SW 4-6 Flashcards
1
Q
Funktionen Kennzahlensysteme (3)
A
-> Informationsfunktion
-> Analysefunktion
wenn Zielsystem eines Ug’s abgebildet ist mit Hilfe der Zielvorgabe:
-> Steuerungsfunktion
2
Q
Rechen- vs. Ordnungssysteme
(Unterscheidung bezüglich Aufbau der Kennzahlensysteme)
A
Rechensysteme
- rechentechnisch verknüpfte, hierarchisch geordnete Kennzahlen
- Struktur: Pyramide -> ausgehend von einer Spitzen-/ Primärkennzahl
- Vorteil: Zerlegung + Beziehungen sind erkennbar
- Analyse-Kennzahlensysteme
- bsp. ROI, EVA, DCF, etc.
Ordnungssysteme
- sachlogisch strukturiert
- ohne dass Kennzahlen mathematisch verbunden sind werden diese Kennzahlen zusammengestellt
- bsp. Balance Scorecard, Skandia Navigator, etc.
- Steuerungs-Kennzahlensysteme
3
Q
Eindimensionale vs. Mehrdimensionale Kennzahlensysteme
A
Eindimensional
- nur monetäre Kennzahlem
Mehrdimensional
- monetäre Kennz. werden durch nicht-monetäre ergänzt
4
Q
DuPont-Kennzahlensystem (ROI)
A
- älteste und bekannteste Kennzahlensystem
- von DuPont entwickelt und seit 1919 eingesetzt
- basiert auf Zahlen des internen Rechnungswesens (JR, Kosten- und Erlösrechnung)
5
Q
Vor- und Nachteile DuPont-Kennzahlensystem (ROI)
A
Vorteile
- Gute Übersichtlichkeit, kann beliebig erweitert werden
- Einsetzbarkeit in dezentralisierten UG’s
- ROI auch für Produkte/-gruppen -> falls zuordbar
Nachteile
- Konzentration auf finanzielle Zahlen
- einperiodige Betrachtung
- Fokus auf kurfr. Gewinnmaximierung
-
6
Q
RL-Kennzahlensystem
(Rentabilitäts-Liquiditäts-Kennz.)
A
- Ordnungssystem
- Spitzenkennzahl: Ordentliches Ergebnis und Liquidität
- konzeptionell: Unterteilung in Allgemeiner und Besonderer Teil:
Allgemein: unabhängig von Branche und Struktur -> geeignet für zwischenbetriebliche Vergleiche
Besonderer Teil: unternehmensspezifisch
- Cashflow = Indikator für die Innenfinanzierung
7
Q
Rentabilitäts-Liquiditäts-Kennzahlensystem
-> Beispiel für Rentabilität
A
8
Q
Rentabilitäts-Liquiditäts-Kennzahlensystem
-> Beispiel für Liquidät
A
9
Q
Rentabilitäts-Liquiditäts-Kennzahlensystem
Vor- und Nachteile
A
Vorteile
- Erweiterung der Rentabilitätsrechnung um Liquiditätsteil
- Integration wertorientierte Kennzahlen
Nachteile
- weitgehende isolierte Darstellung “Allg.” und “Sonderteil”
- gezielte Analyse aufgrund fehlender Kennzahlenverknüpfung ist kaum unterstützt
10
Q
Ableitung eines Kennzahlensystems
A
11
Q
Schwächen traditioneller Kennzahlensysteme (8)
A
- Defizit Zeitbezug
- > Abbildung der Ergebnisse historischer Entscheidungen/ vergangenheitorientiertes Denken
2. Defizit Ausrichtung
3. Defizit Aggregationszustand - > hoch-aggregierte Ug- und Geschäftsfeldkennzahlen berücksichtigt
- > alles andere unberücksichtigt (Mitarbeiter, Prozesse, etc.)
- Defizit Format
- > keine schwachen Signale mit Frühwarncharakter - Defizit langr. Steuerziel
- > führen bei alleiniger Anwendung zu bereichsbezogenen kurzfr. Suboptima und unterstützen dysfunktionale Verhaltensweisen - Defizit Dimension
- > kunden- und wettbewerbsorientierte Informationen wichtig -> hier unberücksichtigt - Defizit Planungsbezug
- > Bezug zu Unternehmens- und Geschäftsstrategien fehlen - Defizit Anreizugspunkt
- > Anreiz Kostenabweichung zu reduzieren, anstatt kontinuierliche Verbesserungsaktivitäten
12
Q
Was ist Performance Measurement?
A
Aufbau und Einsatz mehrerer Kennzahlen zur Messung und Bewertung der Effektivität und Effizienz
13
Q
Grundlagen des Performance Measurements
A
- Ansprüche/ Ziele der Stakeholder
- Ziele sind Ausgangspunkt für strategische Zieldefinition & Grundlage für operative Konkretisierung
- wichtigste Aufgabe: Soll-/Ist-Vergleich
- > Abweichungskontrolle und -analyse
- Instrumente: Shareholder Value-Konzepte, Prozesskostenrechnung, Target Costing, Lebenszykluskostenrechnung
14
Q
Wie erkennt man ein Performance Measurement-System?
A
- kaskadenförmige Struktur (=Herunterbrechen von globalen/ komplexen Zielgrössen) -> fördert Denken in Wirkungszusammenhängen
- guter Überblick
15
Q
Wo könnte es kritische Punkte geben beim Performance Planning?
- Strategische Planung
- Zusammenspiel strat. und oper. Planung
- Operative Planung/ Budgetierung
A
Strategische Planung
- Durchsetzungs- und Kommunikationsprobleme
- Fehlende Massnahmeausarbeitung
- Schnittstellenprobleme; fehlende Zuordnung der Verwantwortung
- Planungen werden aufgrund langer Zeiträume obsolet
Zusammenspiel strat. und oper. Planung
- Abstimmung
- fehlende informationstechnische Untestützung an Schnittstellen
Operative Planung/ Budgetierung
- Aufwand wird als zu hoch angesehen
- Starre Periodenfixierung
- Kaum Planung von vorlaufenden, nicht-monetären Messgrössen
16
Q
Was sind die Anforderungen bei der Kennzahlenauswahl?
A
- Twenty is plenty (nicht mehr als 20 Kennzahlen)
- Verknüpfung aller Kennzahlen aller Bereiche ist nicht praktikabel
- Ausgewogenheit (zukunfts- sowie vergangenheitsgerichtete Kennz.)
- jede Kennzahl/ Zielvorgabe ist einer konkreten Person zuzuordnen
- Struktur ist flexibel auf Ug anzupassen
17
Q
Verschiedene Performance Measurement-Systeme je nach Zuordnung
A
18
Q
Überblick aller Performance Measurement-Konzepte welche wir vertiefen (4)
A
1. Balanced Scorecard
2. Performance Pyramid
3. EFQM-Modell
4. Skandia Navigator
19
Q
Performance Measurement-Konzept: Balance Scorecard
A
- balance scorecard = ausgewogene Kennzahlentafel
- unterstützt bei Umsetzung interner Strategie und Vision in konkrete Massnahmen
- bietet Mögl. zur Überprüfung dieser Umsetzungen
- ergänzt monetäre Ziele mit folgende Bereiche:
- Finanzen
- Kunden
- interne Geschäftsprozesse
- Lernen und Entwicklung
–> diese haben idealtypische Charakter
–> je Perspektive 4 - 6 Kennzahlen (für Übersichtlichkeit)
- Zerlegung in Strategien aufgrund Komplexität
- > Unternehmensstrategien
- > Geschäftstrategien
- > funktionale Strategien
- top-down Ziele herunterbrechen und bottom-up Massnahmen nach oben verdichten
20
Q
Balancescorecard: Beispiel Kausalbeziehung bei der Balancescorecard
A
21
Q
Balance Scorecard: Dimensionen und Kennzahlenüberleitung
A
22
Q
Balance Scorecard: Was gibt es für mögl. Kennzahlen je Perspektive?
- > Finanzwirtschaftliche Perspektive
- > Kundenperspektive
- > Prozessperspektive
- > Lern- und Entwicklungsperspektive
A
Finanzwirtschaftliche Perspektive
- > EBIT
- > Dividendenrendite
- > etc.
Kundenperspektive
- > Anzahl (Neu-)Kunden
- > Kundenzufriedenheit
- > Auftragsvolumen
- > etc.
Prozessperspektive
- > Ökoeffizienz
- >Sicherheitsindex
- > Anzahl Aufträge pro Auftragstyp
- > etc.
Lern- und Entwicklungsperspektive
- > Arbeitsunfälle mit Ausfallstagen
- > Wertschöpfung pro MA
- > Verbesserungsvorschlagsquote
- > Personalkosten je MA
- > etc.
23
Q
Balance Scorecard: Wie sehen die Phasen eines BSC-Projekts aus?
A
24
Q
Performance Measurement-Konzept: Performance Pyramid
A
- Berücksichtigung von nur 2 Stakeholder
- Marktanforderungen (Kunden)
- Finanzielle Erwartungshaltungen (Eigner)
- Bezug Screenshot:
- keine unmittelbaren Beziehungen zw. versch. Ebenen
- Top-down orientiertes Vorgehen bei Kennzahlenentwicklung
- zwei Stakeholder = zwei Zielsetzungen
- Externe Effektivität (Kunde)
- Interne Effizienz (Eigner)
25
Performance Measurement-Konzept: **EFQM Modell**
- EFQM = European Foundation for Quality Management
- Ziel: **verbesserte Wettbewerbsfähigkeit** aufgrund einem **gesteigerten Qualitätsstandard**
- Qualitätspreise (**European Quality Award**) werden für versch. Ug-Kategorien vergeben
- es gibt auch nationale Preise die sich nach EFQM-Modell orientieren: in CH ESPRIX
- EFQM Modell dient als **Grundlage** für die **(Selbst-)Bewertung** von Ug
- siehe Screenshot:
* Befähiger (5) determinieren die Ergebnisse
* Bewertungskategorien werden in Subkategorien und eine Vielzahl von Einzelkriterien untergegliedert
* Auswahl der Elemente und Bez. zw. Elemente NICHT empirisch begründet
* Berücksichtigung von monetären sowie nicht-monetären Leistungsgrössen
26
EFQM Modell vs. Balance Scorecard
Die BSC verfolgt als finale Zielgrösse eine **Steigerung des Unternehmenswerts**,
während
das EFQM-Modell eine **breitere Abdeckung von Zielvorgaben** mehrerer Stakeholder versucht abzudecken
27
Performance Measurement-Konzept: **Skandia Navigator**
- Skandia ist ein international führender Anbieter von Investment- und Vorsorgelösungen -\> wertvollstes Kapital ist ingabiles
- Skandia hat ein Performance-Measurement entwickelt
- neben finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen auch vergangenheitsorientierte Finanzwerte gegenwarts- und zukunftsorientierte "weiche" Indikatoren -\> interne und externe Kennzahlen werden erfasst
- Indikatoren wie Unternehmenskultur und MA-Kreativität werden nicht berücksichtigt
28
Skandia Navigator: vier Intellectual Capital-Dimensionen
- Skandia Navigator setzt sich aus Finanzdimension und vier intellectual capital-dimensionen zusammen
## Footnote
-\> jeder dieser Dimensionen wird durch Kennzahlen operationalisiert bzw. konkretisiert
**_Financial Focus_**
Welche Effekte hat das Intellectual Capital auf das Financial Capital?
(z.B. Betriebsergebnis, Kapitalrendite, Marktwert, Umsatz pro Mitarbeiter)
**_Customer Focus_**
Wie ist der Kunde mit den Dienstleistungen von Skandia zufrieden?
(z.B. Anzahl der Neukunden, Hotline-Erreichbarkeit, Zufriedenheitsindex)
**_Process Focus_**
Inwieweit erfüllen die Prozesse zur Erbringung der Dienstleistungen sowohl
interne als auch externe Erwartungen?
(z.B. Anzahl der abgeschlossenen Verträge, Anteil IT-Kosten an Verwaltungsk.)
**_Human Focus_**
Wie hoch ist der Zufriedenheitsgrad der Mitarbeiter?
(z.B. Unternehmenszugehörigkeit, Trainingskosten pro Mitarbeiter)
**_Renewal and Development Focus_**
Welche Schritte sind wichtig, um den Fortschritt des Unternehmens zu sichern?
(z.B. Gesamtanlagevermögen, Anteil an neuen Kunden)
29
Studien zum Performance Measurement und deren Output:
**- Bain & Company**
Management Tools & Trend
**- Horvath & Partners 1**
Balance-Scorecard Studie
**- Horvath & Partners 2**
Strategiestudie
**- Schenker-Wicki/ Innauen**
Empirische Studie zur Implementierung von Performance Management Systeme
**Bain & Company**
## Footnote
gefragt wurde welches die beliebteste und nützlichste Managementtool ist:
BSC wird 29% gebraucht, Satisfaction 3.93
Benchmarking wird 46% gebraucht, Satisfaciton 3.94
Siehe Woche 5, S. 52
**Horvath & Partners 1**
siehe Details in Woche 5, ab Folie53
-\> wird gesagt, wieviel MA diese Ugs haben, und wann BSC implementiert wurde etc. (KA ob relevant für Prüfung)
**Horvath & Partners 2**
ab s. 63
**Schenker-Wicki/ Innauen**
siehe screenshot
30
Was wird unter einer Ursache-Wirkings-Kette verstanden?
- Bsp. gut geschulte MA bedienen Kunden kompetenter und effektiver -\> führt zu schnelleren Bedienung -\> führt zu kürzeren Wartezeiten
- Kausalkette aufgrund Kaskadenstruktur
31
(Corporate) Performance Management
Welche **Unterschiede** gibt es zwischen
**börsenkotierten vs. Privaten Unternehmen**?
- Performancedruckt und Erwartungen sind unterschiedlich
- Öffentliche bzw. Non-Profit-Organisationen verfolgen grundsätzlich andere Ziele als der "Rest"
- Vortschritliche Privat Ug. orientieren sich jedoch meistens auch an den Massstäben der Kapitalmärkten
32
Warum handelt es sich bei der **BSC** um ein **ausgewogenes Kennzahlensystem**?
ausgewogene Berücksichtigung von
_Spätindikatoren_
Externer Perspektive
Ergebnisse (=Wirkung)
und
_Frühindikatoren_
Interner Perspektive
(= Ursachen)
33
Welche Betrachtung gilt bei der BSC
Bottom- Up
oder
Top-Down
**_Bottom-Up:_**
_- Grundlage ist der MA_
- Je besser das Fachwissen der MA desto besser funktionieren die Prozesse
--\> desto besser die Leistung
_- dies sorgt für bessere Kundentreue_
--\> **_führt am Ende zu besseren ROCE_**
34
Worin unterscheidet sich die Performance Pyramid von der BSC?
**_Performance Pyramid:_**
- es gibt **nicht** vier Betrachtungswinkel
- es gibt **_nur die Interessenlagen von zwei Stakeholder_:**
**--\> Marktanforderung (Kunde)**
**--\> Finanzielle Erwartungshaltung (Eigner)**
35
Welche **Bewertungskriterien** stehen im Mittelpunkt des **EFQM-Modells**?
(5)
- Führung
- Mitarbeiterorientierung
- Politik & Strategie
- Ressourcen
- Prozesse
--\> diese werden in Subkategorien und eine Vielzahl von Einzelkriterien untergliedert
36
Die 4 Arten des Benchmarking nennen (4)
- Internes Benchmarking
- Wettbewerbs Benchmarking
- Funktionales Benchmarking
- Generisches Benchmarking
37
**Internes Benchmarking**
1. Erklären
2. Vor- und Nachteile nennen
38
**Wettbewerbs Benchmarking**
1. Erklären
2. Vor- und Nachteile nennen
39
**Generisches Benchmarking**
1. Erklären
2. Vor- und Nachteile nennen
40
**Funktionales Benchmarking**
1. Erklären
2. Vor- und Nachteile nennen
41
Bei den **Zielgrössen**, die im Rahmen eines **_Benchmarking_** verbessert werden sollen, handelt es sich oft um diese 3
(3)
- Qualität,
- Zeit oder
- Kundenzufriedenheit.
42
Vorgehen im
**_Benchmarking -_****_Prozess_**
(die Stufen nennen)
(3)
43
Wie kann **profitables Wachstum** erreicht werden
(4)
**- Geschäftsmix**
Produkte, Projekte, DL
**- Geografiemix**
Wo sind wir gut?, Sind wir an den richtigen Orten?
**- Preispolitik**
Preistrategie gut?, sind wir so gut um Premiumpreise zu verlangen?
**- Go-to-Market**
Vertriebskanäle (direkt / indirekt), können wir neue Anspruchsgruppen erreichen
44
**_Benchmarking_**
**Motivation: Informationsbereitstellung**
Welches sind mögliche Motive für das "untersuchte" Ug um überhaupt Informationen zur Verfügung zu stellen, damit eine Studie etc gemacht werden kann?
**Stolz des Unternehmens** auf die erreichte Spitzenposition bzw. auf die gegebene Vorbildfunktion.
**Prestige- und Imagegewinn** (namhaftes Unternehmen wendet sich an ein unbekanntes Unternehmen).
Gemeinsame **Vorteile einer Zusammenarbeit** von Wettbewerbern am Rande des jeweiligen Kerngeschäfts (z.B. Zusammenarbeit im Bereich Materialeinkauf).
**Gegenseitiger Informationsaustausch** in verschiedenen Bereichen als Bereitschaftsgrundlage.
Vereinbarung einer **Vergütung** für die überlassenen Informationen.
**Wirtschaftliche Abhängigkeit** vom anfragenden Unternehmen.
45
Benchmarking
Erkläre kurz das **Cost Benchmarking**
primär auf die **Senkung des Kostenniveaus** ausgerichtet ist.
Wie das eigene Unternehmen seine Kostenposition verbessern kann, um „der Beste der Besten“ (best-in-class) zu werden.
- **Bestimmung der relativen Kostenposition** des eigenen Unternehmens
- **Analyse der Kostenunterschiede** und ihrer Ursachen
Allgemein besteht Einigkeit darüber, dass sich Cost Benchmarking und Pro-zesskostenrechnung gut ergänzen. Als Begründung hierfür ist der indirekte Sektor als das primäre Einsatzgebiet – ähnlich wie die Prozesskostenrechnung – zu nennen, wo regelmässig hohe Kostensenkungspotenziale vermutet werden können.
46
**_Cost Benchmarking_**
Nenne **einige Beispiel** von Kosten die Ug. vergleichen könnten
- Anteil der **Fixkosten an den Gesamtkosten**.
- Anteil der **Gemeinkosten an den Gesamtkosten**
- Volle und variable **Stückkosten**
- Kosten pro **Mitarbeiter**
- Anteil **einzelner Kostenarten**
47
**_Cost Benchmarking:_**
Mögliche Probleme wenn verglichen wird?
- **Kategorien von Kosten** können vlt unterschiedlich zugeordnet werden
- **welche Kosten werden alle in die absolute Kennzahl** eingerechnet
- **Periodenbezug** (z.B. hat Konkurrenz auc mit 1 Jahr gerechnet?)
- **Rahmenbedingungen** ähnlich (Gehaltsniveau, bringt mir nix mich China zu vergleichen wenn die 4 Arbeiter einstellen können für den Preis von 1 in der Schweiz)
48
**_Benchmarking:_**
Welche **Aufgaben** kommen dem **Controller** bei der Durchführung eines Benchmarking-Projektes zu?
- Impulsgeber für Benchmarking
- Unterstützung (MA-Schulung, Nachträgliche Auswertungen der Projekte)
49
Nenne die mögliche Gliederung von "Relativen Kennzahlen"
(4)
- Gliederungszahlen
- Beziehungszahlen
- Indexzahlen
- Prozesszahlen
50
**Balanced Scorecard:**
Was ist das primäre Ziel?
Verdeutlichung der Vision / Strategie eines U.
51
**_Performance Measurement_**:
Nenne unterstützende Instrumente (4)
das Benchmarking,
die Prozesskostenrechnung,
das Target Costing
die Lebenszykluskostenrechnung
52
**_Balanced Scorecard:_**
Was umschreibt der Begriff "balanced"?
Der Begriff "Balanced" beschreibt beispielsweise eine **ausgewogene Aufnahme von vor- und nachlaufenden Indikatoren** im Steuerungssystem
53
**Wertorientierung**
- \> wichtig in vielen intern. Ug's und Kapitalmärkten
- \> jeder MA soll wertorientiert handeln
Welche _drei Ansätze_ gibt es bei der Wertorientierung?
- \> **Discounted Cash Flow** (DCF)
- \> **Economic Value Added** (EVA)
- \> **Cash Value Added** (CVA)/ **Cash Flow Return on Investment** (CFRoI)
54
Wie wird das **EVA** (Economic Added Value) berechnet?
55
Wie sieht der idealtypische **Phasenverlauf** der Wertsteigerung aus?
1. Steigerung der Ergebnis/-Cash-flow-Marge
2. Erhöhung der Kapitalproduktivität
3. Profitables internes/ externes Wachstum
56
Was sind **Wersteigerungsstrategie/-hebel** zur Zielerreichung? (4)
**Wachstum**
* Geschäftsmix
* Geografiemix
* Preispolitik
* Go-to-Market
**Operative Exzellenz**
* Design
* Faktorkosten
* Prozesse
* Grössenvorteile/ Skaleneffekte
**Finanz-/ Vermögensstruktur**
* Anlagevermögen
* Umlaufvermögen
**Portfoliosteuerung**
57
Wie funktioniert die **Wertsteigerung** durch **Operative Exzellenz**?
**variable Kosten:**
_Design_
- \> Wie kann das Design der Prod. angepasst werden, so dass die Einkaufskosten sinken?
- \> Erfüllt das Prod. was der Markt fodert? overengineered?
_Faktorkosten_
- \> Zugang zu günstigen Rohstoffen und Vorprodukte?
- \> Lohnkosten attraktiv genug?
- \> Stehen Anlagen sinnvoll? (Bsp. nah am Absatzmarkt)
**fixe Kosten:**
_Prozesse_
- \> Prozesse Service-"Schlank"?
- \> UG Prozesse wie Einkauf, Prod., Logistik und F&E
_Grössenvorteile_
- \> erforderliche Grösse vorhanden um im Wettbewerb erfolgreich zu sein? bzw. kann Grösse erreicht werden?
- \> welche Stückzahlen erzielen wir relativ zum Wettbewerb?
- \> wo Netz- und Verbundeffekte (im Vgl. zu andern Ug's)
58
Wie funktioniert die **Wertsteigerung** durch **Finanz-/ Vermögensstruktur?**
**Anlagevermögen**
- \> Neukauf Anlage nötig um auf letzten Stand der Technik zu sein?
- \> sinnvolle Nutzungsdauer Anlage?
- \> Mögl. mit geringerem Investitionsvolumen gleich/besser erfolgreich zu sein?
**Umlaufvermögen**
- \> Bestände optimal organisiert?
- \> Was für Zahlungsziele?
- \> Lieferanten managen und priorisieren
59
Wie funktioniert die **Wertsteigerung** durch **Unternehmensportfolio**?
- \> Wo im Ug werden welche Beiträge zur Wertsteigerung erzielt?
- \> Wo sind neue attraktive Geschäfte erkennbar?
- \> In welchen Bereichen sollten bisher betriebene Geschäfte aufgegeben werden?
60
Was sind die **vier Grundfunktionen** des **Benchmarking**?
**1. Mess- und Masstabsfunktion**
**2. Erkenntnisfunktion**
**3. Zielfunktion**
**4. Implementierungsfunktion**
61
**_Kennzahlen zur Analyse_**
An welchen beiden Kriterien orientieren sie sich primär?
Erfolg und Liquidität
62
**_Performance Measurement:_**
Nenne unterstützende Instrumente des Performance Measurement
_(NICHT Modelle nennen)_
- Benchmarking
- Target Costing
- Prozesskostenrechnung
- Lebenszykluskostenrechnung
63
Grundfunktionen des Benchmarkings
Mess- und Masstabfunktion erklären
Wo im Vergleich zur Konkurrenz stehen wir?
64
Grundfunktionen des Benchmarkings
Erkenntnisfunktion erklären
Was machen Sie besser/schlechter als wir?
65
Grundfunktionen des Benchmarkings
Zielfunktion erklären
was müssen wir verändern?
66
**_Grundfunktionen des Benchmarkings_**
Implementierungsfunktion erklären
Welche Massnahmen sind nötig um die geplanten Veränderung zu realisieren?
67
**_Performance Measurement_**
umfasst den Aufbau und den Einsatz meist mehrerer Kennzahlen
_verschiedener Dimensionen_
**--\> welche Dimensionen z.B. ?**
Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit, Kundenzufriedenheit
68
**_Performance Measurement_**
Was wird gemessen und Bewertet
**--\> die zwei Begriffe nennen**
**Effektivität** (= mit gegebenen Mitteln soll ein anzustrebendes Ziel möglichst weitgehend erreicht werden)
**Effizienz** (= ein gegebenes Ziel mit möglichst geringen Mitteln zu realisieren)
69
**_BSC vs. Performance Pyramid_**
**--\> erkläre den Hauptunterschied**
**Performance Pyramid** statt vier Betrachtungsblickwinkel nur die Interessenslagen von **zwe**i Stakeholder abgebildet:
- **Marktanforderungen** (Kunden)
- **Finanzielle Erwartungshaltungen** (Eigner)
70
**_BSC vs. EFQM_**
## Footnote
**--\> Hauptunterschied erklären**
Di**e BSC** verfolgt als finale Zielgrösse eine **Steigerung des Unternehmenswerts**,
während das _EFQM-Modell_ eine _breitere Abdeckung von Zielvorgaben mehrerer Stakeholder_ versucht abzudecken.
71
**_BSC:_**
Wie viele Ug.(in %) im DAX nutzen BSC als Instrument der Konzersteuerung?
37%
72
