SW 1-3 Flashcards
Was versteht man unter Sachzielen?
Sachziele:
- beziehen sich auf reale Objekte und Aktivitäten im Unternehmen („WAS“), wie z.B. die Herstellung einer bestimmten Menge eines neuen Produktes.
- Sachziele bilden die Basis für die Formalzielplanung
(z. B. der Absatz- für den Erlösplan). - Sachziele werden eingesetzt, weil sich über die Formalziele konkretisieren lassen.
Was versteht man unter Formalziele?
Formalziele:
- hier geht es um das “WIE”
- überwiegen monetäre Ziele
(z. B. Kosten und Erlöse) - Genau genommen gehören zu den Formalzielen auch einige nicht-monetäre Grössen wie z.B. die Produktivität, bei der eine Input- und eine Outputmenge zueinander in Beziehung gesetzt werden.
Unterschied
Sachziele vs. Formalziele?
Während die
Sachziele das „WAS“
im Unternehmen betreffen, geht es bei den sogenannten
Formalzielen um das „WIE“.
Warum verwenden man in der Unternehmenssteuerung nicht nur monetäre Formalziele, sondern auch nicht-monetäre Sachziele?
Sachziele werden eingesetzt, weil sich über sie die Formalziele konkretisieren lassen.
Bsp:
Formalziel: Umsatz im 2020 +10%
Sachziel: konkretes “Rezept” formulieren um den Umsatz zu steigern
(Marketing, Effizienz etc.)
Was umfasst die Aussage „finanzwirtschaftliches Gleichgewicht“?
Parallele Beachtung bzw. Umsetzung der Zielsetzungen
Wachstum,
Profitabilität und
Liquidität.
Was sind Führungsinformationen?
Führungsinformationen sind Informationen, die zur Steuerung des Führungsprozesses und damit für die Planung, Entscheidung, Aufgabendelegation und Kontrolle notwendig sind. Sie sind häufig verdichtete Informationen, die als Einzelinformationen zusammengefasst werden.
Wie lassen sich die Begriffe Manager und Controller voneinander unterscheiden?
Controller:
Controller haben sich um die Ergebnisgrössen zu kümmern, die das Management für die Führungsaufgabe benötigt
Controller haben die Frage zu klären, welche Informationen (Auswahl) ein Manager braucht und wie ist die Informationsleistung zu gestalten bzw. an den Manager zu „verkaufen“
(Reporting und Kommunikation).
Manager (Ergebnisverantwortlich):
- Cost Center
- Service Center
- Profit Center
- strategische Erfolgspostionen
Abgrenzung Manager, Controller und Controlling
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Plaungsebenen:
Periodische bzw. Kurzfristplanung
Die Planung wird jedes Geschäftsjahr neu erstellt und umfasst einen Zeit- raum von einem Jahr. Grundlegende Bestandteile bilden Sachziel- und Formalzielplanungen.
- Bezüge zur definierten Strategie finden sich nur sehr selten.
- Die Festlegung der Formalziele (z.B. einzuhaltende Kostensumme) wird als Budgetierung bezeichnet.
Planungsebenen:
Mittelfristplanung
Entspricht in ihrer Struktur der Kurzfristplanung, bezieht sich aber in Geschäftsjahre unterteilt
- auf einen Zeitraum zwischen 2 und 4 Jahren.
− Der Verbindlichkeitscharakter (Genauigkeitsgrad) der Planansätze ist geringer als bei der Kurzfristplanung.
− In der Praxis wird häufig der Eindruck vermittelt, es handele sich bei der Mittelfristplanung lediglich um eine reine Hochrechnung der Kurzfristplanung.
Planungsebenen:
Langfristplanung vs. Strategische Planung
−
Langfristplanung: Der geplante Datenkranz wird durch einige für die Beurteilung der Formalzielgüte wichtige Informationen ergänzt (z.B. Wettbewerber- und Verbraucheranalyse, strategische Investitionsprojekte).
−
Strategische Planung: „Lehrbuchartige“ Beschreibung der Erfolgspotenziale mit den für sie vereinbarten Zielen; zusätzlich werden die Programme als Massnahmepläne formuliert, mit denen die Potenziale eröffnet werden sollen.
Was umfasst der Begriff “Planungskalender”?
Planungskalender:
- wiederkehrende Planungsaufgaben werden dargestellt (auf einzelne Mt. des GJ verteilt)
- Planungsprozesse dargelegt nach:
zeitliche Reihenfolge, Anfangstermine und Dauer
Wie sind die Zusammenhänge von Planung und Kontrolle zu beschreiben?
Der Controller übernimmt - analog zur Planung - die Gestaltung der Kontrolle. Kontrolle schliesst sich sinnvoller Weise nahtlos an eine Umsetzung der Planungen an.
Was versteht man unter dem Begriff “Kontrolle”?
Kontrolle beinhaltet im Kern den Vergleich von Plan- und Istwerten, die zum Ausweis der sogenannten Plan / Ist-Abweichung führt sowie die Analyse der Abweichungen (Ursachenforschung) und das Erarbeiten sowie Festlegen von Gegensteuermassnahmen bei nicht mehr hinzunehmenden Abweichungen.
Was umschreibt der Begriff “Koordination”?
Die Koordination bildet ein zentrales Element des Controlling ab; von einigen Autoren wird sie als „die“ bedeutsamste Aufgabe angesehen.
Die wesentlichen Probleme in Unternehmen entstehen an den Schnittstellen der Funktionsbereiche. Je grösser das Unternehmen, desto notwendiger wird die zielbezogene Koordination der Teilbereiche und Teilprozesse.
Der Controller koordiniert Informationsangebot, -nachfrage und -bedarf des Management sowie die teilweise gegenläufigen Subziele der einzelnen Funktionsbereiche bzw. Abteilungen.
Die Koordinationsfunktion umfasst auch die Abstimmung von strategischer und operativer Planung bzw. Langfrist-, Mittelfrist- und Kurzfristplanung.
Operatives vs. Strategische Controlling
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Welche Aspekte sind bei der Organisation des Controlling zu beachten?
Hier stellt sich die Frage, welche Aufgaben das Controlling übernehmen soll:
- Wie ist das Controlling in die Aufbauorganisation des Unternehmens einzubinden?
- Welche Controllingprozesse sind wie zu implementieren? (= Ablauforganisation des Controlling)
- Wie ist die Controllingfunktion selbst zu organisieren?
Was umfasst der Begriff “Steuerung”?
Zur Steuerungsfunktion gehören alle Massnahmen zur Erfassung von Störgrössen um das Planziel zu erreichen.
−Aus der Planung müssen die konkreten Vorgaben zur Steuerung abgeleitet werden.
−Aus der Kontrolle müssen alle Abweichungen in korrigierende Vorgaben abgeleitet werden.
Wertsteigerungsstrategie / Wertsteigerungshebel
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Worin unterscheidet sich eine Stabs- von einer Linienfunktion im Controlling?
• Beim Controlling als Linienfunktion ist der Controller in den operativen Prozess eingebunden, d.h. er hat Weisungsbefugnis.
Linienfunktion –> Weisungsbefugnis
• Bei einer Stabsfunktion des Controlling hat der Controller keine Weisungs- befugnis. Er unterbreitet dem Management lediglich Vorschläge zur Planung, Kontrolle und Steuerung und steht beratend zur Verfügung.
Stabsfunktion –> keine Weisungsbefugnis
Was sind die Besonderheiten des Dotted-Line-Konzepts?
Einzelne spezialisierte Controlling-Abteilungen / Bereiche könnten in anderen Funktionsbereichen angesiedelt sein und eine doppelte Unterstellung erhalten.
Das Unternehmens-Controlling besitzt dabei die Anordnungsbefugnis in fachlicher, d.h. funktionaler Sicht, während der Bereichsleiter ein disziplinarisches Anordnungsrecht gegenüber dem Bereichs-Controller hat.
Aufgrund der in Organigrammen üblichen Darstellungen des funktionalen Weisungsrecht als unterbrochene Linie wird auch vom „dotted-line-Prinzip“ gesprochen.
Dotted-Line-Konzept im Controlling
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Nennen Sie einige (mindestens zwei) typische Aufgaben im Zentral-Controlling eines divisionalen Unternehmens.
Vom Zentralcontroller bzw. Konzerncontroller sind insbesondere folgende Zusatzaufgaben auszuführen:
- Konsolidierungsaufgaben bei der Ergebnisplanung und -dokumentation.
- Verrechnungspreisbildung und -überwachung.
- Ergebnisorientierte Abstimmungsarbeiten zwischen einzelnen Divisions im Konzern, z.B. bei der Programmplanung.
Controlling in divisionalen Unternehmen
Probleme, die im Rahmen des Controlling auftreten können:
- Unterschiedliche Gesetzesregelungen in einzelnen Ländern für die Rechnungslegung, das Steuerwesen und den Kapitaltransfer.
- Wechselkursschwankungen.
- Unterschiedliche Inflationstendenzen in einzelnen Ländern.
Die 3 Begriffe
Informationsbedarf
Informationsnachfrage
Informationsangebot
abgrenzen
Informationsbedarf
Art, Menge und Qualität der Informationen, die eine Führungskraft für eine bestimmt Aufgabe nach objektiven Masstäben benötigt.
- wird insbesondere durch die Aufgabe, persönliche Eigenschaften (z.B. Qualifikation) und die Unternehmensziele bestimmt.
- “relevante Daten”, die zur Erfüllung der Aufgaben in der Unternehmung benötigt werden
Informationsnachfrage
subjektive Informationsbedarf und kann vom objektiven Informationsbedarf abweichen
Informationsangebot
umfasst die Informationen, die von den Controlling-Instrumenten bereitgestellt werden
Was versteht man unter Mangel im Überfluss?
Glauben, dass sich alle Informationsprobleme durch den Erwerb neuster Technologien lösen lassen (“Information Overload”
Gründe für Mangel im Überfluss (Informationen)
(5)
- Früher Papierflut, Internet = Datenflut
- Spitzenmanager –> “Controller sind Datenknechte, die Zahlenfriedhöfe präsentieren”
- Führungskräfte halten Wissen zurück (“Wissen ist Macht”)
- Nachfrager müssen Informationsbedarf auch richtig formulieren
- Nachfrager kennen oft, die existierenden Informationsinstrumente gar nicht (Fragen sie desshalb auch nicht nach)
Anforderungen an die Informationsversorgung:
Informationsquellen
Informationsquellen
- Einheitlichkeit und Konsistenz der Informationen
- Richtigkeit und Verlässlichkeit
- Zeitnähe der Informationsversorgung (Aktualität!)
Controlling-Instrumente zur Informationsversorgung
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Berichterstattung
Welches sind die 5 W-Fragen?
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Berichtsgestaltung
Berichtsmerkmale
Inhaltliche
Formale
Zeitlichte / personale
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Traditionelle Planung
vs.
Digitale Planung
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5 Unterschiede
Eigenkapitalrentabilität (Return on Equity)
Folie: Woche 3, S. 17
- stellt Verzinsung vom EK dar
- somit wird so die Entscheidung der Kapitalverwendung bestimmt
- sollte so hoch sein dass die Erträge die Risiken rechtfertigen
- falls stille Reserven bekannt: zum EK dazurechnen
- Steuern wird zum Jahresgewinn dazugezählt, kann vor oder nach Steuern ausgewiesen sein:
bessere Vergleichbarkeit mit Ausland wenn vor Steuern gerechnet wird
- bei starken Veränderungen soll ein Durchschnitt genommen werden
Gesamtkapitalrentabilität (Return on Assets)
- wie effizient mit allen Finanzmittel in UG gearbeitet hat
- kann mit Steuern ergänzt werden (Vergleichbarkeit mit Ausland besser vor Steuern)
- unterschiedl. Finanzstrukturen werden neutralisiert und somit vergleichbar (DURCH die Addition des Zinsaufwands)
- wenn ZinsA < ROA = mit Ug kann höhere Gewinne erzielt werden als an Zinsen für FK zu zahlen ist
Umsatzrentabilität 1
- Umsatzrent. 1 ist zu wählen, wenn der Forderung Rechnung getragen werden soll, nur korrepsondierende Grössen zueinander in Beziehung zu setzen
Umsatzrentabilität 2
- gesamte Jahreserfolg wird in die Betrachtung einbezogen
Wertschöpfung
- Wertschöpfungsrechnung bestehend aus: Erfolgsentstehungs- und Erfolgsverteilungsrechnung
- vereinfachte Version der Entstehungsrechnung:
Bruttowertschöpfung= Umsatz - Materialaufwand
- Wertschöpfungsquote: (Wertschöpfung/Umsatz)x100%
- Arbeitsproduktivität:
(Wertschöpfung/ durchsch. Personalbestand)
Working Capital (Nettoumlaufvermögen)
Woche 3 Folie 28
- mit Working Cap. wird langfr. EK und FK finanziert
- Ug wird besser eingestuft je höher das Working Capital
Berechnung Working Capital Absolut und Relativ (siehe Foto)
- wenn WC positiv = kurfr. realisierbares UV ist langfristig finanziert
- wenn WC negativ = langfr. gebundene Vermögensteile sind kurzfristig finanziert -> somit ist goldene Finanzierungsregel verletzt
- Net Working Capital:
Working Capital (absolut)
./. liquidie Mittel
= Net Working Capital
Berechnung Cashflow
Free Cash-flow
- nach Durchführung der erforderlichen Investitionen
- frei zur Ausschüttung an die Kapitalgeber
- Zahlungsüberschüsse
Return on Capital Employed (ROCE/ Kapitalrendite)
ROCE = EBIT / Capital Employed
- Problematik: unterschiedl. definiertes beschäftiges Kapital (Capital Employed)
Resultat ob:
Wert geschaffen = ROCE > Kapitalkostensatz oder
Wert vernichtet = ROCE < Kapitalkostensatz wurde
Alternative für Berechnung:
ROCE: Umsatzrentabilität x Vermögensumschlag x 100%
-> Vermögensumschlag: Umsatz / Capital Employed
Return on Net Assets (RONA)
- RONA = (EBIT / Net Assets) x 100%
- Net Assets: Anlagevermögen + Vorräte + Debitoren - unverzins. FK)
- Capital Employed = gebundenes Kapital
ergibt sich aus Summe EK und Finanzschulden
- Net Assets = gebundenes Vermögen
ergibt sich aus Summe von Anlage- und Nettoumlaufvermögen (=Net Working Capital)
WACC (Weighted Average Cost of Capital)
