Strukturperspektivet

Question 1

TAYLORISMEN (6 st)

Answer 1

• Golvet
• läran om org, fokus på specialisering och centralisering
• enkel och rationell syn på org och människor.
• mäta effektivitet och kunna bestämma vad som är bäst.
• arbetsuppg. delas ut på ett funktionellt sätt. –> det ska gå snabbt(korta moment), gör man det ej bra får en annan ta över
• de som är bäst ska arbeta. kritisk människosyn.

Question 2

HENRIK FAYOL

Answer 2

Ledningsperspektivet.
- Administrativa skolan, klassiska organisationsschemat.
Ledningsprinciper.
14 principer för hur en effektiv ledning skulle ske.
Kontrollspannet - mest effektiva kontrollspannet är 12 personer = en ledare kan ta hand om max 12 personer.

Question 3

MAX WEBER

Answer 3

Byråkratin.
- mest effektiva organisationsformen, den formellt rationella byråkratin.
Arbetsdelning. hur fördelar man arbetet, hur samordnar man, Weber pratar om regler.
Rekrytering efter formella kvalifikationer. - inte via relationer osv - man ska inte kunna välja de man vill anställa.
Hierarkisk organisation.
Arbete som heltidssyssla med lön nog att leva på.

Question 4

Strukturperspektivet

Answer 4

Samordning sker bäst genom vertikal hierarkisk kontroll och formaliserade processer/strukturer.
Relativt oproblematiskt problemlösande angreppssätt.
Effektiva processer/rätt struktur –> framgångsrik organisation.

Question 5

Effektivitet (4 st)

Answer 5

Inre effektivitet
Yttre effektivitet
Systemeffektivitet
Flödeseffektivitet

Question 6

Inre effektivitet

Answer 6

Måttet på hur mycket resurser som går åt för att åstadkomma något.
ex, hur mycket pengar eller tid för att tillverka en bil. mer inre effektivt ifall det tar 12h än 19h.

Question 7

Yttre effektivitet

Answer 7

Hur mycket som går åt för att tillverka något som efterfrågas, men här lägger man till en efterfrågan (marknadsaspekt = inre effektivitet + efterfrågan).
→ bättre att tillverka något som efterfrågas än något som tar kortare tid men inte efterfrågas.

Question 8

Systemeffektivitet

Answer 8

Omfattar både inre och yttre effektivitet. Men man lägger till en tids- eller förändringsdimension.
Ett mått på hut snabbt och effektivt man kan ställa om en verksamhet om/när efterfrågan ändras.

Question 9

Flödeseffektivitet

Answer 9

Tidsfaktorn är betonad.
Den tid som kunden vill ha på sig för att genomföra sitt köp.
Från att kunden ser varan till att varan levereras.
Den omfattas alltså både inre och yttre effektivitet men man lägger till tidsfaktorn både i behovs-/marknadsdelen och leverans-/produktionsdelen av ekvationen.

Question 10

Arbetsdelning (7 st)

Answer 10

För att organisera effektivt ska man enligt strukturperspektivet arbetsdela produktionen av varor och tjänster, i olika delaktiviteter.

Funktion
Produkt
Kund och marknad
Plats
Tid
Process
Projekt
Kunskap (?)

Question 11

Effektivitet och lönsamhet

Answer 11

Effektivitet = Handlar om hur produktionen av varor och tjänster organiseras. 
Lönsamhet = Distribution av det mervärde som skapas. (distribution = utdelning)

Question 12

Arbetsdelning –> Funktion

Answer 12

Huvudmotivet för uppdelning efter funktion är att det kräver olika kunskaper och färdigheter.
Den renodlade funktionsorganisationen har olika avdelningar för ex, inköp, produktion, produktutveckling osv.

Question 13

Arbetsdelning –> Produkt

Answer 13

Organisationer vars erbjudande omfattar flera varor och tjänster som skiljer sig åt vad gäller produkt och produktteknologi skapar ofta organisatoriska enheter för de olika produkterna och produktgrupperna.

ex, ett företag som säljer persondatorer, stora kundanpassade IT-system
till företag och strategitjänster kan arbetsdela sin organisation utifrån
de olika erbjudandena.

Question 14

Arbetsdelning –> Kund och marknad

Answer 14

En och samma produkt kan marknadsföras och distribueras på olika sätt till olika grupper. En professionell användare av ex datorer har ofta större behov av snabb service än en person som använder sin dator på fritiden.

Question 15

Arbetsdelning –> Plats

Answer 15

I områden med många högutbildade människor är det lämpligt med kunskapsintensiv verksamhet medan i de låglöneområdena är mer effektivt att bedriva verksamhet som är mer arbetsintensiv.

ex, två olika kontinenter efterfrågar olika typer av tvättmaskiner. I USA
föredrar man toppmatade som tvättar snabbt medan Europa vill ha en
tvättmaskin som är skonsamma mot våra kläder.

Question 16

Arbetsdelning –> Tid

Answer 16

ex, jordbruk, dygnets och årstidernas rytm spelar stor till för hur
jordbruksproduktionen arbetsdelas över tid.

Question 17

Arbetsdelning –> Process

Answer 17

baseras på logiska steg i en värdeskapande kedja eller process, inköp, produktutveckling, tillverkning, marknadsföring, distribution.

Question 18

Arbetsdelning –> Projekt

Answer 18

avgränsar resurser i tid och rum för ett specifikt mål.

Question 19

Samordning

Answer 19

Utifrån strukturperspektivet är det effektivt att specialisera verksamheten i så hög grad som möjligt, liksom samordna de specialiserade arbetsuppgifterna med formaliserade regler, processer och strukturer. Ifall inte möjligt att driva hierarkisk eller vertikal samordning, kan man komplettera/ersätta med horisontell.

Question 20

Vertikal samordning och kontroll

Answer 20

Högre hierarkiska nivåer definierar och kontrollerar vad lägre nivåer gör.
Direkt kontroll, direkt order från chef till anställda.

Question 21

Horisontell samordning och kontroll

Answer 21

Människor på samma hierarkiska nivå bestämmer vad de ska göra tillsammans utan att en högre uppsatt (chef) bestämmer.

Question 22

Matris

Answer 22

Ifall en verksamhet är stabil är det rationellt att bryta ner den i små specialiserade uppgifter.
Om en verksamhet är osäker ska man arbeta mer flexibelt i kvalificerade team → horisontell samordning.
Är man där man borde vara ger analysen en förklaring till varför det går bra. Om inte så indikerar det på problem som kan åtgärdas genom omorganisation av strukturer och processer.

Question 23

Mintzbergs 5 konfigurationer (organisationsformer)

Answer 23

Maskinbyråkrati
Professionsbyråkrati
Enkel struktur
Adhocrati
Divisionaliserad struktur

Question 24

Maskinbyråkrati (mintzberg)

Answer 24

Rationella byråkratin (Webers klassiska formulering)
Kärnan i det strukturella perspektivet, om det går att organisera i enlighet med denna konfiguration bör man.
Arbetsdelning har drivits långt och samordning sker vertikalt genom direktiv från ledningen i den hierarkiska toppen.
En stor organisation som massproducerar relativt enkla och standardiserade varor/tjänster på mogna stabila marknader.
Enkla processer lämpliga att organisera med maskinbyråkrati.

Question 25

Professionsbyråkrati (mintzberg)

Answer 25

Mer decentraliserad organisationsform än maskinbyråkrati.
Efterfrågan → omgivning är förutsägbar och stabil
Inte lika lätt att arbetsdela och normalisera produktion av varor och tjänster som omfattar stor säkerhet och komplexitet.
Komplex produktion bör kännetecknas av lägre grad av specialisering och vertikal samordning.
Komplexa processer är lämpligt med professionsbyråkrati.
Medarbetarna tillhör samma profession. Samma utbildning → mer horisontell samordning.

Question 26

styrkor och svagheter - maskinbyråkrati

Answer 26

styrka				
Förutsägbarhet•
Standardisering och snabbhet
Klara ansvarsförhållanden
svagheter			
Rigid/svår att ändra
Liten spridning av ansvar
Demotiverande
Liten utnyttjan av anställdas kompetens

Question 27

styrkor och svagheter - professionsbyråkrati

Answer 27

styrka
Decentralisering av ansvar
Snabbare problemlösning/hand-läggning
svagheter
Fara för olika behandling
Interna konflikter
Hindrar utnyttjande av verkligkompetens
Liten insyn

Question 28

Enkel struktur (mintzberg)

Answer 28

Miniatyrversion av maskinbyråkrati
Tydlig vertikal samordning, endast en stark och dominant chef (grundaren/ägaren).
Oftast små och unga företag som styrs av sin ägare.

Question 29

styrkor och svagheter - enkel struktur

Answer 29

styrkor			
Flexibilitet
Låga administrationskostnader
svagheter
Administrativa problem (oreda)

Question 30

Adhocrati (mintzberg)

Answer 30

Motsatsen till maskinbyråkrati
Saknar vertikal samordning.
Omfattar varken teknostruktur, hierarkiska nivåer eller auktoritära chefer.
= horisontell samordning.
Få anställda –> Bäst för verksamhet med få människor (liten forskargrupp, mindre utvecklingsteam).
Bör ramas in av någon styrande begränsning (kostnadsbudget, grova målformuleringar).
innovationsfrämjande.

Question 31

styrkor och svagheter - adhocrati

Answer 31

styrkor				
Flexibilitet
Bra utnyttjande av anställdas kompetens
God koordinering			
svagheter
Lite företagsidentitet
Oklara auktoritets-förhållanden

Question 32

Divisionaliserad struktur (mintzberg)

Answer 32

Återfinns i stora organisationer omfattande olika verksamheter.
ex, samsung → tillverkar diskmaskiner, surfplattor och drönare för militärt bruk.
Konglomerat = en analys som omfattar stora koncerner med olika produkter och kundmarknader. bör även omfatta divisionaliserad struktur.

Question 33

styrkor och svagheter - divisionaliserad struktur

Answer 33

styrkor
Decentralisering av ansvar
Bättre marknadsanpassning
Synliggörande av produktområdenas bidrag till lönsamheten
svagheter
Fara för suboptimering
Risk för konflikter mellan delarna
Risk för kortsiktighet

Question 34

Centralisering & decentralisering

Answer 34

Centralisering: ledningen styr och operativa kärnan har liten autonomi
Decentralisering: beslut fattas ute i organisationen, “platta” organisationer.

Question 35

Matrisorganisation

Answer 35

Arbetsdelning av funktion och projekt.
Uppkom när problem uppkom när funktionellt indelade avdelningar skulle samarbeta. Mer komplex vad gäller samordning.
Slutsats: det finns inget ”bästa sätt” att organisera
- Beror på omvärlden och sammanhanget!
- Finns därför inte heller någon ”bästa teori” om organisering!

Question 36

Processers komplexitet - beroenden

Answer 36

Parallella beroenden
Sekventiella beroenden
Ömsesidiga beroenden

Question 37

Parallella beroenden

Answer 37

Vad som görs i en enhet påverkar inte vad som sker i en annan. ex, kundsupport och fakturafrågor har inte med varandra att göra men båda behövs.
Lösa beroenden.

Question 38

Sekventiella beroenden

Answer 38

Vad som görs i en enhet kan inte fortgå utan att det görs något i en annan enhet- ex. löpande bandet.
Output för den ene är input för den andra
Hög grad av vertikal samordning krävs.

Question 39

Ömsesidiga beroenden

Answer 39

En enhets aktivitet måste anpassa sig till en annans.
Adhocrati.
Horisontell samordning.

Question 40

PESTEL (ledarskap)

Answer 40

Politik - stabil/föränderlig. Direkt eller indirekt påverkan.
Ekonomi - makroekonomiska faktorer, tillväxt, räntor, växelkurser, inflation
Sociala faktorer - Kulturella och sociala attityder, attityder till arbete, karriär och fritid, viljan att handla på nätet
Teknologi - digitalisering, medicin, appar
Ekologi (miljö) - allt mer uppmärksammat, extremväder, övergång till fossilfria bränslen, finns en osäkerhet
Legala faktorer - kan ses som en del av den politiska omgivningen ex, bank och finansmarknaden, miljö

Question 41

LEAN

Answer 41

Ständiga förbättringar
- identifiera oflöde och skapa flöde (förbättra verksamheten hela tiden).
Flödesaktivitet
- förbättringsarbete.
- korta ner tiden det tar för att tillfredsställa kundens efterfrågan.
- arbetsmomenten handlar om att skapa eller addera kundvärde.
- skapa känsligt istället för stabilt.
Fyra typiska operativa tillstånd en org kan befinna sig i
- Effektiva öar –> maskinbyråkrati, inre effektiv - billigt pris, kanske inte är det kunden vill ha ifall det inte är billigt pris den vill ha. - Ryanair.
- Effektiv ocean –> enkla strukturen (lite adhocrati) bra på flödesaktivitet och att anpassa produktion till föränderlig omvärld.
- Det perfekta tillståndet –> maximerar resurs- och flödeseffektiviteten. svårt i praktiken.
- Öken –> villl undvika detta, inte effektivt.

Question 42

Greiners modell

Answer 42

Kreativitet - tillväxtfas. inriktning på att utveckla och sälja vara/tjänst.
Ledarskap - försäljning och anställda ökar –> ineffektivt och rörligt. Rekrytera ny starkt chef!
Styrning - tillväxtfas. införs av funktionsindelad formell organisationsstruktur. processer formaliseras.
Autonomi - lägre chefer och personal kan mer än toppen, kompetenta lämnar.
Decentralisering - tillväxtfas. köpa upp fler företag. (divisionaliserad struktur). företaget kan växa.
Kontroll - svårt att fatta beslut pga ledning drar sig åt olika håll pga divisionaliserad struktur.
Koordinering - tillväxtfas. ökad samordning, grupper utifrån produkt och marknad.
Byråkrati (red tape) - kris.
Samarbete - tillväxtfas - förenkla formella system och processer –> införa horisontell samordning (team, konferens, möten), man blir mer lyhörd.