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ZZZ_Corp. Performance Mgmt > SW 4-6 > Flashcards

SW 4-6 Flashcards

1
Q

Funktionen Kennzahlensysteme (3)

A

-> Informationsfunktion

-> Analysefunktion

wenn Zielsystem eines Ug’s abgebildet ist mit Hilfe der Zielvorgabe:

-> Steuerungsfunktion

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2
Q

Rechen- vs. Ordnungssysteme

(Unterscheidung bezüglich Aufbau der Kennzahlensysteme)

A

Rechensysteme

  • rechentechnisch verknüpfte, hierarchisch geordnete Kennzahlen
  • Struktur: Pyramide -> ausgehend von einer Spitzen-/ Primärkennzahl
  • Vorteil: Zerlegung + Beziehungen sind erkennbar
  • Analyse-Kennzahlensysteme
  • bsp. ROI, EVA, DCF, etc.

Ordnungssysteme

  • sachlogisch strukturiert
  • ohne dass Kennzahlen mathematisch verbunden sind werden diese Kennzahlen zusammengestellt
  • bsp. Balance Scorecard, Skandia Navigator, etc.
  • Steuerungs-Kennzahlensysteme
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3
Q

Eindimensionale vs. Mehrdimensionale Kennzahlensysteme

A

Eindimensional

  • nur monetäre Kennzahlem

Mehrdimensional

  • monetäre Kennz. werden durch nicht-monetäre ergänzt
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4
Q

DuPont-Kennzahlensystem (ROI)

A
  • älteste und bekannteste Kennzahlensystem
  • von DuPont entwickelt und seit 1919 eingesetzt
  • basiert auf Zahlen des internen Rechnungswesens (JR, Kosten- und Erlösrechnung)
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5
Q

Vor- und Nachteile DuPont-Kennzahlensystem (ROI)

A

Vorteile

  • Gute Übersichtlichkeit, kann beliebig erweitert werden
  • Einsetzbarkeit in dezentralisierten UG’s
  • ROI auch für Produkte/-gruppen -> falls zuordbar

Nachteile

  • Konzentration auf finanzielle Zahlen
  • einperiodige Betrachtung
  • Fokus auf kurfr. Gewinnmaximierung

-

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6
Q

RL-Kennzahlensystem

(Rentabilitäts-Liquiditäts-Kennz.)

A
  • Ordnungssystem
  • Spitzenkennzahl: Ordentliches Ergebnis und Liquidität
  • konzeptionell: Unterteilung in Allgemeiner und Besonderer Teil:

Allgemein: unabhängig von Branche und Struktur -> geeignet für zwischenbetriebliche Vergleiche

Besonderer Teil: unternehmensspezifisch

  • Cashflow = Indikator für die Innenfinanzierung
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7
Q

Rentabilitäts-Liquiditäts-Kennzahlensystem

-> Beispiel für Rentabilität

A
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8
Q

Rentabilitäts-Liquiditäts-Kennzahlensystem

-> Beispiel für Liquidät

A
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9
Q

Rentabilitäts-Liquiditäts-Kennzahlensystem

Vor- und Nachteile

A

Vorteile

  • Erweiterung der Rentabilitätsrechnung um Liquiditätsteil
  • Integration wertorientierte Kennzahlen

Nachteile

  • weitgehende isolierte Darstellung “Allg.” und “Sonderteil”
  • gezielte Analyse aufgrund fehlender Kennzahlenverknüpfung ist kaum unterstützt
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10
Q

Ableitung eines Kennzahlensystems

A
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11
Q

Schwächen traditioneller Kennzahlensysteme (8)

A
  1. Defizit Zeitbezug

  • > Abbildung der Ergebnisse historischer Entscheidungen/ vergangenheitorientiertes Denken
    2. Defizit Ausrichtung
    3. Defizit Aggregationszustand
  • > hoch-aggregierte Ug- und Geschäftsfeldkennzahlen berücksichtigt
  • > alles andere unberücksichtigt (Mitarbeiter, Prozesse, etc.)

  1. Defizit Format
    - > keine schwachen Signale mit Frühwarncharakter
  2. Defizit langr. Steuerziel
    - > führen bei alleiniger Anwendung zu bereichsbezogenen kurzfr. Suboptima und unterstützen dysfunktionale Verhaltensweisen
  3. Defizit Dimension
    - > kunden- und wettbewerbsorientierte Informationen wichtig -> hier unberücksichtigt
  4. Defizit Planungsbezug
    - > Bezug zu Unternehmens- und Geschäftsstrategien fehlen
  5. Defizit Anreizugspunkt
    - > Anreiz Kostenabweichung zu reduzieren, anstatt kontinuierliche Verbesserungsaktivitäten
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12
Q

Was ist Performance Measurement?

A

Aufbau und Einsatz mehrerer Kennzahlen zur Messung und Bewertung der Effektivität und Effizienz

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13
Q

Grundlagen des Performance Measurements

A
  • Ansprüche/ Ziele der Stakeholder
  • Ziele sind Ausgangspunkt für strategische Zieldefinition & Grundlage für operative Konkretisierung
  • wichtigste Aufgabe: Soll-/Ist-Vergleich
  • > Abweichungskontrolle und -analyse
  • Instrumente: Shareholder Value-Konzepte, Prozesskostenrechnung, Target Costing, Lebenszykluskostenrechnung
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14
Q

Wie erkennt man ein Performance Measurement-System?

A
  • kaskadenförmige Struktur (=Herunterbrechen von globalen/ komplexen Zielgrössen) -> fördert Denken in Wirkungszusammenhängen
  • guter Überblick
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15
Q

Wo könnte es kritische Punkte geben beim Performance Planning?

- Strategische Planung

- Zusammenspiel strat. und oper. Planung

- Operative Planung/ Budgetierung

A

Strategische Planung

  • Durchsetzungs- und Kommunikationsprobleme
  • Fehlende Massnahmeausarbeitung
  • Schnittstellenprobleme; fehlende Zuordnung der Verwantwortung
  • Planungen werden aufgrund langer Zeiträume obsolet

Zusammenspiel strat. und oper. Planung

  • Abstimmung
  • fehlende informationstechnische Untestützung an Schnittstellen

Operative Planung/ Budgetierung

  • Aufwand wird als zu hoch angesehen
  • Starre Periodenfixierung
  • Kaum Planung von vorlaufenden, nicht-monetären Messgrössen
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16
Q

Was sind die Anforderungen bei der Kennzahlenauswahl?

A
  • Twenty is plenty (nicht mehr als 20 Kennzahlen)
  • Verknüpfung aller Kennzahlen aller Bereiche ist nicht praktikabel
  • Ausgewogenheit (zukunfts- sowie vergangenheitsgerichtete Kennz.)
  • jede Kennzahl/ Zielvorgabe ist einer konkreten Person zuzuordnen
  • Struktur ist flexibel auf Ug anzupassen
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17
Q

Verschiedene Performance Measurement-Systeme je nach Zuordnung

A
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18
Q

Überblick aller Performance Measurement-Konzepte welche wir vertiefen (4)

A

1. Balanced Scorecard

2. Performance Pyramid

3. EFQM-Modell

4. Skandia Navigator

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19
Q

Performance Measurement-Konzept: Balance Scorecard

A
  • balance scorecard = ausgewogene Kennzahlentafel
  • unterstützt bei Umsetzung interner Strategie und Vision in konkrete Massnahmen
  • bietet Mögl. zur Überprüfung dieser Umsetzungen
  • ergänzt monetäre Ziele mit folgende Bereiche:
  • Finanzen
  • Kunden
  • interne Geschäftsprozesse
  • Lernen und Entwicklung

–> diese haben idealtypische Charakter

–> je Perspektive 4 - 6 Kennzahlen (für Übersichtlichkeit)

  • Zerlegung in Strategien aufgrund Komplexität
  • > Unternehmensstrategien
  • > Geschäftstrategien
  • > funktionale Strategien
  • top-down Ziele herunterbrechen und bottom-up Massnahmen nach oben verdichten
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20
Q

Balancescorecard: Beispiel Kausalbeziehung bei der Balancescorecard

A
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21
Q

Balance Scorecard: Dimensionen und Kennzahlenüberleitung

A
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22
Q

Balance Scorecard: Was gibt es für mögl. Kennzahlen je Perspektive?

  • > Finanzwirtschaftliche Perspektive
  • > Kundenperspektive
  • > Prozessperspektive
  • > Lern- und Entwicklungsperspektive
A

Finanzwirtschaftliche Perspektive

  • > EBIT
  • > Dividendenrendite
  • > etc.

Kundenperspektive

  • > Anzahl (Neu-)Kunden
  • > Kundenzufriedenheit
  • > Auftragsvolumen
  • > etc.

Prozessperspektive

  • > Ökoeffizienz
  • >Sicherheitsindex
  • > Anzahl Aufträge pro Auftragstyp
  • > etc.

Lern- und Entwicklungsperspektive

  • > Arbeitsunfälle mit Ausfallstagen
  • > Wertschöpfung pro MA
  • > Verbesserungsvorschlagsquote
  • > Personalkosten je MA
  • > etc.
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23
Q

Balance Scorecard: Wie sehen die Phasen eines BSC-Projekts aus?

A
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24
Q

Performance Measurement-Konzept: Performance Pyramid

A
  • Berücksichtigung von nur 2 Stakeholder
  • Marktanforderungen (Kunden)
  • Finanzielle Erwartungshaltungen (Eigner)
  • Bezug Screenshot:
  • keine unmittelbaren Beziehungen zw. versch. Ebenen
  • Top-down orientiertes Vorgehen bei Kennzahlenentwicklung
  • zwei Stakeholder = zwei Zielsetzungen
    • Externe Effektivität (Kunde)
    • Interne Effizienz (Eigner)
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25
Q

Performance Measurement-Konzept: EFQM Modell

A
  • EFQM = European Foundation for Quality Management
  • Ziel: verbesserte Wettbewerbsfähigkeit aufgrund einem gesteigerten Qualitätsstandard
  • Qualitätspreise (European Quality Award) werden für versch. Ug-Kategorien vergeben
  • es gibt auch nationale Preise die sich nach EFQM-Modell orientieren: in CH ESPRIX
  • EFQM Modell dient als Grundlage für die (Selbst-)Bewertung von Ug
  • siehe Screenshot:
  • Befähiger (5) determinieren die Ergebnisse
  • Bewertungskategorien werden in Subkategorien und eine Vielzahl von Einzelkriterien untergegliedert
  • Auswahl der Elemente und Bez. zw. Elemente NICHT empirisch begründet
  • Berücksichtigung von monetären sowie nicht-monetären Leistungsgrössen
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26
Q

EFQM Modell vs. Balance Scorecard

A

Die BSC verfolgt als finale Zielgrösse eine Steigerung des Unternehmenswerts,

während

das EFQM-Modell eine breitere Abdeckung von Zielvorgaben mehrerer Stakeholder versucht abzudecken

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27
Q

Performance Measurement-Konzept: Skandia Navigator

A
  • Skandia ist ein international führender Anbieter von Investment- und Vorsorgelösungen -> wertvollstes Kapital ist ingabiles
  • Skandia hat ein Performance-Measurement entwickelt
  • neben finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen auch vergangenheitsorientierte Finanzwerte gegenwarts- und zukunftsorientierte “weiche” Indikatoren -> interne und externe Kennzahlen werden erfasst
  • Indikatoren wie Unternehmenskultur und MA-Kreativität werden nicht berücksichtigt
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28
Q

Skandia Navigator: vier Intellectual Capital-Dimensionen

A
  • Skandia Navigator setzt sich aus Finanzdimension und vier intellectual capital-dimensionen zusammen

-> jeder dieser Dimensionen wird durch Kennzahlen operationalisiert bzw. konkretisiert

Financial Focus
Welche Effekte hat das Intellectual Capital auf das Financial Capital?
(z.B. Betriebsergebnis, Kapitalrendite, Marktwert, Umsatz pro Mitarbeiter)
Customer Focus
Wie ist der Kunde mit den Dienstleistungen von Skandia zufrieden?
(z.B. Anzahl der Neukunden, Hotline-Erreichbarkeit, Zufriedenheitsindex)

Process Focus
Inwieweit erfüllen die Prozesse zur Erbringung der Dienstleistungen sowohl
interne als auch externe Erwartungen?
(z.B. Anzahl der abgeschlossenen Verträge, Anteil IT-Kosten an Verwaltungsk.)
Human Focus
Wie hoch ist der Zufriedenheitsgrad der Mitarbeiter?
(z.B. Unternehmenszugehörigkeit, Trainingskosten pro Mitarbeiter)
Renewal and Development Focus
Welche Schritte sind wichtig, um den Fortschritt des Unternehmens zu sichern?
(z.B. Gesamtanlagevermögen, Anteil an neuen Kunden)

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29
Q

Studien zum Performance Measurement und deren Output:

- Bain & Company

Management Tools & Trend

- Horvath & Partners 1

Balance-Scorecard Studie

- Horvath & Partners 2

Strategiestudie

- Schenker-Wicki/ Innauen

Empirische Studie zur Implementierung von Performance Management Systeme

A

Bain & Company

gefragt wurde welches die beliebteste und nützlichste Managementtool ist:
BSC wird 29% gebraucht, Satisfaction 3.93
Benchmarking wird 46% gebraucht, Satisfaciton 3.94
Siehe Woche 5, S. 52

Horvath & Partners 1

siehe Details in Woche 5, ab Folie53
-> wird gesagt, wieviel MA diese Ugs haben, und wann BSC implementiert wurde etc. (KA ob relevant für Prüfung)

Horvath & Partners 2

ab s. 63

Schenker-Wicki/ Innauen

siehe screenshot

30
Q

Was wird unter einer Ursache-Wirkings-Kette verstanden?

A
  • Bsp. gut geschulte MA bedienen Kunden kompetenter und effektiver -> führt zu schnelleren Bedienung -> führt zu kürzeren Wartezeiten
  • Kausalkette aufgrund Kaskadenstruktur
31
Q

(Corporate) Performance Management

Welche Unterschiede gibt es zwischen

börsenkotierten vs. Privaten Unternehmen?

A
  • Performancedruckt und Erwartungen sind unterschiedlich
  • Öffentliche bzw. Non-Profit-Organisationen verfolgen grundsätzlich andere Ziele als der “Rest”
  • Vortschritliche Privat Ug. orientieren sich jedoch meistens auch an den Massstäben der Kapitalmärkten
32
Q

Warum handelt es sich bei der BSC um ein ausgewogenes Kennzahlensystem?

A

ausgewogene Berücksichtigung von

Spätindikatoren

Externer Perspektive

Ergebnisse (=Wirkung)

und

Frühindikatoren

Interner Perspektive

(= Ursachen)

33
Q

Welche Betrachtung gilt bei der BSC

Bottom- Up

oder

Top-Down

A

Bottom-Up:

- Grundlage ist der MA

  • Je besser das Fachwissen der MA desto besser funktionieren die Prozesse

–> desto besser die Leistung

- dies sorgt für bessere Kundentreue

–> führt am Ende zu besseren ROCE

34
Q

Worin unterscheidet sich die Performance Pyramid von der BSC?

A

Performance Pyramid:

  • es gibt nicht vier Betrachtungswinkel
  • es gibt nur die Interessenlagen von zwei Stakeholder:

–> Marktanforderung (Kunde)

–> Finanzielle Erwartungshaltung (Eigner)

35
Q

Welche Bewertungskriterien stehen im Mittelpunkt des EFQM-Modells?

(5)

A
  • Führung
  • Mitarbeiterorientierung
  • Politik & Strategie
  • Ressourcen
  • Prozesse

–> diese werden in Subkategorien und eine Vielzahl von Einzelkriterien untergliedert

36
Q

Die 4 Arten des Benchmarking nennen (4)

A
  • Internes Benchmarking
  • Wettbewerbs Benchmarking
  • Funktionales Benchmarking
  • Generisches Benchmarking
37
Q

Internes Benchmarking

  1. Erklären
  2. Vor- und Nachteile nennen
A
38
Q

Wettbewerbs Benchmarking

  1. Erklären
  2. Vor- und Nachteile nennen
A
39
Q

Generisches Benchmarking

  1. Erklären
  2. Vor- und Nachteile nennen
A
40
Q

Funktionales Benchmarking

  1. Erklären
  2. Vor- und Nachteile nennen
A
41
Q

Bei den Zielgrössen, die im Rahmen eines Benchmarking verbessert werden sollen, handelt es sich oft um diese 3

(3)

A
  • Qualität,
  • Zeit oder
  • Kundenzufriedenheit.
42
Q

Vorgehen im

Benchmarking -Prozess

(die Stufen nennen)

(3)

A
43
Q

Wie kann profitables Wachstum erreicht werden

(4)

A

- Geschäftsmix

Produkte, Projekte, DL

- Geografiemix

Wo sind wir gut?, Sind wir an den richtigen Orten?

- Preispolitik

Preistrategie gut?, sind wir so gut um Premiumpreise zu verlangen?

- Go-to-Market

Vertriebskanäle (direkt / indirekt), können wir neue Anspruchsgruppen erreichen

44
Q

Benchmarking

Motivation: Informationsbereitstellung

Welches sind mögliche Motive für das “untersuchte” Ug um überhaupt Informationen zur Verfügung zu stellen, damit eine Studie etc gemacht werden kann?

A


Stolz des Unternehmens auf die erreichte Spitzenposition bzw. auf die gegebene Vorbildfunktion.

Prestige- und Imagegewinn (namhaftes Unternehmen wendet sich an ein unbekanntes Unternehmen).

Gemeinsame Vorteile einer Zusammenarbeit von Wettbewerbern am Rande des jeweiligen Kerngeschäfts (z.B. Zusammenarbeit im Bereich Materialeinkauf).

Gegenseitiger Informationsaustausch in verschiedenen Bereichen als Bereitschaftsgrundlage.

Vereinbarung einer Vergütung für die überlassenen Informationen.

Wirtschaftliche Abhängigkeit vom anfragenden Unternehmen.

45
Q

Benchmarking

Erkläre kurz das Cost Benchmarking

A


primär auf die Senkung des Kostenniveaus ausgerichtet ist.

Wie das eigene Unternehmen seine Kostenposition verbessern kann, um „der Beste der Besten“ (best-in-class) zu werden.

- Bestimmung der relativen Kostenposition des eigenen Unternehmens

  • Analyse der Kostenunterschiede und ihrer Ursachen

    Allgemein besteht Einigkeit darüber, dass sich Cost Benchmarking und Pro-zesskostenrechnung gut ergänzen. Als Begründung hierfür ist der indirekte Sektor als das primäre Einsatzgebiet – ähnlich wie die Prozesskostenrechnung – zu nennen, wo regelmässig hohe Kostensenkungspotenziale vermutet werden können.
46
Q

Cost Benchmarking

Nenne einige Beispiel von Kosten die Ug. vergleichen könnten

A
  • Anteil der Fixkosten an den Gesamtkosten.
  • Anteil der Gemeinkosten an den Gesamtkosten
  • Volle und variable Stückkosten
  • Kosten pro Mitarbeiter
  • Anteil einzelner Kostenarten
47
Q

Cost Benchmarking:

Mögliche Probleme wenn verglichen wird?

A
  • Kategorien von Kosten können vlt unterschiedlich zugeordnet werden
  • welche Kosten werden alle in die absolute Kennzahl eingerechnet
  • Periodenbezug (z.B. hat Konkurrenz auc mit 1 Jahr gerechnet?)
  • Rahmenbedingungen ähnlich (Gehaltsniveau, bringt mir nix mich China zu vergleichen wenn die 4 Arbeiter einstellen können für den Preis von 1 in der Schweiz)
48
Q

Benchmarking:

Welche Aufgaben kommen dem Controller bei der Durchführung eines Benchmarking-Projektes zu?

A
  • Impulsgeber für Benchmarking
  • Unterstützung (MA-Schulung, Nachträgliche Auswertungen der Projekte)
49
Q

Nenne die mögliche Gliederung von “Relativen Kennzahlen”

(4)

A
  • Gliederungszahlen
  • Beziehungszahlen
  • Indexzahlen
  • Prozesszahlen
50
Q

Balanced Scorecard:

Was ist das primäre Ziel?

A

Verdeutlichung der Vision / Strategie eines U.

51
Q

Performance Measurement:

Nenne unterstützende Instrumente (4)

A

das Benchmarking,

die Prozesskostenrechnung,

das Target Costing

die Lebenszykluskostenrechnung

52
Q

Balanced Scorecard:

Was umschreibt der Begriff “balanced”?

A

Der Begriff “Balanced” beschreibt beispielsweise eine ausgewogene Aufnahme von vor- und nachlaufenden Indikatoren im Steuerungssystem

53
Q

Wertorientierung

  • > wichtig in vielen intern. Ug’s und Kapitalmärkten
  • > jeder MA soll wertorientiert handeln

Welche drei Ansätze gibt es bei der Wertorientierung?

A
  • > Discounted Cash Flow (DCF)
  • > Economic Value Added (EVA)
  • > Cash Value Added (CVA)/ Cash Flow Return on Investment (CFRoI)
54
Q

Wie wird das EVA (Economic Added Value) berechnet?

A
55
Q

Wie sieht der idealtypische Phasenverlauf der Wertsteigerung aus?

A
  1. Steigerung der Ergebnis/-Cash-flow-Marge
  2. Erhöhung der Kapitalproduktivität
  3. Profitables internes/ externes Wachstum
56
Q

Was sind Wersteigerungsstrategie/-hebel zur Zielerreichung? (4)

A

Wachstum

  • Geschäftsmix
  • Geografiemix
  • Preispolitik
  • Go-to-Market

Operative Exzellenz

  • Design
  • Faktorkosten
  • Prozesse
  • Grössenvorteile/ Skaleneffekte

Finanz-/ Vermögensstruktur

  • Anlagevermögen
  • Umlaufvermögen

Portfoliosteuerung

57
Q

Wie funktioniert die Wertsteigerung durch Operative Exzellenz?

A

variable Kosten:

Design

  • > Wie kann das Design der Prod. angepasst werden, so dass die Einkaufskosten sinken?
  • > Erfüllt das Prod. was der Markt fodert? overengineered?

Faktorkosten

  • > Zugang zu günstigen Rohstoffen und Vorprodukte?
  • > Lohnkosten attraktiv genug?
  • > Stehen Anlagen sinnvoll? (Bsp. nah am Absatzmarkt)

fixe Kosten:

Prozesse

  • > Prozesse Service-“Schlank”?
  • > UG Prozesse wie Einkauf, Prod., Logistik und F&E

Grössenvorteile

  • > erforderliche Grösse vorhanden um im Wettbewerb erfolgreich zu sein? bzw. kann Grösse erreicht werden?
  • > welche Stückzahlen erzielen wir relativ zum Wettbewerb?
  • > wo Netz- und Verbundeffekte (im Vgl. zu andern Ug’s)
58
Q

Wie funktioniert die Wertsteigerung durch Finanz-/ Vermögensstruktur?

A

Anlagevermögen

  • > Neukauf Anlage nötig um auf letzten Stand der Technik zu sein?
  • > sinnvolle Nutzungsdauer Anlage?
  • > Mögl. mit geringerem Investitionsvolumen gleich/besser erfolgreich zu sein?

Umlaufvermögen

  • > Bestände optimal organisiert?
  • > Was für Zahlungsziele?
  • > Lieferanten managen und priorisieren
59
Q

Wie funktioniert die Wertsteigerung durch Unternehmensportfolio?

A
  • > Wo im Ug werden welche Beiträge zur Wertsteigerung erzielt?
  • > Wo sind neue attraktive Geschäfte erkennbar?
  • > In welchen Bereichen sollten bisher betriebene Geschäfte aufgegeben werden?
60
Q

Was sind die vier Grundfunktionen des Benchmarking?

A

1. Mess- und Masstabsfunktion

2. Erkenntnisfunktion

3. Zielfunktion

4. Implementierungsfunktion

61
Q

Kennzahlen zur Analyse

An welchen beiden Kriterien orientieren sie sich primär?

A

Erfolg und Liquidität

62
Q

Performance Measurement:

Nenne unterstützende Instrumente des Performance Measurement

(NICHT Modelle nennen)

A
  • Benchmarking
  • Target Costing
  • Prozesskostenrechnung
  • Lebenszykluskostenrechnung
63
Q

Grundfunktionen des Benchmarkings
Mess- und Masstabfunktion erklären

A

Wo im Vergleich zur Konkurrenz stehen wir?

64
Q

Grundfunktionen des Benchmarkings
Erkenntnisfunktion erklären

A

Was machen Sie besser/schlechter als wir?

65
Q

Grundfunktionen des Benchmarkings
Zielfunktion erklären

A

was müssen wir verändern?

66
Q

Grundfunktionen des Benchmarkings
Implementierungsfunktion erklären

A

Welche Massnahmen sind nötig um die geplanten Veränderung zu realisieren?

67
Q

Performance Measurement

umfasst den Aufbau und den Einsatz meist mehrerer Kennzahlen
verschiedener Dimensionen

–> welche Dimensionen z.B. ?

A

Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit, Kundenzufriedenheit

68
Q

Performance Measurement

Was wird gemessen und Bewertet

–> die zwei Begriffe nennen

A

Effektivität (= mit gegebenen Mitteln soll ein anzustrebendes Ziel möglichst weitgehend erreicht werden)

Effizienz (= ein gegebenes Ziel mit möglichst geringen Mitteln zu realisieren)

69
Q

BSC vs. Performance Pyramid

–> erkläre den Hauptunterschied

A

Performance Pyramid statt vier Betrachtungsblickwinkel nur die Interessenslagen von zwei Stakeholder abgebildet:

  • Marktanforderungen (Kunden)
  • Finanzielle Erwartungshaltungen (Eigner)
70
Q

BSC vs. EFQM

–> Hauptunterschied erklären

A

Die BSC verfolgt als finale Zielgrösse eine Steigerung des Unternehmenswerts,

während das EFQM-Modell eine breitere Abdeckung von Zielvorgaben mehrerer Stakeholder versucht abzudecken.

71
Q

BSC:

Wie viele Ug.(in %) im DAX nutzen BSC als Instrument der Konzersteuerung?

A

37%

72
Q
A

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