eksempler på både differentierings- og fragmenteringsperspektivet, men samtidig at der i disse uenigheder og splittelser kan findes samhørighed i organisationen; altså integrations-perspektivet (f.eks. At trods vores uenigheder, er der en underliggende fælles antagelse om, at man tilsidesætter kulturelle uenigheder og arbejder for at fremme samarbejde i organisationen).
Denne artikel har to hovedformål. For det første afrapporterer den på et studie af organisationskultur i Grønlands Politi, og for det andet illustrerer den en vigtig pointe i forhold til studiet af organisationskultur mere generelt. I forhold til førstnævnte viser forfatterne, hvordan kultur i Grønlands Politi på én og samme tid kan ses som en kilde til hhv. integration, differentiering og fragmentering. I stedet for at konkludere, at kulturel fragmentering automatisk fører til organisatorisk disintegration, illustrerer de på interessant vis, hvordan ambivalens paradoksalt nok kan fungere som en kilde til samhørighed og fællesskab. Med afsæt i en klassisk integrations-analyse fremhæver forfatterne først, at Grønlands Politi er en organisation, som opererer i henhold til et relativt veldefineret professionelt formål (at opretholde lov og orden), og at organisationens lille størrelse skaber en vis samhørighed blandt medarbejderne. Med afsæt i en klassisk differentierings-analyse viser de dernæst, at der internt i organisationen hurtigt opstår kulturelle konflikter mellem ‘danske’ og ‘grønlandske’ medarbejdere. Med afsæt i en fragmenterings-analyse viser forfatterne afslutningsvist, at virkeligheden er mere nuanceret, end man måske skulle tro. Integration og differentiering forekommer naturligvis i organisationen, men dette er ikke hele sandheden. I forhold til den mere generelle point, viser forfatterne med afsæt i analysen af Grønlands Politi, hvordan en såkaldt ‘multi-dimensionel’ kulturanalyse kan foretages. På den måde kan artiklen faktisk bruges som en slags opskrift for, hvordan nuancerede og holistiske undersøgelser af organisationskultur kan udformes. Artiklen er lidt lang og samtidig på engelsk, men man kan f.eks. overveje at læse hurtigt hen over afsnit (2 og 3 – hhv. Litteraturgennemgangen og metodesektionen) for dermed at fokusere på selve analysen. Underafsnit 3.1 - ‘Context of the study’ - er dog meget godt at få med i læsningen.
