Stress, motivasjon og selvledelse

Question 1

Psykososialt arbeidsmiljø

Answer 1

Den sosiale og psykologiske delen av et arbeidsmiljø, og de faktorene som kan knyttes opp mot det mellommenneskelige som påvirker hver arbeidssituasjon og arbeidsbetingelser. Må sees som lokalt og subjektivt. Fortolkes av den enkelte ut ifra sammenheng og den enkeltes individuelle kjennetegn. Ikke-fysiske faktorer som sosialt klima, konflikter, samarbeid eller forhold til ledelsen.

Question 2

Berikelsesperspektivet

Answer 2

Faktorer som skaper engasjement, indre motivasjon, trivsel, gode presentasjoner, tilhørighet osv.

Question 3

Belastningsperspektivet

Answer 3

Faktorer som medfører belastninger, f.eks. helseskadelig stress, konflikter, stress, overbelastning osv.

Question 4

Hawthorne eksperimentene og de viktigste funnene

Answer 4

Hawthorne eksperimentene skulle undersøke sammenhengen mellom strukturelle arbeidsbetingelser og effektivitet gjennom tusenvis av ledelseseksperimenter i perioden 1924-1933 ved Western Electric Company fabrikk i Hawthorne. Eksperimentene var opprinnelig ment å bestemme hvordan forskjellige variabler påvirket arbeiderens arbeid. De fant ut at det hadde ikke noe med variablene å gjøre, men at arbeiderne ble observert.

Question 5

Hawthorne-effekten

Answer 5

Det man legger i Hawthorne-effekten er en produktivitetsøkning som følge av økt positiv oppmerksomhet/det å bli observert. Effekt av grupper og gruppetilhørighet som viktig faktor for jobbytelse. Hawthorne effekten er relevant for dagens arbeidsliv. Grunnen til dette er fordi gjennom Hawthorne-effekten så har man lært at endret atferd kan skje som følge av at man vet man blir observert, målt og vurdert.

Question 6

Scientific Management

Answer 6

Taylor mente at størst effektivitet ble oppnådd når arbeidsoppgaver ble forenklet og delt opp. Hadde et mekanisk menneskesyn, og mente at arbeidere kunne sammenlignes med maskiner. Arbeiderne måtte kontrolleres, og klar oppgavefordeling mellom ledere og arbeidere.

Question 7

Thorsrudprosjektet

Answer 7

Medvirket til sosial endring i det norske samfunnet (ikke bare økt effektivitet og produktivitet) - utviklet og demokratisering i arbeidslivet: “Forbedre betingelsene for personlig medvirkning i den konkrete arbeidssituasjon med sikte på å utløse menneskelige ressurser”.

Question 8

6 grunnleggende behov definert av Thorsrudprosjektet

Answer 8

1) Behov for innhold i form av rimelig nivå på utfordringer og minimum av variasjon i jobben
2) Behov for å kunne lære noe i jobben og å kunne fortsette læringsprosessen.
3) Minimumsnivå av beslutningsmyndighet og ansvar som individet kan kalle sitt eget.
4) Minimumsnivå av sosial støtte og anseelse på jobben.
5) Kunne relatere det en gjør og produserer på jobben til ens sosiale liv i videre forstand.
6) Se at jobben fører til ønskverdig fremtidige tilstander, herunder personlig vekst, utvikling og karriereutvikling.

Question 9

Den norske arbeidslivsmodellen

Answer 9

Kjennetegnes med medbestemmelse og direkte medvirkning fra arbeidstaker. Den norske arbeidslivsmodellen blir kategorisert som en modell med balansert maktbalanse mellom de to sidene i arbeidslivet: arbeidstaker og arbeidsgiver.

Question 10

Norsk ledelse

Answer 10

• Gjensidig respekt
• Høye kvalifikasjoner
• Selvledelse
• Demokrati
• Likestilling
• Utvikling
• Kvalifiserte ledere

Question 11

Den norske lederstilen

Answer 11

Den norske arbeidslivsmodellen, trepartssamarbeidet og allerede etablerte balansert maktbalanse i arbeidslivet legger føring for den norske lederstilen. Den skiller seg dermed ut fra andre land. De ansatte har mulighet til å stille spørsmål til lederen og bli inkludert i beslutninger. Kombinasjonen av det norske arbeidsliv og lederstil gir den ansatte større rom for å prøve og feile uten negative følger -> psykologisk trygghet

Question 12

Kritikk til norsk ledelse

Answer 12

• Kan fort oppstå “kompis” ledelse
• De positive sidene som følger med lav maktdistanse, som involvering og aksept kan gå over til at lederen mister makt og påvirkning de har på sine ansatte.
• Man ser på lederen mer som en venn enn en leder, og vil da miste formaliteten som gjør at vi holder oss fokuserte på jobb.
• Viktig at lederen finner en balanse mellom en støttende rolle som gir selvbestemmelse til de ansatte, samtidig som lederen er tydelig når utfordrende beslutninger må tas.

Question 13

Trepartssamarbeidet

Answer 13

Det organiserte samarbeidet mellom arbeidsgiver, arbeidstaker og staten i forbindelse med lønnsforhandlinger og arbeidslivspolitikk. Konsekvensene av trepartssamarbeidet er:
- Mindre forskjell i lønn
- Flere kommer seg ut i arbeid
- Mer konkurransedyktig arbeidsmarket
- Lettere å ta videreutdanning eller bytte yrke om man ønsker

Question 14

Prokrastinering

Answer 14

Den unødvendige utsettelsen av å gjøre ting man har tenkt til å gjøre, på tross av potensielle negative konsekvenser

Question 15

4 perspektiver for å forklare prokrastinering

Answer 15

Differensialperspektivet (personlighet, individuelle forskjeller) - Prokrastinering i sammenheng med andre personlighetstrekk, f.eks. perfeksjonisme, lav selvtillit, pessimisme osv.

Motivasjonsperspektivet (manglende driv/energi) - Manglede motivasjon medfører gap mellom intensjon og handling.

Klinisk psykologisk perspektiv (psykiske lidelser/diagnoser) - Depresjon, ADHD, personlighetsforstyrrelser.

Situasjonsperspektivet (fokus på oppgaven/situasjonen) - Fokuserer på situasjonen framfor personen selv. Bør ses i sammenheng med andre perspektiver som også inkluderer personen.

Question 16

5 strategier for å motvirke prokrastinering

Answer 16

1) Snu om prokrastineringstriggerne, gjør oppgaven morsom (make it a game)
2) Sett et kort tidsmål for hvor lenge du skal holde på med oppgaven
3) Gjør noe - om bare litt - for å komme i gang
4) Sett opp hvilke “kostnader” og ulemper det har for deg (sosiale, økonomiske, stress, tilfredshet, helsemessige osv.) å prokrastinere.
5) Koble av - vi blir stadig distrahert av sosiale medier osv.

Question 17

Spillover-effekt

Answer 17

skillet mellom jobb og hjem hviskes ut

Question 18

Strategier for å ta regi i eget liv

Answer 18

Time-out- hindre utbrenthet og gi seg tid til å refleksjon og ettertanke (hva er egentlig viktig, små gleder, tilstedsværelse).
Fra klokke til kompass - verdier og retning. Bruker vi tiden på det so virkelig betyr mest for oss og i tråd med våre verdier?
Sette mål for de ulike sfærene
Skille mellom problemer man kan gjøre noe med og de man ikke har innflytelse over.
“Godt nok” - riktig kvalitet til riktig tid. Ikke alltid perfekt.

Question 19

Selvledelse definisjon

Answer 19

Medarbeiderens evne til å lede seg selv til en effektiv arbeidshverdag der lederen har en støttende fremfor styrende rolle. Det finnes ulike selvledelsesstrategier.

Question 20

Tradisjonell ledelse og selvledelse

Answer 20

Tradisjonell ledelse er styrende lederskap. Lederen styrer hvordan medarbeideren jobber, setter presehtasjonsmål og følger tett opp for progresjon. leder motiverer og belønner medarbeider. Medarbeider rapporterer til leder og utfører sitt arbeid i samarbeid med leder. Overvåkning og kritikk fra leder.

Selvledelse er støttende lederskap. Medarbeideren styrer sin egen arbeidshverdag, setter egne utfordrende og ambisiøse prestasjonsmål. medarbeider motiverer og belønner seg selv. Medarbeider løser oppgaver og arbeider selvstendig.

Question 21

Forskning på selvledelse

Answer 21

Personlighet, selvledelse har sammenheng med høy planmessighet, ekstroversjon og lav nevrotisisme (kontroll over følelser, bekymrer seg sjeldent).
Kontrollplassering og Mestringstro, skylder på alle andre uten å ta ansvar.
Autonomi og myndiggjøring. Selvregulering og emosjonell intelligens. Alder og kulturelle betingelser.

Question 23

Målorienteringsteorien

Answer 23

Fokuserer ikke på innholdet i målene, men på å forstå hvorfor man er motivert til å nå målet. Hva som bestemmer hvilke målorientering personen har, er basert på situasjonen, personlighet og hva personen definere som suksess.

Question 24

2 ulike målorienteringer:

Answer 24

1. Mestringstro: opptatt av å lære, mestre, utvikle egen kompetanse, ferdigheter og evner for å nå målet. Her måler man fremgang ved å se om man har overgått egne, tidligere presentasjoner. Forskning viser at mestringsorientering predikerer bedre jobbpresentasjoner - mer engasjement, vil ha og tar til seg tilbakemeldinger.
2. Presentasjonsorientering: Sammenligner egen kompetanse med andres. En har nådd målet om man er like flink eller flinkere enn standarden personen satte som mål. Her er det viktig å gjøre inntrykk på andre med å oppnå eller overgå andres presentasjoner.

Question 25

Høy grad av mestrinsorientering

Answer 25

Motiveres av ønsket om en kontinuerlig utvikling av egne evner, samtidig som man hele tiden prøver å overgå egne tidligere presentasjoner. Da det alltid finnes en mulighet til å lære mer og forbedre evner ytterligere, vil man aldri miste kilden til motivasjon.

Question 26

Høy grad av presentasjonsorientering

Answer 26

Motiveres av ønsket til å nå - eller overgå andres presentasjoner. Med en gang målet er nådd, forsvinner motivasjonene. Det er altså en mer usikker og uforutsigbar kilde til motivasjon.

Question 27

Selvbestemmelsesteorien

Answer 27

Studier fra 70-tallet som så på forskjeller mellom indre og ytre motivasjon. Forskere fant tre behov som påvirker indre motivasjon:
1. Autonomi: frihet til å bestemme over eget liv
2. Kompetanse: Behovet for å kontrollere utfall av ting som skjer
3. Tilhørighet: ønsket om å samhandle med andre

Målet er indre motivasjon, de ansatte skal føle at de har kontroll over egen tilværelse.

Question 28

Myndiggjørende ledelse

Answer 28

En lederstil der man oppmuntret ansatte til å si hva de virkelig mener, delta i viktige avgjørelser og til å ta egne valg og beslutninger.

Question 29

Proaktiv jobbdesign

Answer 29

De ansatte designer og tilpasser jobben sin ut fra individuelle preferanser. Ulempen er det subjektive spekteret: noen ansatte har ikke et stort behov for autonomi go vil kanskje synes det er ubehagelig med stor grad av selvbestemmelse.

Question 30

Selvledelse (de tre strategiene)

Answer 30

Atferdsstrategi, belønnende strategi og kognitiv strategi

Question 31

Adferdsstrategi for selvledelse

Answer 31

Handler om å øke selvbestemmelsen og egenkontrollen. I praksis handler dette om selvobservasjon - å sette mål for seg selv, trene på selvledelse og fokusere på det viktigste.

Question 32

3 typer belønningsstrategier for selvledelse

Answer 32

1) Oppgaveorienterte strategier
2) Relasjonsorienterte strategier
3) Oppmerksomhetsorienterte strategier

Question 33

Naturlig belønnende strategier - oppgaveorienterte

Answer 33

Legge til nye oppgaver i arbeidet ditt. Vektlegge visse sider ved en allerede eksisterendeaktivitet. Redesigne arbeidsoppgaver

Question 34

Naturlig belønnende strategier - Relasjonsorienterte

Answer 34

Kombinere arbeidsoppgaven med å bygge relasjoner. Gjøre eksisterende relasjoner mer meningsfulle. Hjelpe og støtte kolleger/medstudier

Question 35

Naturlig belønnede strategier - oppmerksomhetsorienterte

Answer 35

Tenke på hvordan arbeidsoppgavene henger sammen i det store bildet. Fokusere på de arbeidsoppgavene man liker best, og se på resterende oppgaver som nødvendige for å kunne drive med de man liker. Se etter mentale koblinger mellom eksisterende oppgaver og egne interesser og verdier.

Question 36

Jobbkarakteristikamodellen

Answer 36

Oppgavevariasjon: Hvor mye variasjon du har i arbeidet ditt
Oppgaveidentitet: I hvilken grad du deltar i oppgavens fullførelse
Oppgavebetydning: I hvilken grad arbeidsoppgavene dine påvirker andre
Autonomi: Friheten man har til å gjennomføre oppgavene på den måten man selv føler er best
Tilbakemelding: Hvor ofte og hvordan type tilbakemeldinger man får

Question 37

Kognitive strategier for selvledelse

Answer 37

Hindring eller mulighet, er glasser halvfullt eller halvtomt?
Positivt eller negativt selvsnakk, selvsnakk og indre dialog.
Grunnantakelser - hvordan tolker jeg det som skjer? (å ta ting personlig)
Kan jeg visualisere meg til suksess? Manifestering, lure hjernen til å tro at det alledere har gått bra.

Question 38

Superledelse

Answer 38

Man er selv god på selvledelse og veileder andre til selvledelse

Question 39

5 faser til å bli en superleder

Answer 39

1) Mestre selvledelse og være en god rollemodell
2) Oppmuntre til å sette egne mål
3) Oppmuntre til positive tankemønstre, selvadministrerende insentiver, og naturlige belønningsstrategier
4) Fremme selvledelse gjennom teamarbeid
5) Skape og formidle en organisasjonskultur for selvledelse

Question 40

Organisasjonsfaktorer som bidrar til selvledelse

Answer 40

Strukturelle faktorer: Bemyndiggjøring, desentraliserte beslutningsprosesser, selvstyrte team, autonomi, målsetting på laveste nivå.

Prosedyrefaktorer: ikke langvarige, kompliserte beslutningsprosesser, beslutningsmyndighet på alle nivåer, også laveste nivå.

Samhandlingsfaktorer: Ledere som støttespillere, ledere er gode lyttere, ledere stiller gode spørsmål, i stedet for å ha alle svarene. Det er greit å gjøre feil, men vi lærer av dem i stedet.

Question 41

Tillit i arbeidslivet

Answer 41

Forskning viser at det å ha tillit fører til mange positive utfall. Totalt sett har forskning vist at tillit på arbeidsplasser fører til økt jobbtrivsel og høyere produktivitet.

Question 42

Mistillit på arbeidsplassen

Answer 42

Kan føre til blant annet lavere jobbtrivsel og lav produktivitet. Det tar lang tid å bygge opp tillit over tid. Hvis tilliten er brutt så må man starte på nytt med tillitsoppbygningen.

Question 43

Arbeidsklima

Answer 43

Henviser til hvordan medarbeidere på en meningsfylt måte tolker arbeidsmiljøet de er en del av. Samspill mellom personene på arbeidsplassen, situasjonene som forekommer og de ansattes subjektive tolkning av dette. Stor påvirkning på medarbeiderens atferd og holdninger på jobb.

Question 44

Motivasjonsklima

Answer 44

Et arbeidsklima som motiverer. Tar for seg hvordan de ansatte opplever suksess og nederlag. To former for motivasjonsklima:

1. Mestringsklima
2. Presentasjonsklima

Forskjellen på motivasjonsklimaene er ulik definisjon på suksess, supplert med ulik måte håndtere denne suksessen på, fører til prestasjons- og mestringsklima stiler ulike krav.

Question 45

Destruktiv ledelse

Answer 45

En ledelsesstil som kjennetegnes av at en leder misbruker sin posisjon og lar det gå utover andre parter. Systematisk identifisering av ulike trekk eller handlinger som ulike kategorier av ledelse gjør. De har til felles at de tilfører skade til organisasjonen og de ansatte.

Question 46

Årsaker til destruktiv ledelse

Answer 46

Noen forskere mener at det kan være forhold i situasjonen som bidrar til at ledere blir destruktive. Forskning på personlighet blant ledere og forekomsten av mobbing viser at det ikke er en sterk sammenheng mellom de. Derimot så har man funnet andre faktorer som øker sannsynligheten for mobbing:

• Lederens stressnivå
• Misnøye med ledelsen
• Dårlige muligheter for personlig utvikling
• Opplevelse av urettferdighet
• Uinteressant arbeid