SW 1-3 Flashcards
Die Erfolgsfaktoren von IKEA (8)
- Auslagerung der Montage an den Kunden
- gut erreichbare Standorte
- Auslagerung der Lieferung an den Kunden
- Ausgefeilte Logistik
- Skaleneffekte
- Regalauffüllung
- Trendige Möbel weltweit erhältlich
- Katalogverkauf (bequeme Auswahl von Zuhause)
Was für prozesse gibt es bei Operations and Processes?
Direct
Steering operations and processes
Design
Shaping processes and products
Deliver
Planning and controlling operations
Develop
Improving capabilities
Transformed resources vs. transforming resources (Input Resources)
Transformed resources:
- Materials
- Information
- Customers
Transforming resources:
- Facilities
- Staff
What is Operations (and Process) Management?
the activities of managing the resources that create and deliver services and products.
Wann spricht man von einer Verschwendung?
- wenn ein Prozess kein Mehrwert für den Kunden gibt
- man rechnet immer wieviel % die Wertschöpfung ist (effektive Arbeit die an Kunden verrechnet werden)
- > 50% ist gut
- > 30 - 40% bei jungen Unternehmen
–> Hauptziel: Effizienz und Verbesserungen
Ikeas Erfolgsfaktoren aufgeteilt in:
- Kundenprozess
- Innovationsprozess
- Operationsprozess
1. Kundenprozess
- > Umsatz heute
- > Einkaufserlebnis, Einrichtung, Layout, Katalog
2. Innovationsprozess
- > Umsatz Zukunft
- > Designer, Produktkonzept, standardisierte Produkte
3. Operationsprozess
- > Gewinn heute
- > Fertigung, Direktabholung (Auslagerung dieses Prozesses an Kunden), KVP Porzess
Core Activities: In welchen Bereichen hat ein Ug seinen Wettbewerbsvorteil (competitive edge)? (3)
and which are the broad definition of operations management?
1. Product/ services development function
- > “technological” specifications of its prod./services
- > 50% broad
2. Operation function
- > The way it produces its goods and services
- > broad
3. Marketing
- > the way it positions itself in the market
- > 50% broad
Operations can be Analyzed at 3 Levels. Mention them.
1. the supply network
- flow between operations
- ex. color, machine manufacturer, collection developer
2. the operation
- flow between processes
- ex. Marketing, Customerservice, Sample Production, Delivery service, Product development
3. processes
- flow between resources (people and facilities)
- ex. Research, Development, Trend analysis
—> viel Potenzial bei den Schnittstellen
What are the 4 V’s?
- Volume
- Variety (Angebotsvielfalt)
- Variation demand (Nachfrage)
- Visibility
What are the 4 V’s: Volume
- wo sind z.B. die Stk-Kosten günstiger?
- wo brauchen wir z.B. mehr Kapital?
High:
- high repeatability
- specialization
- capital-intensive
- low unit costs
–> wegen Automatisierung/Standardisierung
Low:
- low repetition
- each staff member performs of job
- less systemization
- high unit costs
What are the 4 V’s: Variety (Vielfalt)
Low:
- well defined
- routine
- standardized
- regular
- low unit costs
High:
- flexible
- complex
- matching customer needs
- high unit costs
What are the 4 V’s: Variation demand (Variation/Schwankung der Nachfrage)
low:
- stable
- routine
- predictable
- high utilization (Nutzung)
- low unit costs
high:
- changing capacity
- anticipation (Erwartung)
- flexibility
- in touch with demand
- high unit costs
–> wenn hoch: Planung ist schwieriger, schwieriger die Lernkurve zu steigern, man beginnt immer wieder von vorne
What are the 4 V’s: Visibility (bspw. Hoch bei edlem Restaurant und tief bei Fastfoodkette)
Low:
- Time lag (Zeitverzögerung) between production and consumption
- Standardization
- Low contact skills
- High staff utilization
- Centralization
- Low unit costs
High:
- Short waiting tolerance
- Satisfaction governed by customer perception (Wahrnehmung)
- Customer contact skills needed
- Perceived variety is high
- High unit costs
Visibility bei der Charakterisierung der Prozesse ist ein Massstab für die Nachvollziehbarkeit der Wertschöpfungsschritte.
How does the sandcone model of improvement look like?
Zuerst auf Qualität achten, dann Zuverlässigkeit, dann Geschwindigkeit, dann Flexibilität und am Schluss auf die Kosten.
What are the key drivers for productivity? (3)
- Employees (10%)
- Capital (38%)
- Management (52%)
push system vs. pull system
Push system
- > material is moved on the next stage as soon as it has been processed
- > a lot of errors
Pull system
- > material is moved only when the next stage wants it
- > higher quality
Core advantage: Operations
Competitive Advantage through Operations
1. Cost Leadership
being cheaper
2. Differentiation
being better
3. Response
being faster
-> the creation of a unique advantage over competitors
(im Dreieck)
The Strategic Role of Operations can be defined by its aspirations (Ambitionen/ Bestrebungen): 4 Stages
Stage 1
correct the worst problems
-> Hemmschuh um die Strategie durchzuführen
Stage 2
Adopt best practice
- > weder Vor- noch Nachteil
- > gleich gut wie Konkurrenz
- > implementing strategy
Stage 3
Link strategy with operations
- > besser wie Konkurrenz
- > voll in der Strategie
- > support strategy
Stage 4
Give an operations advantage
- > man bewirkt die Strategie
- > viel besser als Konkurrenz
- > driving strategy
Mögliche Ziele der Operations der versch. Stakeholders (some exapmles)
Top management
Acceptable profit
Staff
fair wages
Staff representative bodies
conformance with agreements
Suppliers
fair price/on-time payment
Customers
acceptable price/ good quality
Government
conformance to legal requirements
Society
minimize negative effects
Shareholders
return on investment
Regulatory bodies
conformance (=Übereinstimmung) to regulations
Lobby groups
alignment of the organizations activities
Unterschied zw. Operational management und Operations strategy
operational management:
- Ausführende Prozesse
- kurzfristig (1-12 Monate)
- Micro-level of process, sehr detailiert -> jeder Prozess
- Level of aggregation: detailed: how much on stock?
- level of abstraction: concrete: how improve our warehouse processes?
operational strategy:
- langfristig (1-10 Jahren)
- Macro-level of total operation
- level of aggregation: aggregated: should we move the production to Vietnam?
- level of abstraction: philisophical: develop alliances with suppliers?
(Folie S. 45)
There are 4 perspectives on operations strategy
1. Top-down perspective
2. Bottom-up perspective
3. Market requirement perspective
4. Operations resources perspective
There are 4 perspectives on operations strategy: Top-Down
(the strategic hierarchy)
von oben nach unten heruntergebrochen
1. Corporate Strategy
PESTEL
2. Business Strategy
Porter’s five forces Analyse
3. Functional Strategy
runtergebrochen auf Prozesse
There are 4 perspectives on operations strategy: bottom-up
(Mintzberg’s Concept of Emergent Strategy)
- legen einfach mal los
- Agilität und Digitalisierung
- was funktioniert wird beibehalten, Rest geändert
- experimentiell
- keine Analyse im Vorhinein
- kein klassischer Strategieprozess
- wird automatisch implementiert
There are 4 perspectives on operations strategy: market-based view
(Hill’s Order Winner/Qualifier Model)
- Fokus auf Markt
- Kunden werden analysiert (Kundensegmente)
- Grundidee: versch. Leistungen/Merkmale die einem Kunden weniger wichtig sind
- Bsp. Hotelsuche:
- Frühstück für mich nicht wichtig, wenn schlecht, verlieren sie keine Kunden (Less important factor)
- Lage, Bedigung im Stadtkern sein, dieses Merkmal muss mindestens erfüllt sein, damit von Kunden mind. in Erwägung gezogen wird (Qualifying factors)
- z.B. Preis, das was entscheidend ist für Kunde (Order-winning factors)
-> Markt analysieren und schauen, was dem Markt wichtig ist, welche Faktoren
There are 4 perspectives on operations strategy:
Resource-Based View
(Barney’s Sustained Competitive Advantage Model)
- Fokus auf eigene Prozesse
- was habe ich was andere nicht haben?
- Ressourcen können nicht einfach transferiert werden (Knowhow, Bewilligung Finma, etc.)
- Kernkompetenzen (wertvoll, selten, nicht nachmachbar, nicht substituierbar)
- Aufbauend auf Kernkompetenzen wird die Strategie definiert
Operations Strategy Objective:
Was bedeutet “Line of Fit”
Nicht über oder unterperformen! Immer auf der Linie sein
Unterperformen:
- Kunden erwartet mehr
Überperformen:
- Kunden bearbeiten, so dass die Bedürfnisse steigern
- Ansonsten wird geleistet, was nicht bezahlt wird
Was sind die fünf Performance Ziele?
1. Cost
-> being productive
2. Dependability
-> being on time
3. Flexibility
-> being Able to change
4. Quality
-> being right
5. Speed
-> being fast
Wichtigkeit, Reihenfolge (sandcone model):
- Qualität 2.Dependability 3. Speed 4. Flexibility 5. Kosten
Die 5 Performanceziele aufgeteilt nach
Was will das Unternehmen
Was will der Kunde
Cost
Konkurrenzfähige Preise, Preis-Leistungsverhältnis (Kunde)
Minimale Kosten, Maximaler Nutzen (Unternehmen)
Speed
Zeitgerechte Lieferungen (Kunde)
Kurze Durchlaufszeiten (Unternehmen)
Qualität
Fehlerfreie Produkte (Kunde)
Fehlerfreie Prozesse (Unternehmen)
Flexibilität
Flexibilität in Bezug auf Produktauswahl und neue Produkte (Kunde)
Fähigkeit Prozesse zu wandeln (Unternehmen)
Dependability
Zuverlässige Lieferungen (Kunde)
Verlässliche Prozesse (Unternehmen)
What does the Trade-off “FBC at NASA” mean?
Faster, Better, and Cheaper
-> everything at once doesn’t exist
The effects of the product/service life cycle on the performance objectives
There are 3 kinds of trade-off, mention them. (eifach die uf de Folie :))
- Skinner’s concept of Trade-offs as a Strategic Decision
- FBC at NASA
- the Efficient Frontier View
Trade-off: Skinner’s concept of Trade-offs as a Strategic decision
This limits what management can do:
- variables of cost
- quality
- technological constraint (Einschränkungen)
- Customers satisfaction
-> dementsprechend gehen sie Kompromisse ein und fordern explizit nach einer Vielzahl von Trade-offs und Wahlmöglichkeiten
Trade-offs: the “Efficient Frontier” View
(Wiederholung Mikro)
What is the definition of creativity, innovation and design?
Creativity: etwas neues, eine orginelle Idee
Innovation: etwas anderes machen, auch neue Prozesse im Management
Design: äusserlich, wie wird die Leistung erbracht, Entwicklung
-> there is a separate card for design process
Design process (Theorie)
Inputs:
- Transformed resources (Technical information, market information, time information, design ideas)
- Transforming resources (test and design equipment, design and technical staff, lead user feedback, supplier advice, colloborators)
Performance is measured by:
- Quality
- Speed
- Dependability (Zuverl.)
- Flexibility
- Costs
- Sustainability
Output:
- concept
- Package
- Process
- > wie wird es dem Kunden geliefert, was wird genau angeboten?
Design process (Beispiel Tesla)
Concept?
Package?
Process?
Concept:
- Elektroautos
- luxuriös
- Kunden zw. 30-50
- umweltbewusst
Package:
- das Auto
- Autopilot
- Service Garantien
- Auto öffnen mit Fingerabdruck
Process:
- Wie werden die Autos hergestellt?
Fakten über Global Innovation 1000
- Software/ Internet Firmen hatten bei weitem den grössten Gewinn
- Firmen in Nordamerika dominieren (gleich nach Europa und Japan)
- 52% sagen, dass wirtschaftilcher Nationalismus einen Einfluss auf ihr R&D Verhalten haben
What are the 5 stages of Product/ Service Design?
Stage 1: Concept generation
Stage 2: Concept screening
Stage 3: Preliminary design
Stage 4: Evaluation and improvement
Stage 5: Prototyping and final design
-> There is a card of each stage.
Product/ Service design: Stage 1, Concept generation
- in dieser Phase hat man eine neue Idee
- Innovation kann von intern oder extern kommen (siehe Bild)
- Ideen (Form, Funktion, Ziel, Vorteile) in Konzepte umwandeln
Ideas from R&D:
Research: new knowledge and ideas to solve a particular problem/ Development: it requires creativity and more persistence
Ideas from staff:
- they see customers everyday
- they know what they want and even get suggestions
Ideas from competitor activity:
- Reverse engineering: imitating competitors and even improve it
- Schwierigkeit: Back-office Aktivitäten schwierig zu imitieren, da weniger Transparent
Ideas from customers:
- market research: Befragungen
- day-today basis: aus Reklamantionen und every-day transactions
What does “open sourcing“ mean?
-> product/service design: Stage 1: Ideas from Customers
- open community develops many of the software applications that we all use
- Google, Wikipedia, Amazon gehören dazu -> those are open-source software
- free to use for everyone
What does “crowdsourcing” mean?
-> product/service design: Stage 1: Ideas from Customers
- ähnlich wie open sourcing
- getting work/funding/ideas from a crowd of people
- for example: Procter & Gamble
What are “lead users” and “Harbingers of failure”?
-> product/service design: Stage 1: Ideas from Customers
lead users:
- they’re ahead of the majority of the market
- they have high incentives to innovate
- have real-world experience
- most profitable to manifacture
- valuable source of potentially innovative ideas
harbingers of failure:
- they have the ability to consistently make bad purchase decisions
- tendency to purchase all kinds of failed products
Product/ Service design: Stage 2, Concept screening
What is it?
- Ziel: Wahlmöglichkeiten reduzieren
- design-funnel = Design Trichter
Product/ Service design: Stage 2, Concept screening
What are the criterias for assessing concepts?
Feasibility = Durchführbarkeit
Acceptability = Akzeptanz
Vulnerability = Verwundbarkeit
Product/ Service design: Stage 3, Preliminary design
- spezifiziert die Komponenten
Product/ Service design: Stage 3, Preliminary design
Standardization
Commonality
Modularization
Mass customization
Standardization
- save costs through standardization
Commonality
- using common elements
- simplifies design complexity
- bsp. 10 gleiche Flugzeuge = ein Pilot kann alle fliegen, ohne neues lernen zu müssen
Modularization
- design standardized “Sub-components”
- can be put together in different ways
Mass customization
- flexiibility and still low costs
- Beispiel: Alle Brillengestelle werden bereits produziert. Jeder Kunde kann dann das Gestell umformen und erhält individuelle Gläser.
Product/ Service design: Stage 4, Design evaluation and improvement
- > how can it be improved before the product is tested in the market?
- > Quality function deployment=Einsatz (QFD)
- does it really meet the needs of customers?
- technique that was developed in Japan
- used by Toyota and its suppliers
- “house of quality” and “voice of customer”
Product/ Service design: Stage 5, Prototype and Final Design
- Prototypen werden erstellt
- versch. Varianten von Prototypen (visualisiert im Computer, feste Produkte, etc.)
- computer aided design = CAD
- CAD reduced the effort of prototype creation/ in combination with 3D printing -> more rapid
Alpha and beta testing:
Alpha:
- internal process
- developers or manufacturers examine the products for errors
- private process = not open to the market
Beta:
- tested by selected customers
- external “pilot-test”
- takes place in the “real-world”
- also called “field-testing”
Time to market:
- sehr wichtig: hier sieht man den Einfluss von Zeit auf den Gewinn
- Breakeven: dort wo Cashflow die Time-Achse kreuzt
- wird etwas zu spät geliefert, wird auch Breakeven später sein und der Revenue kürzer andauern
Arrangement of the stages in design activity
- es kann sich alles überschneiden
- man beginnt mit dem nächsten bevorh die vorherige Stufe abgeschlossen ist
What is process mapping?
- describes processes (how activities relate to each other)
- different techniques
-
What is the standard sandwich process?
- Qualität: jedes sandwich ist gleich
- Effizienz; Vorteil
What is the customized sandwich process?
- wertschöpfende Prozessschritte
- Zeit: es braucht länger
- Qualität sollte besser sein
- Assembly = Montage
Symbols from scientific Management & System Analysis
Wie berechnet man die Produktivität?
Aus Quiz.
Output/ Input
Umsatz / Kosten
- > bei Veränderungen: bisher 100%, neu > 100%
- > Differenz % bisher und neu = Veränderung
Prozesstypen:
Projektprocess (Projekt)
- Im Volumen klein (Einzelprojekt), in Varianz gross
- wird auf Kundenwunsch gefertigt
- viele Einflussfaktoren, flexibel sein wichtig, viele Risiken die zt. zu Neuplanungen führen können
- sehr komplex für MA
- sämtliche Prozesse werden auf der Baustelle produziert
Prozesstypen
Jobbing Processes
- Grundskizzen werden produziert, die mehrmals verwendet werden können, man wartet jedoch jeweils auf die Bestellung
- MA sind gut ausgebildet, MA produziert Produkt von Anfang bis zum Schluss
- Fixplatzlayout, Mitarbeiter kommt zur Machine
- Werkzeuge können für versch. Arbeiten gebraucht werden
Prozesstypen
Batch Produktion
- es wird gebündelt, eine gewisse Anzahl Produkte wird gleichzeitig hergestellt
- ein Batch wird immer genau gleich hergestellt
- MA haben repetitive Arbeit, Erfahrungskurve wird besser genutzt
–> In der Batchproduktion wartet man bis Kunden 20 Produkte bestellt haben, werden dann aber zusammen produziert.
Prozesstypen:
Massenproduktion
- Massenhafte Produktion
- Konsumenten haben keine Wahl mehr
- Maschine soll so wenig wie möglich gestoppt werden
- MA haben repetitive Arbeiten
- Prozess linear, keine Abweichungen
- im Vergleich zur Batchproduktion hat es weniger Lager
Prozesstypen:
Kontinuierliche Produktion
- 24/7, grundsätzlich alles automatisch
- Praktisch keine Lager mehr
- MA wird zum Machinenbediener
- am besten laufen Anlagen 24/7 durch
Layout Types of Processes:
Functional Layout (Werkstatt-Layout)
- Prozess ist nach Funktionen geliedert und durchläuft mehrere Stationen
- hohe Flexibilität, viel Bewegung (chaotisch),
- keine grossen Stückzahlen (Enpassanfällig)
- Hohe Durchlaufszeiten
- hoher Work in Progress
–> Bsp: Küchen (versch. Funktionen Waschen, kühlen, Kochen)
Layout Types of Processes:
Cell Layout (Zellenlayout)
- in jeder Zelle ein anderes Produkt produziert
- schnelle Durchlaufszeiten
- motivierte MA, da Arbeit in Grupppen
- man weiss welcher Kunde was kriegt
- gewisse Volumen nötig, sonst hat es unnütze Maschinen
–> Bsp. Manor, versch. Abteilungen: Sport, Bücher, Musik, Kleidung etc
Layout Types of Processes:
Product Layout
- Massenfertigung
- Fliessband
- Anfällig für Staus und Produktionsstopps
- weniger motivierte, schlecht ausgebildetet MA
- Abnützungsgefahr bei MA (monoton)
- weniger Stückkosten, dafür hohe Volumen
Layout Types of Processes:
Fixed Position Layout (Fixplatz Layout)
- hohe Kosten per Unit
- Produkt / Kunde wird nicht bewegt
- chaotiscch
- generalisten (allrounder), teure MA
- hohe Vielfalt für MA
die 4 Klassifikationen von Materialien nennen
und bechreiben
Leverage Items: grosser Einfluss auf Gewinn, kleines Risiko
–> verhandeln wichtig, da man ständig den günstigsten Preis erhalten will, keine Partnerschaften, marktgetrieben
Uncritical Items: kleiner Einfluss auf Gewinn, kleines Risiko
–> automatisiert durch Computer
Bottleneck items: kleiner Einfluss auf Gewinn, grosses Risiko
–> können immer mal wieder zu Flaschenhälse führen, auf Lager legen, so dass immer verfügbar, wenn benötigt.
Strategic important Items: grosser Einfluss auf Gewinn, grosses Risiko
–> Partnerschaften, strategisch aufbauen und langfrisitge Planung machen, am besten meherer Partner an sich binden (1-3), Lieferanten weiterentwickeln
- Influence on financial result: was bedeutet es für mich finanziell, wenn ich diese Rohmaterialien nicht erhalte?
- Risk of purchasing: Risiko, dass gewisses Produkt nicht verfügbar ist.
