Brainscape's Knowledge GenomeTM

Browse over 1 million classes created by top students, professors, publishers, and experts.


See full index

Amalie > Selvledelse > Flashcards

Selvledelse Flashcards

1
Q

De fire sfærene

A
  1. Arbeidsfæren: Den tiden vi bruker på jobben, inkludert jobbrelaterte aktiviteter og arbeid hjemme
  2. Privatsfæren: Omfatter tiden vi bruker med nære relasjoner; Ektefeller og barn
  3. Fritidsfæren: Omfatter aktiviteter vi gjør for å hente energi og ivareta oss selv.
  4. Utdanningsfæren: Inneholder planlagte aktiviteter for å utvikle egne ferdigheter og kompetanse.
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
2
Q

3 måter en kan håndtere økende press fra arbeidsplassen

A
  1. Oppgavetrykk: bestemmes av oppgavemengde i forhold til disponibel arbeidstid.
  2. Arbeidsmetode: Måten oppgaven håndteres på og hvilken metode vi bruker.
  3. Mestringsfelt: Balansen mellom trykk og metodikk. Selvledelse krever at man vurderer sine arbeidsmetoder opp mot arbeidsoppgavene og utvikler dem.
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
3
Q

Tidsklemma

A

Følelsen av å ha for lite tid, og/eller at det stilles for mange krav fra omverdenen - sjefen, kolleger, venner og familie i forhold til hva man har å gi av sin tid.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
4
Q

Spill-over effekten

A

Når en av de fire sfærene tar tid og oppmerksomhet fra en av de andre sfærene.

F.eks. man blir så opptatt av hobbyen sin (fritidssfæren) at man setter til side familielivet (privatssfæren), eller at jobbtelefonen ikke skrus av når man kommer hjem (arbeidssfæren), slike at man “må” gå fra middagsbordet (privatssfæren) for å ta jobbtelefonen mens ektefellen og barna sitter og venter.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
5
Q

Arbeidsfæren og utdanningsfæren

A

Rask kunnskapsoverføring blir mer prioritert fremfor refleksjon og ettertanke.

Hasteoppaver påvirker selvutvikling ved at balanser mellom tid til å utføre oppgaver og tid til fornyelse blir ustabil.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
6
Q

Aktør-og-brikke-perspektivet

A

Aktør-og-brikke-perspektivet: Noen mennesker ser på seg selv som aktører; frie, handlede mennesker, mens andre er tilbøyelige til å se på seg selv som brikker; ofre for krefter de ikke har noe innflytelse over.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
7
Q

Strategier for å ta regi i eget liv

A
  1. Time-out; Gi anledning til refleksjon og ettertanke. Hindre utbrenthet og gi seg tid til refleksjon og ettertanke (hva er egentlig viktig, små gleder, tilstedeværelse)
  2. Fra klokke til kompass: Verdier og retning. Bruker vi tiden på det som virkelig betyr mest for oss i tråd med våre verdier?
  3. Sette mål for de ulike sfærene
  4. Skille mellom problemer man kan gjøre noe med og de man ikke har innflytelse over
  5. “Godt nok” - riktig kvalitet til riktig tid. Ikke alltid perfekt.
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
8
Q

Psykososialt arbeidsmiljø

A

De ikke-fysiske sidene ved jobben, altså de psykiske og sosiale aspektene. Dette er noe som oppleves subjektivt, og vil ikke oppleves likt av alle selv om man jobber under samme tak. Faktorer som sosialt klima, konflikter, samarbeid eller forhold til ledelsen kan spille inn på hvordan man opplever det psykososiale arbeidsmiljøet på sin arbeidsplass.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
9
Q

Belastningsperspektivet

A

Faktorer som medfører belastninger, f.eks. helseskadelig stress, for lav kompetanse i forhold til oppgavekravet, konflikter, stress og overbelastning.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
10
Q

Berikelsesperspektivet

A

Faktorer som skaper engasjement, indre motivasjon, trivsel, gode presentasjoner, tilhørighet osv.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
11
Q

Prokrastinering

A

Prokrastinering defineres som den unødvendige utsettelsen av å gjøre ting man har tenkt til å gjøre, på tross av potensielle negative konsekvenser

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
12
Q

Forskning studier - 4 perspektiver for å forklare prokrastinering

A
  1. Differensialperspektivet - individuelle forskjeller (personlighetstrekk - perfeksjonisme, lav selvtillit)
  2. Motivasjonsperspektivet - manglende motivasjon fører til gap mellom intensjon og handling (manglende driv/energi)
  3. Klinisk psykologisk perspektiv - linker til kliniske diagnoser (ADHD, depresjon)
  4. Situasjonsperspektivet - fokus på situasjonen/kontekst/oppgaven framfor personen i seg selv.
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
13
Q

5 strategier for å motvirke prokrastinering

A
  1. Snu om prokratstineringstriggere, gjør oppgaven morsom
  2. Sett korte mål for hvordan oppgaven skal gjennomføres
  3. Å sette igang med oppgaven er en start
  4. Koble av, vi blir stadig distrahert av sosiale medier.
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
14
Q

strategisk utsettelse

A

Handler om å utsette en oppgave hvor negative konsekvenser av å utsette ikke overskygger positive konsekvenser. F.eks. Hvis du skal levere en oppgave om 2 døgn, men du har sovet dårlig, da kan det lønne seg å vente til dagen etter, fordi da er du mer opplagt og resultatet vil bli bedre.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
15
Q

Hawthorne-eksperimentene

A

Hawthorne eksperimentene skulle undersøke hva som gjorde arbeidere produktive. De undersøkte sammenhengen mellom strukturelle arbeidsbetingelser og effektivitet gjennom tusenvis av ledelseseksperimenter i perioden 1924-1933 ved Western Electric Company. Eksperimentene var opprinnelig ment for bestemme hvordan ulike variabler påvirket arbeiderens produktivitet. De fant ut at den økte effektiviteten ikke hadde noe med variablene å gjøre, men produktiviteten var et resultat av observasjon.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
16
Q

Hawthorne-effekten

A

Det man legger i Hawthorne-effekten er en produktivitetsøkning som følge av økt positiv oppmerksomhet/det å bli observert. Effekten av gruppetilhørighet er en viktig faktor for jobbytelse.

Hawthorne effekten er relevant for dagens arbeidsliv. Studiene markerte starten på HR bevegelsen i industrien, og disse studiene har vært viktige for videre utvikling av olganisasjonsteorier og ledelsesteorier.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
17
Q

Einar Thorsrud prosjektet

A

Thorsrud-prosjektet medvirket til sosial endring i det norske samfunnet utover økt effektivitet og produksjon gjennom sin forsking på arbeidslivet.

Thorsrud ville “forbedre betingelsene for personlig medvirkning i den konkrete arbeidssituasjon med sikte på å utløse menneskelige ressurser”

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
18
Q

Hvilke endringer ville Thorsrud iverksette?

A

Endringer Thorsrud ville innføre var økt autonomi/medvirkning for den enkelte og fast grunnlønn framfor stykkpriser. Han mente at bedre og tryggere betingelser for arbeideren ville få fram ressurser i mennesker som motivasjon og økte produktivitet. som ville komme til gode for alle involverte parter.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
19
Q

6 grunnleggende behov definert av Thorsrud-prosjektet

A

Thorsrud definerte 6 grunnleggende behov i arbeidslivet som ble innarbeidet i arbeidsmiljøloven:

  1. Behov for rimelige utfordringer og minimum variasjon i jobben
  2. Behov for læring og videreutvikling av læringsprosessen
  3. Behov for beslutningsmyndighet og ansvar individet kan kalle sitt eget
  4. Sosial støtte og anseelse på arbeidsplassen
  5. Kunne relatere til arbeidet
  6. Kunne se personlig vekst, utvikling og karriereutvikling.
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
20
Q

Scientific Management (Frederick W. Taylor)

A

En vitenskapelig arbeidsteori som legger vekt på effektivisering i industrien gjennom bruk av vitenskapelig utformede metoder for produksjonen. Spesialisering av arbeidsoppgaver ville føre til økt produktivitet, og denne metoden ville også gjøre det enklere å gi riktig lønn for utført arbeid, og slik sikret man optimal velstand for både arbeidsgiver og ansatt. Taylors grunntanke var at menneskers eneste motivasjon er økonomi.

Denne teorien er i dag sterkt kritiser da den har et forenklet menneskesyn og kan på mange måter virke lite human.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
21
Q

Hva forskning sier om indre motiverte medarbeidere:

A
  1. Positiv relatert til jobbproduktivitet, organisasjonsengasjement og ekstrarolleaktiviteter.
  2. Større villighet til å hjelpe kolleger
  3. Lavere turn-over intensjon
  4. Høy indre motivasjon former velvilje for opplæring og kompetanseutvikling
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
22
Q

Selvledelse

A

Selvledelse handler om evnen til å lede og motivere seg selv for å oppnå ønskede mål. Det handler om hvordan vi regulerer oss selv i forhold til omgivelser, utfordringer og vaner (atferd).

I selvledelse er det du som styrer din egen hverdag, gir deg selv tilbakemeldinger og er din egen leder. Er du god på å lede deg selv øker sannsynligheten for å bli motivert, engasjert og effektiv på jobb eller i studiehverdagen din.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
23
Q

Selvregulering

A

Selvregulering er evnen til å endre tanker, følelser, ønsker, handlinger og prestasjoner for å opprettholde balanse eller normal fungering.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
24
Q

3 prestasjonsfremmende strategier i selvledelse

A
  1. Atferdsstrategier, fordi strategien forbindes med handlinger/adferd
  2. Naturlig belønnende strategier, handler om å bygge inn elementer i arbeidsoppgavene som oppleves som positive eller belønnende.
  3. Kognitive strategier (kognisjon betegner tenking), fordi de beskriver ulike måter som vi kan påvirke vår tenkning på.

Formålet med strategiene er å øke medarbeiderens effektivitet samtidig som h*n ivaretar arbeidsglede og interesse.

25
Q

Atferdsfokuserte strategier - hva vi gjør for å prestere bedre

A

Atferdsstrategier handler om atferden din. Målet er å øke selvbevisstheten og egenkontrollen av egen atferd.

Dette gjøres ved hjelp av metoder som:
1. Selvobservasjon
2. Målsetting
3. Trening og fokusering
4. Egenbelønning og selvkorrigerende tilbakemelding

26
Q
  1. Selvobservasjon
A

Selvobservasjon handler om å observere egen atferd gjennom eget tidsbruk

Etter du har kartlagt tidsbruken din kan du finne ut hvilke utviklingspotensiale som ligger i måten du jobber på. Dette er en effektiv metode for selvledelse du som student kan bruke for å finne ut hvordan du leser og lærer mest mulig effektivt.

27
Q
  1. Målsetting
A

Å sette mål er en effektiv selvledelsesstrategi for å sette en retning på det du vil oppnå, og hjelpe hjernen ved å forenkle og konkretisere fokuset ditt, for motivere deg selv.

SMART-mål gir retningslinjer for hvordan gode mål bør utformes:

S - Spesifikt
M - Målbart
A - Ambisiøst
R - Realistisk
T - Tidsbegrenset

28
Q
  1. Trening, fokusering og optimalisering
A

Denne atferdsstrategien i selvledelse er delt i tre deler:

  1. Tren på krevende oppgaver: Dette innebærer å omprioritere og trene på hvordan du konsentrerer deg best for å utføre de mer krevende oppgavene
  2. Skape fokus: Det kan handle om å ha fokus på noen delmål på veien mot hovedmålet.
  3. Optimalisering av arbeidet: Hva skal til for at du yter ditt beste? K
29
Q
  1. Egenbelønning og selvkorrigerende tilbakemelding
A

Selvbelønning handler om å gi seg selv små belønninger underveis i arbeidet, samt en stor belønning når målet er nådd kan bidra til å øke motivasjonen mot målet og evnen din til effektiv ledelse.

Vi skiller mellom tre former for selvbelønning:
1. Ytre belønning - fysiske belønninger

  1. Indre belønning - Ved oppnåelse av ambisiøse mål kan ha en mestringsfølelse
  2. Mental belønning - indre tale, det handler om hvordan vi snakker til oss selv.

Av atferdsstrategiene er selvkorrigerende tilbakemelding den som går ut på at du som din egen leder har ansvar for å gi deg selv konstruktiv kritikk for å utvikle deg som leder.

30
Q

Naturlig belønnende strategier

A

Naturlig belønnende strategier omhandler det å finne glede i jobben som utføres

3 typer naturlig belønnende strategier:
1. Oppgaveorienterte strategier - redesigne, legge til, vektlegge visse sider av oppgavene

  1. Relasjonsorienterte strategier - Bygge relasjoner, gjøre eksisterende relasjoner meningsfulle, hjelpe kolleger
  2. Oppmerksomhetsorienterte strategier - Større helhet, fokus på det man liker best.
31
Q

Kognitive strategiene

A

De kognitive strategiene er rettet mot å endre negative tankemønstre og inkluderer metoder og teknikker hentet fra kognitiv adferdsterapi.

I disse strategiene står også selvobservasjon sentralt for å identifisere negative tankemønstre.

32
Q

Kognitive strategier - Funksjonelle og dysfunksjonelle tanker

A
  1. Hindring eller mulighet? - Hva er forskjellen?HP

Innstillingen til det hele. Enhver mulighet kan by på problemer, men ethvert problem kan også by på muligheter

  1. Grunnantakelser - hvordan tolker jeg det som skjer?

Grunnantakelser er våre kjernetanker, som er oppfatninger vi har om oss selv, om andre og verden rundt oss. Både ubevisst og bevisst. De forteller oss: Hvordan vi oppfatter oss selv og hvordan vi tror andre oppfatter oss.

  1. Positivt eller negativt selvsnakk

Den indre dialogen vi har med oss selv. Endre den indre stemmen slik at ens tankeprosesser blir mer konstruktive, positive og mulighetsorienterte.

  1. Visualisering.

Visualisering er å se for seg noe i mentale bilder, være seg i situasjoner og ting som har skjedd eller som skal skje. Det kan ses på som en form for planlegging.

33
Q

Growth mindset

A

Er en takemåte som innebærer at man tror at endring og utvikling er mulig.

34
Q

Fixed mindset

A

En fastlåst tankemåte hvor man tror at “ting bare er sånn”.

35
Q

Superledelse

A

Superledelse handler om å lære medarbeidere til å lede seg selv, sette egne mål, planlegge og utføre oppgaver selv, og lede de i riktig retning til å klare det selv.

36
Q

5 faser til å bli en SUPERLEDER

A
  1. Mestre selvledelse og være en god rollemodell
  2. Oppmuntre til å sette egne mål
  3. Oppmuntre til positive tankemønstre, selvadministerte insentiver og naturlige belønningsstrategier.
  4. Fremme selvledelse gjennom teamarbeid
  5. Skape og formidle en organisasjonskultur basert på selvledelse
37
Q

Tradisjonell ledelse

A

Tradisjonell ledelser er der lederen bestemmer, men medarbeider er med på beslutningene, leder styrer hvordan medarbeidere skal utføre oppgaver og motiverer og belønner medarbeiderne.

38
Q

Personlighet og selvledelse

A

Personlighet kan best beskrives ved hjelp av de fem ulike faktorene eller trekk i femfaktormodellen: nevrotisisme, ekstroversjon, planmessighet, omgjengelighet og åpenhet for forandring.

Studier har vist at det er klar sammenheng mellom personlighet og ledelse

39
Q

Forskning på selvledelse

A
  1. Personlighet - Forskning viser til at selvledelse kan knyttes opp mot fremfaktormodellen via høy planmessighet, ekstroversjon og emosjonell stabilitet (lav nevrotisisme).
  2. Kontrollplassering - handler om i hvilken grad man tror at man selv kan påvirke og kontrollere hendelser i eget liv.
    Mennesker med høyt indre kontrollfokus tror at de i stor grad kan påvirke hva som skjer i livet, mens de med ytre kontrollfokus tror derimot at de har lite kontroll over ytre faktorer.
  3. Mestringstro - refererer til personens tanker om egen evne til å skape resultater ved egen arbeidsinnsats. Mennesker med høy mestringstro har tillit til sin egen kapasitet og kompetanse. De opplever ofte suksess fordi de har tro på seg selv og overvinner vanskeligheter ved å arbeide systematisk for å nå målene sine.
  4. Autonomi og selvbestemmelse - Mennesker er forskjellige når det kommer til behovet for selvbestemmelse og autonomi, som kan få konsekvenser for praktisering av selvledelse.
  5. Selvregulering og emosjonell intelligens - (evnen til å oppfatte, forstå og regulere egne og andre menneskers emosjoner) er også en evne som knyttes til selvledelse. Det samme er selvregulering (evnen til å forstå en sosial kontekst og være tilpasningsdyktig i ulike situasjoner).
  6. Alder, kjønn og etnisitet

Alder - yngre mennesker praktiserer mer selvledelse. En mulig grunn kan være at forskjellige generasjoner har hatt ulike oppvekstvilkår med ulike rammebetingelser for og forventninger til praktisering av selvledelsesprinsipper.

Kjønn - Noen rapporterer at det ikke forekommer kjønnsforskjeller, mens andre finner markante forskjeller. Noen har funnet ut at kvinner benytter kognitive og atferdsmessige selvledelsesstrategier i langt større grad enn menn.

Etnisitet - Kulturelle forskjeller kan virke inn på bruk og forekomst av selvledelse siden tenkning og atferd varierer mye fra kultur til kultur. Ulike kulturelle dimensjoner:
1. maktdistanse (flatt eller høyt hierarki)

40
Q

Selvbestemmelses teori

A
41
Q

Den norske arbeidslivsmodellen

A

Den norske arbeidslivsmodellen bygger på samspillet mellom det organiserte arbeidslivet som ivaretar demokratiske rettigheter (staten, LO og NHO), universelle velferdsordninger og økonomisk politikk basert på integritet og stabilitet.

42
Q

Norsk ledelsesmodell

A

Denne modellen er basert på feminine verdier, lav maktdistanse og høy individualisme. Likhet, ansvarlighet og konsensus er sentrale verdier i norsk ledelsesmodell.

Bygger på norsk kultur og tradisjoner - vi har aldri hatt en utpreget sterk adel og maktkonsentrasjon, så likeverd har lenge vært viktig i Norge.

43
Q

Feminin lederstil og maskulin lederstil

A

Feminin lederstil legger vekt på det relasjonelle og omsorg ovenfor andre. Det er mer samarbeidsorientert, mindre kontrollerende og subjektivt rettet mot sine ansattes emosjoner.

Maskulin lederstil har en dominant framtreden som er mer konkurranseorientert. Inneholder mer strategisk planlegging, kontroll og objektiv.

44
Q

Femfaktormodellen

A

Femfaktormodellen er et rammeverk som forklarer fem ulike personlighetstrekk som en kan ha mer eller mindre av. Personlighetstrekk er personlige forskjeller i tendenser i konsistente mønstre i tanker, følelser og handlinger, og er forholdsvis stabile over tid. Dette sier noe om menneskers styrker og utfordringer i forskjellige situasjoner i livet.

45
Q

De 5 trekkene i femfaktormodellen

A
  1. Utadvendthet: (ekstroversjon) - Henter energi av å være med andre
  2. Emosjonell stabilitet: (nevrotisisme): - Foretrekker å være alene, eller sammen med noen få mennesker.
  3. Åpenhet for erfaring - Handler om i hvor stor grad en søker ny kunnskap, nye følelser, erfaringer. De er som ofte kreative, flyende og fleksible.
  4. Omgjengelighet - handler om grad av sjenerøsitet, tillit, empati, imøtekommenhet.
  5. Planmessighet - Handler om å være organisert, ryddig og konkurranseorientert.
46
Q

Jobbkarakteristikkmodellen

A

Jobbkarakteristikkmodellen er den mest dominerende teorien innen jobbdesign, og er en av de mest sentrale teoriene innen arbeids- og organisasjonspsykologi i senere tid.

Modellen er utformet for å bedre forstå forholdet mellom jobbutforming og jobbtilfredshet, motivasjon og jobbprestasjon.

47
Q

Hva forteller jobbkarakteristikk modellen oss?

A
  1. Autonomi: Friheten man har til å gjennomføre oppgavene på den måten man selv føler er best.
  2. Tilbakemelding: Hvor ofte og hvordan type tilbakemeldinger man får
  3. Oppgavens betydning: I hvilken grad arbeidsoppgavene dine påvirker andre
  4. Oppgavens identitet: I hvilken grad du deltar i oppgavens fullførelse
  5. Oppgavens variasjon: Hvor mye variasjon du har i arbeidet ditt.

Modellen sier at opplevelsen av de fem kjernedimensjonenene (jobbkarakteristikker) ved jobben vil føre til tre kritiske psykologiske tilstander hos arbeidstaker:

  1. Arbeidet vil oppleves som meningsfull
  2. Opplevd ansvar for utfall av arbeider
  3. Kjennskap om resultater av arbeidet.

Disse fører igjen til fire resultater:

  1. Høy indre motivasjon
  2. Høy ytelse
  3. Høy jobbtrivsel
  4. Lavt fravær og gjennomtrekk

Disse faktorene sammenhenger med den ansattes behov for læring og vekst

48
Q

Hva motiverer ledere?

A
  1. Eksplisitte motiver - “Hvorfor vil du bli leder?”
  2. Ubevisste motiver - behov for makt, prestasjoner (anerkjennelse), tilhørighet
  3. Personligheten - Big Five
  4. Skyggesider - narsissisme (opptatt av egen stolthet)
49
Q

McClellands prestasjonsmotivteori - 3 ubevisste motiver

A
  1. Prestasjon - Driver av anerkjennelse og status
  2. Tilhørighet - Svakt eller sterkt behov for tilhørighet på arbeidsplassen.
  3. Makt:
    - Orientert makt (Makt for å styre andre),
    - Sosialisert makt (Makt til å påvirke til felles gode)
50
Q

Narsissisme - skyggesiden av lederperonlighet

A

Mer opptatt av sin egen stolthet enn behovene til kunder, medarbeidere og aksjonærer.

51
Q

Definisjon på narsissisme

A

“En uvanlig trang til å være en betydningsfull person med sentral plass i andres oppmerksomhet, oftest i lederposisjon og med opplevelsen av en selvsagt rett til å bestemme over andre og forsyne seg mer av fellesskapets goder”

52
Q

Definisjon destruktiv ledelse

A

Destruktiv ledelse defineres som systematisk gjentakende atferd fra ledere som undergraver organisasjonens mål, oppgaver og ressurser, eller som skader motivasjonen, helsen og trivselen bland de underordnende

53
Q

Passiv ledelse - Ineffektiv og destruktiv ledelse

A

Ineffektiv ledelse: En leder som ikke møter medarbeidernes og virksomhetens legitime interesser

Destruktiv ledelse: Ledelse som bidrar til reduserte resultater og negative konsekvenser for organisasjonen og underordnede.

54
Q

Hvor vanlig er destruktiv ledelse?

A
  1. Studier viser høy forekomst av destruktiv ledelse - Opptil 74% av toppledere i 73 ulike bedrifter oppga å ha minst en ufordragelig leder i karrieren.
    I en annen studie oppga 50-70% av arbeidsstyrken nærmeste leder som den verste, enkeltstående faktoren ved deres jobb.
55
Q

Perspektiver for å forstå destruktiv ledelse

A
  1. Personlighetstrekk: Høy score på nevrotisisme, høy score på psykotisisme, personlighetsforstyrrelse (narsissisme, paranoid, psykopati).
  2. Situasjon: Høyt stress- og konfliktnivå, misnøye med ledelsen, lite personlig utvikling, uinteressant arbeid, lite variasjon, lav opplevelse av kontroll, urettferdighet (skjev fordeling av arbeidsoppgaver, favorittisering)
  3. Integrert: Destruktiv ledelse som et samspill mellom tre komponenter: destruktiv ledere, underordnede og miljøet.
56
Q

Konsekvenser av destruktiv ledelse

A
  1. Lav jobbtrivsel/jobbtilknytning
  2. Økt jobb-familie-konflikt
  3. Alvorlige emosjonelle, psykosomatiske og psykiatriske (inkl depresjon) problemer
  4. Redusert velvære, lav selvtillit, nervøsitet og usikkerhet
  5. Økt risiko for hjerte- og parproblemer
  6. Økt sykefravær
  7. Symptomer på posttraumatisk stresslidelse
57
Q

Hvordan forebygge destruktiv ledelse

A
  1. Rekruttering:
  2. Oppfølging:
  3. Lederutvikling:
58
Q

Utskyvningseffekten

A

At et motivasjonssystem fortrenger og skyver ut et annet

59
Q
A

Amalie (7 decks)

Brainscape helps you reach your goals faster, through stronger study habits.
© 2024 Bold Learning Solutions. Terms and Conditions