SW 1-3 Flashcards
Die Erfolgsfaktoren von IKEA (8)
- Auslagerung der Montage an den Kunden
- gut erreichbare Standorte
- Auslagerung der Lieferung an den Kunden
- Ausgefeilte Logistik
- Skaleneffekte
- Regalauffüllung
- Trendige Möbel weltweit erhältlich
- Katalogverkauf (bequeme Auswahl von Zuhause)
Was für prozesse gibt es bei Operations and Processes?
Direct
Steering operations and processes
Design
Shaping processes and products
Deliver
Planning and controlling operations
Develop
Improving capabilities
Transformed resources vs. transforming resources (Input Resources)
Transformed resources:
- Materials
- Information
- Customers
Transforming resources:
- Facilities
- Staff
What is Operations (and Process) Management?
the activities of managing the resources that create and deliver services and products.
Wann spricht man von einer Verschwendung?
- wenn ein Prozess kein Mehrwert für den Kunden gibt
- man rechnet immer wieviel % die Wertschöpfung ist (effektive Arbeit die an Kunden verrechnet werden)
- > 50% ist gut
- > 30 - 40% bei jungen Unternehmen
–> Hauptziel: Effizienz und Verbesserungen
Ikeas Erfolgsfaktoren aufgeteilt in:
- Kundenprozess
- Innovationsprozess
- Operationsprozess
1. Kundenprozess
- > Umsatz heute
- > Einkaufserlebnis, Einrichtung, Layout, Katalog
2. Innovationsprozess
- > Umsatz Zukunft
- > Designer, Produktkonzept, standardisierte Produkte
3. Operationsprozess
- > Gewinn heute
- > Fertigung, Direktabholung (Auslagerung dieses Prozesses an Kunden), KVP Porzess
Core Activities: In welchen Bereichen hat ein Ug seinen Wettbewerbsvorteil (competitive edge)? (3)
and which are the broad definition of operations management?
1. Product/ services development function
- > “technological” specifications of its prod./services
- > 50% broad
2. Operation function
- > The way it produces its goods and services
- > broad
3. Marketing
- > the way it positions itself in the market
- > 50% broad
Operations can be Analyzed at 3 Levels. Mention them.
1. the supply network
- flow between operations
- ex. color, machine manufacturer, collection developer
2. the operation
- flow between processes
- ex. Marketing, Customerservice, Sample Production, Delivery service, Product development
3. processes
- flow between resources (people and facilities)
- ex. Research, Development, Trend analysis
—> viel Potenzial bei den Schnittstellen
What are the 4 V’s?
- Volume
- Variety (Angebotsvielfalt)
- Variation demand (Nachfrage)
- Visibility
What are the 4 V’s: Volume
- wo sind z.B. die Stk-Kosten günstiger?
- wo brauchen wir z.B. mehr Kapital?
High:
- high repeatability
- specialization
- capital-intensive
- low unit costs
–> wegen Automatisierung/Standardisierung
Low:
- low repetition
- each staff member performs of job
- less systemization
- high unit costs
What are the 4 V’s: Variety (Vielfalt)
Low:
- well defined
- routine
- standardized
- regular
- low unit costs
High:
- flexible
- complex
- matching customer needs
- high unit costs
What are the 4 V’s: Variation demand (Variation/Schwankung der Nachfrage)
low:
- stable
- routine
- predictable
- high utilization (Nutzung)
- low unit costs
high:
- changing capacity
- anticipation (Erwartung)
- flexibility
- in touch with demand
- high unit costs
–> wenn hoch: Planung ist schwieriger, schwieriger die Lernkurve zu steigern, man beginnt immer wieder von vorne
What are the 4 V’s: Visibility (bspw. Hoch bei edlem Restaurant und tief bei Fastfoodkette)
Low:
- Time lag (Zeitverzögerung) between production and consumption
- Standardization
- Low contact skills
- High staff utilization
- Centralization
- Low unit costs
High:
- Short waiting tolerance
- Satisfaction governed by customer perception (Wahrnehmung)
- Customer contact skills needed
- Perceived variety is high
- High unit costs
Visibility bei der Charakterisierung der Prozesse ist ein Massstab für die Nachvollziehbarkeit der Wertschöpfungsschritte.
How does the sandcone model of improvement look like?
Zuerst auf Qualität achten, dann Zuverlässigkeit, dann Geschwindigkeit, dann Flexibilität und am Schluss auf die Kosten.
What are the key drivers for productivity? (3)
- Employees (10%)
- Capital (38%)
- Management (52%)
push system vs. pull system
Push system
- > material is moved on the next stage as soon as it has been processed
- > a lot of errors
Pull system
- > material is moved only when the next stage wants it
- > higher quality
Core advantage: Operations
Competitive Advantage through Operations
1. Cost Leadership
being cheaper
2. Differentiation
being better
3. Response
being faster
-> the creation of a unique advantage over competitors
(im Dreieck)
The Strategic Role of Operations can be defined by its aspirations (Ambitionen/ Bestrebungen): 4 Stages
Stage 1
correct the worst problems
-> Hemmschuh um die Strategie durchzuführen
Stage 2
Adopt best practice
- > weder Vor- noch Nachteil
- > gleich gut wie Konkurrenz
- > implementing strategy
Stage 3
Link strategy with operations
- > besser wie Konkurrenz
- > voll in der Strategie
- > support strategy
Stage 4
Give an operations advantage
- > man bewirkt die Strategie
- > viel besser als Konkurrenz
- > driving strategy
Mögliche Ziele der Operations der versch. Stakeholders (some exapmles)
Top management
Acceptable profit
Staff
fair wages
Staff representative bodies
conformance with agreements
Suppliers
fair price/on-time payment
Customers
acceptable price/ good quality
Government
conformance to legal requirements
Society
minimize negative effects
Shareholders
return on investment
Regulatory bodies
conformance (=Übereinstimmung) to regulations
Lobby groups
alignment of the organizations activities
Unterschied zw. Operational management und Operations strategy
operational management:
- Ausführende Prozesse
- kurzfristig (1-12 Monate)
- Micro-level of process, sehr detailiert -> jeder Prozess
- Level of aggregation: detailed: how much on stock?
- level of abstraction: concrete: how improve our warehouse processes?
operational strategy:
- langfristig (1-10 Jahren)
- Macro-level of total operation
- level of aggregation: aggregated: should we move the production to Vietnam?
- level of abstraction: philisophical: develop alliances with suppliers?
(Folie S. 45)
There are 4 perspectives on operations strategy
1. Top-down perspective
2. Bottom-up perspective
3. Market requirement perspective
4. Operations resources perspective
There are 4 perspectives on operations strategy: Top-Down
(the strategic hierarchy)
von oben nach unten heruntergebrochen
1. Corporate Strategy
PESTEL
2. Business Strategy
Porter’s five forces Analyse
3. Functional Strategy
runtergebrochen auf Prozesse
There are 4 perspectives on operations strategy: bottom-up
(Mintzberg’s Concept of Emergent Strategy)
- legen einfach mal los
- Agilität und Digitalisierung
- was funktioniert wird beibehalten, Rest geändert
- experimentiell
- keine Analyse im Vorhinein
- kein klassischer Strategieprozess
- wird automatisch implementiert
There are 4 perspectives on operations strategy: market-based view
(Hill’s Order Winner/Qualifier Model)
- Fokus auf Markt
- Kunden werden analysiert (Kundensegmente)
- Grundidee: versch. Leistungen/Merkmale die einem Kunden weniger wichtig sind
- Bsp. Hotelsuche:
- Frühstück für mich nicht wichtig, wenn schlecht, verlieren sie keine Kunden (Less important factor)
- Lage, Bedigung im Stadtkern sein, dieses Merkmal muss mindestens erfüllt sein, damit von Kunden mind. in Erwägung gezogen wird (Qualifying factors)
- z.B. Preis, das was entscheidend ist für Kunde (Order-winning factors)
-> Markt analysieren und schauen, was dem Markt wichtig ist, welche Faktoren
There are 4 perspectives on operations strategy:
Resource-Based View
(Barney’s Sustained Competitive Advantage Model)
- Fokus auf eigene Prozesse
- was habe ich was andere nicht haben?
- Ressourcen können nicht einfach transferiert werden (Knowhow, Bewilligung Finma, etc.)
- Kernkompetenzen (wertvoll, selten, nicht nachmachbar, nicht substituierbar)
- Aufbauend auf Kernkompetenzen wird die Strategie definiert
Operations Strategy Objective:
Was bedeutet “Line of Fit”
Nicht über oder unterperformen! Immer auf der Linie sein
Unterperformen:
- Kunden erwartet mehr
Überperformen:
- Kunden bearbeiten, so dass die Bedürfnisse steigern
- Ansonsten wird geleistet, was nicht bezahlt wird
Was sind die fünf Performance Ziele?
1. Cost
-> being productive
2. Dependability
-> being on time
3. Flexibility
-> being Able to change
4. Quality
-> being right
5. Speed
-> being fast
Wichtigkeit, Reihenfolge (sandcone model):
- Qualität 2.Dependability 3. Speed 4. Flexibility 5. Kosten
The effects of the product/service life cycle on the performance objectives
Trade-offs: the “Efficient Frontier” View
(Wiederholung Mikro)
What is the definition of creativity, innovation and design?
Creativity: etwas neues, eine orginelle Idee
Innovation: etwas anderes machen, auch neue Prozesse im Management
Design: äusserlich, wie wird die Leistung erbracht, Entwicklung
-> there is a separate card for design process
Product/ Service design: Stage 1, Concept generation
- in dieser Phase hat man eine neue Idee
- Innovation kann von intern oder extern kommen (siehe Bild)
- Ideen (Form, Funktion, Ziel, Vorteile) in Konzepte umwandeln
Ideas from R&D:
Research: new knowledge and ideas to solve a particular problem/ Development: it requires creativity and more persistence
Ideas from staff:
- they see customers everyday
- they know what they want and even get suggestions
Ideas from competitor activity:
- Reverse engineering: imitating competitors and even improve it
- Schwierigkeit: Back-office Aktivitäten schwierig zu imitieren, da weniger Transparent
Ideas from customers:
- market research: Befragungen
- day-today basis: aus Reklamantionen und every-day transactions
Product/ Service design: Stage 2, Concept screening
What is it?
- Ziel: Wahlmöglichkeiten reduzieren
- design-funnel = Design Trichter
Product/ Service design: Stage 2, Concept screening
What are the criterias for assessing concepts?
Feasibility = Durchführbarkeit
Acceptability = Akzeptanz
Vulnerability = Verwundbarkeit
Product/ Service design: Stage 3, Preliminary design
- spezifiziert die Komponenten
Product/ Service design: Stage 4, Design evaluation and improvement
- > how can it be improved before the product is tested in the market?
- > Quality function deployment=Einsatz (QFD)
- does it really meet the needs of customers?
- technique that was developed in Japan
- used by Toyota and its suppliers
- “house of quality” and “voice of customer”
Time to market:
- sehr wichtig: hier sieht man den Einfluss von Zeit auf den Gewinn
- Breakeven: dort wo Cashflow die Time-Achse kreuzt
- wird etwas zu spät geliefert, wird auch Breakeven später sein und der Revenue kürzer andauern
Arrangement of the stages in design activity
- es kann sich alles überschneiden
- man beginnt mit dem nächsten bevorh die vorherige Stufe abgeschlossen ist
What is the standard sandwich process?
- Qualität: jedes sandwich ist gleich
- Effizienz; Vorteil
What is the customized sandwich process?
- wertschöpfende Prozessschritte
- Zeit: es braucht länger
- Qualität sollte besser sein
- Assembly = Montage
Symbols from scientific Management & System Analysis
